Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    Оптимизация структуры после реорганизации. Опыт объединения филиалов

Оптимизация структуры после реорганизации. Опыт объединения филиалов

Оптимизация структуры после реорганизации. Опыт объединения филиалов

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2005

Денисов В.М, Холодкова В.В.

Экономика России перешла в стадию роста, который сопровождается быстрым увеличением числа сделок по реорганизации и укрупнению предприятий. Телекоммуникационный сектор является примером отрасли, где эти процессы проявляются наиболее масштабно. Компании, вступившие на путь реорганизации, должны непрерывно продолжать преобразования. В первую очередь изменения затрагивают структуру компании и схему внутренних управленческих потоков. Первые шаги по реорганизации, какими бы масштабными они ни были, не гарантируют немедленного достижения заявленных целей. После реорганизации необходимо строить инфраструктуру, отвечающую новым условиям функционирования.

Рассмотрим некоторые аспекты продолжения внутренних преобразований на примере проекта реорганизации одной из крупных компаний телекоммуникационного сектора.

Реорганизация операторов электросвязи в телекоммуникационном секторе в России была ориентирована на создание в каждом федеральном округе единой телекоммуникационной компании. Таким образом, было образовано семь межрегиональных компаний.

Правило образования межрегиональных компаний было следующим: присоединение производилось к компании, находящейся в административном центре округа.

Например, в Центральном округе создано ОАО «Центртелеком» (в его состав вошли ОАО «Электросвязь» Владимирской области, ОАО «Электрсвязь» Калужской области, ОАО «Белсвязь», ОАО «Ивтелеком» и другие). В Северо-западном федеральном округе было создано ОАО «Северо-Западный Телеком» (реорганизация проводилась в форме присоединения к ОАО «ПТС» ОАО «Новгородтелеком», ОАО «Электросвязь» Архангельской области и других).

Процесс формирования межрегиональных компаний завершился к 2003 году. Однако его окончание пока формально. Для того чтобы полностью реализовать возникающие при объединении возможности, необходимо провести внутреннюю перестройку компаний, создать новую функциональную и организационную структуру объединенных предприятий.

Юридическое объединение не приводит к настоящему созданию единой компании — не возникает общего функционирующего механизма. Основная проблема заключается в том, что до объединения каждый филиал или подразделение были самостоятельной компанией, оттого прежние особенности управления длительное время продолжают влиять на все сферы деятельности филиала или подразделения.

Объединение нескольких региональных компаний не приводит к созданию однородной управленческой структуры в новой компании. Все филиалы каждой объединенной компании имеют различную функциональную и организационную структуру, производя и продавая в разных регионах один и тот же набор услуг.

Для создания филиалов, полностью отвечающих стандартам объединенного общества, необходимо в каждом из них внедрить единую технологию работы, порядка учета и прочее. Лишь создание единой инфраструктуры внутри каждого филиала позволит объединенной компании создать однородную систему управления и благодаря этому улучшить работу<1>.

<1> Подобные проблемы возникают независимо от того, в какой отрасли происходит объединение.

Необходимость внутрифирменных преобразований

При объединении компаний происходит существенное увеличение количества структурных подразделений, значительно изменяются процедуры и правила организации управления внутри компании, появляется дополнительный (верхний) уровень управления с правами штаб-квартиры. В связи с этим возникает задача оптимизации внутренней структуры, включая укрупнение подразделений. При этом фактически сохраняются основные черты прежней функциональной организации.

В случае с операторами электросвязи после завершения объединения в ОАО «Центртелеком» на первом этапе будут функционировать 17 филиалов, в ОАО «Волгателеком» — 15 филиалов, в ОАО «Северо-Западный Телеком» — 10 филиалов. В свою очередь, в структуре каждого филиала существует самостоятельная распределенная сеть узлов. Территорией охвата созданного межрегионального оператора является федеральный округ, территорией охвата филиала — область.

