Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2009
Бекетова О.Н.,
к. э. н., доцент кафедры
экономики и управления на предприятии
Саратовскогогосударственного
социально-экономического университета
Реформой системного характера на микроуровне выступает реструктуризация – комплексное понятие, затрагивающее все аспекты хозяйственной деятельности субъектов экономики. В научной экономической литературе представлены многочисленные теории, в которых отражены главные механизмы и правила осуществления процесса реструктуризации.
Большинство учёных-экономистов склонно трактовать реструктуризацию как осуществление структурных изменений на предприятиях. При этом под реструктуризацией одни подразумевают кардинальные и радикальные трансформации, другие – последовательные и постепенные преобразования. На российских предприятиях реструктуризация обычно связана с решением задач антикризисного управления, хотя в мировой практике реструктуризация предприятий в рыночных условиях преследует цель быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, мобильности управления, роста показателей эффективности и конкурентоспособности.
Причинами инициирования реструктуризационных преобразований на предприятии могут стать естественный рост предприятия, желание предотвратить кризисные явления и необходимость преодоления уже возникшего кризиса, изменение интересов владельца предприятия, диверсификация видов деятельности и защита от захвата.
В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта и целей реструктуризации можно выделить следующие её виды: естественную; деловую; кризисную реструктуризации. В качестве направлений изменений в деятельности предприятия отмечу производственную, организационную, финансовую, юридическую, маркетинговую формы реструктуризации. Зависимость между причинами реструктуризации, видами, стратегиями и направлениями реструктурирования предприятия пока не нашла отражения в экономической литературе, хотя установление такой зависимости позволит в дальнейшем разработать методики реструктурирования предприятия. Практика показывает, что у значительной части отечественных предприятий основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются в критической ситуации, в рамках арбитражных процедур, когда выбор средств и направлений реструктурирования ограничен, время упущено. Итог – реструктуризация не способствует достижению запланированных ею целей.
Одной из важных причин несвоевременного проведения реструктуризации российских предприятий является отсутствие разработанных и экспериментально проверенных индикаторов, которые послужили бы руководству предприятия сигналом потери устойчивости и началом разработки плана проведения реструктуризации.
Своевременная диагностика потери стратегической устойчивости облегчит раннее выявление изменений условий деятельности и активное встречное управление.
Потерю стратегической устойчивости можно диагностировать с помощью расчёта индикаторов, представленных в табл. 1. Предложенная нами система индикаторов была разработана на основе показателей, выделенных Н.С. Рычихиной [1] для диагностики необходимости реструктуризации предприятия.
Предлагается четыре группы индикаторов, позволяющих выявить необходимость в реструктуризации предприятия и выбрать вид реструктуризации.
На основе расчёта данных коэффициентов возможны следующие варианты управленческих решений.
Если на конец отчётного периода коэффициенты стратегической устойчивости не снижаются, коэффициенты финансовой устойчивости соответствуют нормативным значениям, потребности в реструктурировании предприятия нет.
Снижение коэффициентов стратегической устойчивости при значениях коэффициентов финансовой устойчивости, соответствующих нормативным значениям, свидетельствует о потере стратегической устойчивости предприятием и необходимости проведения естественной реструктуризации. Причиной является стремление руководителей восстановить естественный рост предприятия.
Если на конец отчётного периода коэффициенты стратегической устойчивости снижаются и хотя бы один из коэффициентов финансовой устойчивости ниже нормативного значения, предприятию необходимо срочно проводить кризисную реструктуризацию. Причиной является желание предотвратить кризисное состояние, улучшить финансовые показатели, а если предприятие находится в кризисном состоянии – стремление восстановить финансовую устойчивость и платёжеспособность.
Если на предприятии неразрешимые конфликты между собственниками или существует угроза безопасности предприятия, то рекомендуется проводить деловую реструктуризацию.
Предложенный алгоритм определения потребности в реструктуризации предприятия в зависимости от индикаторов потери стратегической и финансовой устойчивости доступен для расчёта специалистами планово-экономического отдела и поможет руководителю предприятия не только своевременно начать проводить реструктуризацию, но и предварительно определиться с выбором её вида, от которого в дальнейшем будут зависеть стратегия и мероприятия преобразований.
Эффективность проведения реструктуризации предприятий связана с определением её критериев. Целесообразно выделить два типа критериев: жёсткие, которые поддаются количественному измерению, и эластичные, которые не могут быть измерены количественно (рис. 1).
Согласно жёстким критериям, предприятия и организации должны реализовывать рекомендованные инвесторами изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально. Однако в российских экономических условиях применение этих критериев имеет ряд ограничений, связанных с отсутствием стимулов к максимизации прибыли, что способствует её сокрытию, со снижением издержек за счёт сокращения численности персонала, с использованием в производстве низкокачественного сырья и материалов, нецелевым использованием инвестиционных ресурсов, отсутствием контроля за потоками финансовых ресурсов и распределением прибыли.
Таким образом, логично считать реструктуризацию предприятия эффективной, если можно документально доказать, что осуществление рекомендованных изменений привело к достижению стратегических целей в среднесрочной перспективе, например к расширению рынков сбыта, повышению качества продукции и увеличению объёмов продаж. Если же доходы предприятия внезапно выросли, например в результате распродажи товарно-материальных запасов, то это не может являться критерием эффективности реструктуризации, так как имеет одноразовый характер.
Эластичные критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал». Поскольку у большинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночных условиях, важным элементом реструктуризации становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем, получение навыков стратегического планирования, использования конкурентных преимуществ и снижение негативного влияния конкурентных недостатков. Жёсткие и эластичные критерии эффективности в той или иной мере влияют друг на друга. Поэтому, несмотря на то, что эластичные критерии трудно оценить, они могут отражать гораздо более позитивные процессы в деятельности предприятия по результатам реструктуризации.
Литература
1. Рычихина Н.С. Стратегии реструктуризации российских предприятий: региональный аспект // Региональная экономика: теория и практика. – 2006. – № 10.
2. Экономика предприятия / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. – М.: Юнити-Дана, 2007.