Исторически сложившаяся структура телекоммуникационных компаний в России обусловлена отраслевыми особенностями и предполагает наличие нескольких специализированных уровней управления: общество — филиал — узел. Кроме того, в структуре таких компаний могут существовать подразделения нижних уровней (цехи, производства, участки, группы).

После объединения бывшие акционерные общества стали филиалами, а их собственные филиалы — узлами. Общее количество филиалов в структуре общества достигло количества объединенных юридических лиц, общее количество узлов равно сумме бывших филиалов всех компаний. Ранее существовавшие узлы образуют подразделения более низкого уровня. После образования межрегиональных компаний федерального масштаба началось обсуждение целесообразности укрупнения филиалов и узлов в ОАО «Центртелеком», ОАО «Северо-Западный Телеком».

Таким образом, создалась ситуация, когда у каждого межрегионального оператора общее количество подразделений подошло к критическому уровню. При таком количестве подразделений (второго, третьего уровня) возникает проблема управляемости. Управление разнородными по структуре филиалами осложняется административными границами, разными масштабами деятельности, неоднородным набором услуг.

Одной из самых сложных процедур оптимизации структуры является объединение филиалов. Сложность обусловлена необходимостью провести ее, не нарушая непрерывные внутренние технологические процессы. (До этого каждый филиал межрегиональной компании обслуживал отдельный регион, а после их объединения происходит образование новых межрегиональных филиалов внутри компании, обслуживающих несколько регионов). Создание межрегионального филиала представляет сложный процесс, с которым связаны риски различного рода.

Для подготовки проекта по объединению филиалов может быть предложена общая схема анализа рисков, сопутствующих объединению, и вытекающая из нее схема проведения необходимых мероприятий. Их цель — снижение рисков и возможных издержек этого процесса.

Общая схема выполнения проекта

Схема создания межрегионального филиала должна включать следующие основные этапы:

1.

Подготовку и проведение SWOT-анализа рисков, возникающих при создании межрегионального филиала. Обоснование целесообразности создания межрегионального филиала.

2.

Принятие основных решений по объединению акционерами и менеджментом компании. Формирование план-графика мероприятий по реорганизации филиалов. Выбор названия объединенного филиала.

3.

Разработку структурных схем межрегионального филиала с учетом особенностей объединяемых филиалов, проекта штатного расписания. Этап включает подготовку и утверждение «Положения о представительстве», презентацию проекта и его согласование с государственными органами участвующих регионов.

4.

Реализацию процесса объединения филиалов, включая организационно-технические, финансовые и прочие процедуры. Процесс объединения может включать создание представительства, ликвидацию присоединенного филиала, перевод персонала, переоформление активов.

Поскольку одной из серьезных проблем таких преобразований является возможное внутреннее сопротивление персонала, в первую очередь топ-менеджеров объединяемых подразделений, необходимо спланировать и провести ряд мероприятий для снижения возникающей напряженности и рисков отторжения. Проблема лояльности топ-менеджеров в данной статье не обсуждается, однако требует обязательного индивидуального подхода.

Первым этапом объединения является предварительный анализ рисков реорганизации (SWOT-анализ). Он позволяет рекомендовать выбор схемы объединения, дать перечень основных мероприятий, необходимых для снижения риска.

Оценку рисков предлагается проводить с помощью рабочих групп, создаваемых по каждому из направлений оценки. В состав каждой группы должны входить представители штаб-квартиры, руководители и специалисты объединяемых филиалов, консультанты. Такой состав позволяет учитывать все проблемы и специфику филиалов, уменьшить риск ошибок, а также снять психологическую напряженность в коллективах филиалов.

После формирования основного перечня рисков проводятся совместные совещания групп для согласования позиций по каждому направлению, а также для анализа рисков, носящих системный характер.

Предлагаемая организация процесса позволит существенно снизить первоначальную напряженность и достичь согласия по основным вопросам реорганизации, согласовать сроки ее.

Риски проведения внутрифирменной реорганизации

Приведем подробное описание системы возможных рисков, рассматриваемых при проведении SWOT-анализа (первый этап общей схемы выполнения проекта) для проекта объединения филиалов в межрегиональных компаниях телекоммуникационной отрасли.

Были выделены основные направления анализа и сформированы группы рисков: коммерческие, технические, риски систем управления, экономико-финансовые, риски бухгалтерского и налогового учета, риски управления персоналом, общие риски<2>. В качестве примера приведем описание основных рисков одной из самых крупных компаний электросвязи.

<2> Вполне вероятно, что для компаний с другой спецификой деятельности целесообразно будет использовать иную группировку рисков. Однако представляется, что предлагаемый вариант разбиения рисков может быть взят за основу почти в любой отрасли.

1. Коммерческие риски:

1.1.

Временная приостановка реализации маркетинговых и рекламных мероприятий на территории присоединяемого филиала.

1.2.

Изменение цен на услуги с регулируемыми тарифами и правил их предоставления (при регулировании тарифов в регионе).

1.3.

Сбои в системах обслуживания клиентов, сопровождения расчетов.

1.4.

Несвоевременное получение платежей за оказанные услуги.

1.5.

Временные риски при получении статистической информации и оперативной отчетности из-за несогласованности информационных систем филиалов.

2. Технические риски.

2.1.

Нарушение информационных потоков внутри компании.

2.2.

Нарушение оперативности материально-технического снабжения.

2.3.

Задержки составления консолидированной статистической отчетности.

2.4.

Снижение оперативности управления.

2.5.

Сбои в текущем взаимодействии со сторонними организациями и надзорными органами области реорганизуемого филиала.

2.6.

Срыв сроков начала и окончания строительства при непонимании с администрацией регионов.

3. Риски систем управления.

3.1.

Сбои в поддержке пользователей программного обеспечения, используемого в реорганизуемом филиале.

3.2.

Дополнительные издержки из-за простоев при задержке поставок и сбоях в работе с поставщиками из других регионов.

3.3.

Риски информационных потерь из-за несогласованности систем работы с абонентами на первых этапах после объединения филиалов.

3.4.

Срыв сроков обслуживания клиентов.

4.Экономико-финансовые риски.

4.1.

Несовпадение сложившихся подходов к бюджетному процессу, системе раздельного учета.

4.2.

Временные задержки, ошибки при составлении единого бюджета на переходном этапе.

4.3.

Приостановка или задержка текущих процессов инвестирования на переходном этапе.

4.4.

Задержки выплаты дивидендов в присоединяемом регионе.

4.5.

Задержка предоставления отчетности в общество, а также некорректность данных из-за недостаточного контроля за их единообразием.

4.6.

Задержки при осуществлении периодических платежей, связанных с переоформлением документов.

4.7.

Утрата возможности оперативного управления денежными потоками.

5.Риски бухгалтерского и налогового учета.

5.1.

Задержки в предоставлении отчетности в налоговые органы из-за несогласованности форматов, применяемых в филиалах.

5.2.

Возникновение споров по передаче имущества и обязательств (оспаривание даты передачи и обязательств межрегионального филиала).

5.3.

Увеличение рисков потери или некорректного отображения учетных данных.

5.4.

Риски неверного проведения и оформления процедуры наделения имуществом, несовпадения форм расчетных документов, правил формирования сводной отчетности, правил проведения инвентаризации.

5.5.

Дополнительные затраты на разработку программ для конвертации учетных данных.

5.6.

Значительное усложнение работ по сверке расчетов с налоговыми инспекциями, находящимися в разных регионах, а также увеличение вероятности начисления пеней по причине задержки со стороны налоговых органов зачета переплаченных сумм налогов в счет недоимок.

5.7.

Неприменимость региональных налоговых льгот филиалами после реорганизации.

6. Риски по управлению персоналом:

6.1.

Потери высококвалифицированных кадров, повышение уровня текучести кадров, в том числе за счет сокращения и отсутствия преимущественного права у этих работников при оставлении на работе.

6.2.

Нарушение системы кадрового документооборота.

6.3.

Нарушение сроков предоставления государственной отчетности.

6.4.

Нарушение порядка документального оформления и выплат по негосударственному пенсионному обеспечению.

6.5.

Возникновение трудовых споров.

6.6.

Невозможность создания единой тарифной сетки из-за специфики рынка труда в каждом регионе.

6.7.

Недовольство коллектива из-за разницы уровней оплаты труда и социальных пакетов.

7. Общие риски:

7.1.

Размывание ответственности при взаимодействии с местными и региональными органами власти.

7.2.

Неадекватная оценка проблем присоединяемого филиала (местничество).

7.3.

Нарушение сложившихся отношений с местными органами власти.

7.4.

Временные и финансовые затраты на переоформление транспортных средств, на перерегистрацию договоров аренды.

7.5.

Отсутствие четко определенной региональной принадлежности филиала приведет к вопросам при передаче статистических данных.

7.6.

Затраты на подготовку внутренних положений.

7.7.

Риск потери управляемости при координации действий по управлению ГО и ЧС региона.

Основные выводы

1.

Основная часть рисков возникает в переходный период и может быть учтена при разработке плана объединения.

2.

Анализ рисков, связанных с объединением филиалов, должен выявить факторы, ограничивающие возможность объединения или негативно влияющие на процесс создания единого межрегионального филиала (временные задержки, дополнительные финансовые затраты).

3.

Образование межрегионального филиала позволяет создать благоприятные условия для реализации стратегических планов развития общества, повысить управляемость и оперативность.

4.

Необходимо продолжать деятельность ряда подразделений упраздняемого филиала, сохранив их прежнюю дислокацию.

5.

Часть рисков в приведенной системе рисков специфичны — они возникают только при условии создания межрегионального филиала, что характерно для операторов электросвязи России.

Для нейтрализации специфических рисков, связанных с созданием межрегионального филиала (в первую очередь это риск осложнения взаимодействия с местными органами власти в том регионе, где упраздняется филиал), предлагается вводить штатную должность представителя общества. Введение такой должности создаст дополнительный механизм для координации процесса объединения филиалов.

В таком случае представитель общества в регионе непосредственно подчиняется генеральному директору этого общества и подотчетен ему. Оперативное руководство деятельностью представителя может осуществлять первый заместитель генерального директора.

Таким образом, подразделения подчиненного региона, сохраняющиеся после объединения на местах прежней дислокации, будут напрямую подчиняться только директору филиала (см. рис.).

Рис. Схема организации управления в межрегиональном филиале

Важными функциями, которыми может быть наделено представительство общества, являются:

организация взаимодействия подразделений общества с органами государственной власти в регионе, органами местного самоуправления, стейкхолдерами;

участие в разработке программ социально-экономического развития региона;

организация контроля за исполнением внутренних нормативных документов общества, приказов и распоряжений генерального директора общества, за реализацией целевых программ в регионе;

согласование проектов решений органов управления общества, затрагивающих интересы региона;

взаимодействие с подразделениями внутреннего контроля и аудита общества.

Образование межрегионального филиала с учетом рассмотренных принципов позволяет создать лучшие условия для реализации стратегических планов развития общества.

Наибольшая эффективность объединения достигается следующей за объединением оптимизацией инфраструктуры общества. Реорганизация инфраструктуры предполагает, что дополнительно будет проведено укрупнение узлов связи, пересмотрены их задачи и полномочия.

Реорганизация должна сопровождаться созданием единой инфраструктуры (единая система расчетов с абонентами, единая корпоративная сеть), учитывающей новую конфигурацию сети филиалов и узлов. Только тогда объединение даст максимальный выигрыш.

Также по этой теме: