Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    Искусство конкуренции. Конфронтация в бизнесе

Искусство конкуренции. Конфронтация в бизнесе

Искусство конкуренции. Конфронтация в бизнесе

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2006

Лемке Г.

независимый эксперт и консультант,
г. Москва

Дураки говорят, что они учатся на собственном опыте.
Я предпочитаю учиться на опыте других.
Отто Бисмарк

На протяжении длительного времени политики утверждают, что любая война — это продолжение политики другими средствами. В течение столетий, когда «высокие договаривающиеся стороны» не достигали консенсуса, в дело вступал «последний довод королей», и возникшие противоречия разрешались силой. Осознавая последствия возникновения войны и стремясь не допустить такого развития событий, политики и главы государств были вынуждены считаться с интересами своих соседей и их союзников. Как правило, любые действия в сфере политики предварительно тщательно согласовываются с существующими сферами интересов и зонами влияния наиболее значимых ее участников. Это помогает избежать конфронтации во внешней политике. Однако данный порядок действий и учет интересов других заинтересованных сторон в большинстве случаев не свойственен российскому, а в ряде случаев и зарубежному предпринимательству.

Как часто в процессе осуществления повседневной предпринимательской деятельности топ-менеджмент или владельцы различных бизнес-структур, стремясь к удержанию лидерства на рынке, расширению рыночной доли или привлечению новых клиентов, невольно создают поводы, которые воспринимаются рыночным окружением и конкурентами как сигнал к началу конкурентной войны. Преследуя вполне разумные цели, бизнесмен, предпринимая те или иные действия, невольно затрагивает интересы других участников рынка, которые, в свою очередь, вставая на защиту собственных интересов, способны в ответ предпринять направленные против него недружественные действия.

Анализ значительной части конфронтаций, периодически возникающих в бизнесе, показывает, что их основу составляет непродуманная деятельность одного из участников рыночных отношений, который, планируя свои действия на рынке, абсолютно не учитывает интересы других его участников, что и создает casus belli, способствующий инициации агрессивных действий с их стороны. И вот, казалось бы, удачная задумка оборачивается непредвиденными осложнениями и расходами, серьезно затрудняющими достижение сияющих вершин бизнеса, таких близких, но по-прежнему недостижимых. Решение стратегических задач в условиях усиливающейся конфронтации и недружественных действий со стороны конкурентов требует более значительных затрат финансовых и материальных ресурсов, направленных на преодоление сопротивления рыночного окружения.

Между тем незначительные интеллектуальные усилия на стадии планирования и реализации стратегических целей и задач бизнес-структуры способны существенно сократить как затраты и издержки на их достижение, так и сами риски, связанные с возникновением конфронтации или с провоцирующими ее условиями. Учет интересов рыночного окружения при планировании собственной бизнес-деятельности — такая же составляющая бизнес-планирования, как, например, планирование расходов или расчет материальных средств на новую деятельность. Потенциал нелинейного стратегического менеджмента предоставляет в этой сфере дополнительные возможности.

Достичь запланированных стратегических высот, не вызывая зависти и недружественных действий со стороны непосредственного рыночного окружения, — существует ли более благородная задача для приложения интеллекта в бизнесе?

Как не спровоцировать конфронтацию?

Вопросы минимизации внешних рисков, связанные с началом новой или расширением прежней деятельности в бизнесе, затрагивают, как минимум, две стороны этой проблемы.

Во-первых, это задачи и возможности по минимизации ущерба бизнес-интересам рыночного окружения, имеющего собственные интересы и зоны влияния в конкретном сегменте рынка. Явное игнорирование этих интересов способно спровоцировать конкурентно влияющие структуры на ответные недружественные действия или деятельность.

Во-вторых, это предвосхищение и минимизация последствий тех самых недружественных либо конкурентных действий, которые оппоненты предпримут для удержания собственных рыночных позиций, после развертывания новой или расширения прежней деятельности предпринимателем и его бизнес-структурой.

На первый взгляд может показаться, что представленные блоки вопросов одной проблемы имеют мало общего. Действительно, первый блок задач и возможностей по минимизации ущерба интересам конкурентов, как правило, решается на этапе предварительного планирования собственной деятельности. Второй блок, затрагивающий вопросы минимизации самих недружественных действий, в равной степени решается и до начала собственной деятельности, и в процессе ее реализации или расширения. Однако оба этих блока имеют одну общую платформу их решения, и платформа эта — информация, или, если быть более точным, возможно более полная информация об основных участниках рынка, их бизнес-интересах и зонах влияния. В сфере нелинейного стратегического менеджмента вопросами информационного обеспечения ведает система стратегической коммерческой разведки и встроенная в нее система раннего оповещения о действиях или деятельности наиболее значимых и «опасных» рыночных оппонентов.

Решая указанные проблемы минимизации внешних рисков, недостаточно владеть статистической информацией о перспективном противнике. Необходимо представлять себе будущий «театр военных действий» в стратегическом масштабе, т. е. ясно представлять всю картину конкуренции в масштабе отрасли или сегмента рынка в целом, с учетом текущей обстановки в данной сфере бизнеса. Кроме того, практически невозможно, или очень тяжело, спрогнозировать ту или иную реакцию оппонента на собственные действия, если плохо знаешь или представляешь мотивы и образ мышления его руководства, принимающего ключевые управленческие решения. Впрочем, во многом психологическая направленность методик нелинейного стратегического менеджмента сама по себе предполагает хорошую информированность как о лицах, принимающих решения, так и об особенностях психологии и мотивации принятия тех или иных решений. Достижение стратегических целей бизнес-структуры нелинейными методами предполагает предварительный расчет минимизации рисков и их дальнейший контроль при реализации нелинейной стратегии инициатором нелинейных методов. Таким образом, система минимизации внешних рисков является едва ли не основной составляющей всего нелинейного стратегического менеджмента.

Как и большинство используемых нелинейных методов, система минимизации внешних рисков, связанных с началом нового или расширением прежнего бизнеса, была заимствована предпринимателями из военной сферы. С переходом бизнеса на принципы стратегического менеджмента, ориентированного на успешную долгосрочную перспективу деятельности в условиях высокой конкуренции, методы, заимствованные в военной сфере, составили основу технологии «ситуационных комнат». Дальнейшая эволюция современных методов управления привела к возникновению концепции самообучающейся организации, в которой также используются технологии «ситуационных комнат»; применяющие данную концепцию часто даже не подозревают о том, что применяют при этом военное изобретение середины XIX века.

В 1864 г. два старших офицера прусского генерального штаба, занимавшиеся стратегическим планированием, совершили в буквальном смысле слова переворот в военной стратегии того времени. Планируя мобилизационные и иные стратегические действия по развертыванию войск, они поняли, что при условии хорошего знания положения противника, особенностей его тактики и стратегии, порядка развертывания и выдвижения резервов и т.п. можно с большой вероятностью просчитать его действия (или свои действия) в ответ на те или иные стратегические маневры своих войск. При этом был выявлен ряд закономерностей:


-

наиболее достоверно можно рассчитать 3—4 ближайших хода противника;

-

вероятность совершения противником каждого последующего хода уменьшается на величину от 12 до 25%;

-

расчет деятельности противника более чем на 4 хода практически не имеет смысла, поскольку с каждым последующим ходом на вероятность ожидаемых действий влияет все большее количество случайных факторов (не поддающихся учету), дающих свою погрешность.

Теперь для получения картины предстоящих боевых действий отпадала надобность в проведении широкомасштабных маневров — достаточно было проиграть события на карте, а еще лучше на макете местности. С тех пор пресловутый «ящик с песком» твердо вошел в арсенал многих армий мира и с успехом применяется до сих пор. Разработанная немцами методика «Kriegsspiel» — военной игры — позволяла составлять сценарии развития военных действий и наглядно проигрывать ход их реализации, действуя как за свои войска, так и за войска противника — конечно, до известного предела. Осуществляя такие командно-штабные учения на картах и макетах местности и моделируя различные варианты действий своих войск и ответных действий противника, офицеры штаба не только наглядно представляли себе различные сценарии будущего развития событий, но и во многом были способны предвосхищать действия противника.

Метод «Kriegsspiel» предоставлял своим пользователям еще одно преимущество — проигрывая различные варианты начала и развития конкретных событий, он позволял офицерам в реальной боевой обстановке действовать в практически уже знакомых условиях. Кроме того, в ходе сражения офицеры имели представление, к чему приведет та или иная ситуация и как она будет развиваться в дальнейшем. Конечным результатом метода «Kriegsspiel» являлся некий набор различных управленческих решений, выработанных заранее и позволявших уверенно действовать в реальном сражении, не теряя времени на их поиск и проверку в условиях боя. В целом метод давал возможность эффективно действовать на поле боя, экономя силы, опережая противника в действиях, и, в конечном счете, выигрывать время по сравнению с ним, минимизируя при этом собственные потери.

В бизнесе наибольшее распространение получил еще один прием метода «Kriegsspiel», позволяющий намного повысить эффективность собственной деятельности. Просчитав наиболее вероятные реакции оппонента и зная заранее, как он скорее всего поступит в той или иной ситуации, возможно внести коррективы в свои изначальные действия с целью сглаживания остроты развития событий и достижения превосходства с учетом прогноза ситуации в будущем. В ряде случаев подобными просчитанными действиями возможно вообще не «растревожить» свое рыночное окружение, достигая своих стратегических целей и выпадая из поля его зрения. Если же оппоненты начинают реагировать в подобных условиях, то они фактически действуют в предопределенных заранее рамках, как правило, не всегда для них выгодных.

Однако метод «Kriegsspiel» не может быть эффективным без своего информационно-аналитического обеспечения. Как понять, что и в какой момент времени необходимо делать в конкретной ситуации? После определения вариантов возможной реакции оппонентов необходимо выявить и установить разведпризнаки, т.е. те действия или иную активность оппонента, которая раскрывает суть его дальнейших действий и намерений. Как правило, при хорошей предварительной «обкатке» с помощью метода «Kriegsspiel» сценариев развития событий оппонент оперирует в рамках заданных условий и, осуществляя те или иные действия, сам оповещает о том, по какому сценарию на самом деле развивается ситуация. Это позволяет применить определенные ранее стратегии и тактические шаги. В результате предприниматель будет готов заранее нейтрализовать контрмеры оппонента и в полной мере использовать открывающиеся возможности. Тем не менее гораздо чаще бизнесмены как в России, так и за рубежом не в полной мере осознают существующие вокруг них риски, угрозы и возможности, не говоря уже о заранее спланированных и целенаправленных действиях, которые часто остаются вне поля их зрения. Доказательством этого является уже упоминавшееся широкомасштабное исследование середины 90-х годов, проведенное на западноевропейском и североамериканском рынках специализированными консалтинговыми агентствами и посвященное реакции бизнеса на те или иные изменения внешней среды. В результате исследования были установлены следующие закономерности:


-

во-первых, все исследуемые категории коммерческих организаций в меньшей степени реагировали на новые открывающиеся возможности. При этом значительный процент предприятий малого и среднего бизнеса все же использовали эти возможности спустя 4—6 месяцев после благоприятных изменений внешних условий. Предприятия крупного бизнеса либо не реагировали вовсе, либо это происходило по прошествии 12—16 месяцев после благоприятных изменений внешних условий;

-

во-вторых, при наступлении неблагоприятных изменений, ведущих к прямым убыткам или иным неблагоприятным обстоятельствам, бизнес-структуры реагировали в более сжатые сроки. Малый и средний бизнес реагировал в среднем по прошествии 2—5 месяцев после активизации угрожающих изменений внешней среды. Предприятия крупного бизнеса предпринимали меры защитного характера спустя 11—14 месяцев либо не предпринимали их вообще, неся убытки и дополнительные расходы.

 

Впрочем, эти обстоятельства только повышают эффективность метода «Kriegsspiel» в достижении собственных стратегических целей предпринимателя.

Функции по выявлению рисков, угроз и возможностей в равной степени относятся и к классическому стратегическому менеджменту, и к нелинейному стратегическому менеджменту, разведывательное обеспечение которого направлено на первоочередное решение именно этих задач. Непринятие в расчет ответных недружественных действий конкурента является риском, способным значительно осложнить деятельность бизнес-структуры, стремящейся к достижению лидерства. В качестве показательного примера здесь может служить журналистское расследование причин значительного падения в 1993 г. финансовых показателей компании Philip Morris, проведенное известными журналами Fortune и Business Week<1>.

<1> Erdman Andrew. Fall for Philip Morris // Fortune. 1993. May 3; Zinn Laura. Unemployed — and Loving It // Business Week. 1994. July 18.

Компания Philip Morris владела одной из знаменитых торговых марок сигарет — Marlboro, и в 1992 году только в США их было продано 124 млрд пачек. Прибыли от этой торговой марки исчислялись миллиардами, но кое-где Marlboro уступала рынок более дешевым маркам сигарет. Топ-менеджмент компании Philip Morris решил увеличить рыночную долю сигарет Marlboro, и для этого было принято решение о снижении цены в среднем на 20% за пачку. На первый взгляд, принятие такого решения было вполне обоснованным, поскольку незадолго до этого были предприняты маркетинговые исследования. Они подтвердили верность принятого курса, правда, исследования проводились только в нескольких торговых точках штата Орегон, где сигареты Marlboro смогли отобрать четыре пункта у более дешевых марок сигарет. Дальнейшие исследования руководство компании Philip Morris посчитало излишними, поскольку пребывало в уверенности, что остальные конкуренты не обратят на ценовую атаку Philip Morris должного внимания или же будут не в состоянии предпринять эффективные ответные меры, т.е. ситуация будет той же, что и в штате Орегон. Будучи уверенным в успешности предстоящих действий, топ-менеджмент компании Philip Morris отринул все сомнения и варианты негативного развития событий. Положение осложнило и то обстоятельство, что руководством компании не были просчитаны вероятные риски и возможные потери в случае оказания конкурентами противодействия, а также меры ответного характера на действия оппонентов.
Ответ конкурентов не заставил себя ждать. Крупные игроки табачной отрасли также резко понизили цены на свою продукцию, и прибыли катастрофически упали для всех. В результате доход компании Philip Morris сократился на 1 млрд долларов, что повлекло падение курса котировок ее акций сразу на 23% и общее снижение рыночной стоимости компании на 13,4 млрд долларов. Впервые за 25 лет своей деятельности компания Philip Morris не только понесла тяжелый финансовый урон, но и не смогла поправить свое положение, поскольку топ-менеджмент был не готов к такому развитию событий, которые полностью его деморализовали. Не имея заранее подготовленных решений по исправлению ситуации и не найдя их в ходе неожиданного для нее поворота событий, компания объявила о вынужденном увольнении 14 тысяч сотрудников, составлявших 8% от всех занятых, и закрыла 40 фабрик. Учитывая столь неэффективное управление компанией и неспособность топ-менеджмента к руководству в сложных ситуациях, которые можно было предвидеть заранее, совет директоров компании Philip Morris принял решение об увольнении ее ведущих менеджеров, допустивших просчеты в управлении.

Возвращаясь к вопросам использования метода «Kriegsspiel» в бизнесе, следует отметить его высокую эффективность только при условии хорошего знания своих основных оппонентов. При планировании тех или иных действий или деятельности по достижению стоящих стратегических задач предпринимателю необходимо организовать две команды, играющие как за свою структуру, так за структуру своего оппонента. Естественно, что команда «противника» должна очень хорошо знать не только его стратегию, но и представлять мотивы и образ мышления руководства структуры оппонента, принимающего ключевые управленческие решения, а также владеть информацией о его намерениях. Кроме того, необходимо всегда предусматривать различные варианты развития событий — как благоприятных, так и неблагоприятных.

Возможно ли было в случае с компанией Philip Morris просчитать последствия планируемой акции? При наличии желания и информации — безусловно! Главная ошибка топ-менеджмента компании Philip Morris заключалась даже не в том, что он не пытался просчитать действия оппонентов заранее, а в том, что ведущие менеджеры компании, имеющие опыт работы в бизнесе, полностью игнорировали возможности противодействия со стороны оппонентов. Безусловно, положившись на благоприятный исход маркетингового исследования в нескольких торговых точках одного штата, руководство компании Philip Morris полностью исключило неблагоприятный для себя сценарий развития ситуации. Не ожидавшаяся, а потому внезапная, цепь неблагоприятных событий полностью деморализовала руководство компании, лишив его возможности адекватного восприятия и реагирования на происходящее. А имей руководство компании Philip Morris в запасе несколько заранее разработанных и просчитанных (проигранных по методу «Kriegsspiel») альтернативных вариантов развития событий, все могло бы быть иначе.

Существует еще несколько общих рекомендаций, как не спровоцировать или сгладить возможную конфронтацию. Они также заимствованы из военной сферы и в большей степени относятся к тем компаниям, коммерческим и предпринимательским структурам, которые не останавливаются перед использованием в своем наступательном арсенале лобовых, фронтальных атак, наиболее способствующих возникновению casus belli. Рекомендации эти настолько универсальны, что применяются и в военной сфере, и в политике, и в бизнесе практически без изменения основной формулировки; их эффективность доказана самим ходом истории.

-

Чем более жестокие методы использует атакующая сторона, тем сильнее ожесточается ее противник; это приводит к усилению сопротивления, которое необходимо преодолеть. Таким образом, чем ровнее силы, тем разумнее избегать крайних мер, которые приводят к сплочению войск противника и его народа вокруг своих лидеров.

-

Чем настойчивее победитель навязывает свои условия мира путем завоеваний, тем большие затруднения он создает на своем пути.

-

Если победитель достигает своей военной цели, то чем больших уступок он будет требовать от побежденной стороны, тем скорее возбудит у нее стремление попытаться силой изменить сложившееся положение вещей.

 

Как одержать победу до сражения?

...В войне самое главное — быстрота: надо овладевать тем, до чего он не успел дойти;
идти по тому пути, о котором он и не помышляет; нападать там, где он не подготовился...
Сунь-Цзы. Искусство войны

Одержать победу до сражения, а значит, без сражения — это вполне закономерный итог нелинейных стратегических действий или же результат искусного и дальновидного управления бизнесом. Такое управление невозможно без четко определенных стратегических задач в бизнесе и видения путей их решения, однако игра стоит свеч, ведь победа без сражения означает отсутствие затрат на преодоление сопротивления противника, что минимизирует материальные и финансовые затраты при достижении стратегических целей.

Одним из наиболее безопасных путей достижения победы без сражения является упреждение оппонента в замыслах. Замыслы — область весьма умозрительная, относящаяся к нематериальной сфере видения будущего организации, ее миссии и области желаемых достижений в бизнесе, однако непосредственного упреждения в замыслах добиваются вполне конкретными действиями. Разбираясь в текущих тенденциях рынка и осознавая значимость новейших бизнес-процессов и технологий, предприниматель вполне способен обойти своих конкурентов в замыслах. Однако исключительно непрямые методы и дополнительные интеллектуальные усилия не всегда обеспечивают решение этой задачи. Недостаточно обладать вариантами перспективного видения будущего развития ситуации на рынке, выделяя сегменты сфер бизнеса, еще не охваченные достаточным вниманием конкурента. Определяющее значение в решении проблем упреждения оппонента в замыслах приобретают такие качества менеджмента и организации бизнес-процессов, как скорость и быстрота. Именно эти качества позволяют значительно сократить издержки на освоение нового сегмента рынка или видов продукции, в ряде случаев они также способствуют возмещению недостатка ресурсов. Кроме того, быстрые действия, как правило, являются неожиданными для оппонента, влекут за собой деморализацию его руководства и неспособность последнего вовремя и адекватно реагировать на новую угрозу своим интересам.

Увеличение скорости и быстроты касается самых различных аспектов деятельности бизнес-структуры. Необходимо наращивать темпы и скорость:


-

сбора, получения и обработки информации, характеризующей важнейшие показатели рыночных рисков, угроз и возможностей, а также информации, детализирующей планы и намерения конкурентов;

-

доведения важной информации до лиц, принимающих управленческие решения, а также доведения управленческой информации до исполнителей;

-

принятия управленческих решений и их практической реализации;

-

производственных, технологических и иных бизнес-процессов, в том числе организации и развертывания инновационных процессов, необходимых для успешного освоения нового сегмента рынка, выпуска новой продукции или модернизации реализуемого продукта;

-

сбора и получения информации о новейших технологиях, новых направлениях на рынке, новых потребностях клиентов и потребителей.

 

Информационно-аналитическая составляющая стратегии упреждения оппонента в замыслах в значительной степени способствует ее успеху, поскольку действовать максимально быстро и предельно эффективно возможно только при условии обладания наиболее полной и достоверной информацией о рисках и возможностях бизнеса, а также опасностях и возможностях, исходящих со стороны оппонентов. Существует несколько путей достижения эффекта упреждения оппонента в замыслах, впрочем, практически все они были определены и хорошо известны стратегам древности. Пребывая в поиске эффективных методов противодействия противнику и обретения стратегического и тактического превосходства перед боем и в ходе сражения, мастера военной стратегии выделили несколько способов разбить врага, упреждая его в замыслах. В порядке усложнения их можно представить следующим образом:

1. Проникнуть туда (в ту местность), где нет противника, раньше него.

Это способ, используемый в бизнесе наиболее часто. Однако, для того чтобы проникнуть на «незанятую территорию» или сегмент рынка, необходимо владеть информацией об основных направлениях и линиях развития бизнеса оппонентов. В противном случае велика вероятность попытки проникновения по незнанию на уже «освоенную» оппонентом территорию, что может спровоцировать casus belli. Попытка проникновения в сферу реализованных интересов оппонента может привести к ожесточенному конфликту, ибо оппонент, отстаивая свои кровные интересы, способен сражаться «до последней капли крови — своей и противника».

«Незанятая территория» обладает целым рядом достоинств. Во-первых, она позволяет закрепиться и организовать оборону. Во-вторых, заняв территорию и создав систему стратегической коммерческой обороны, можно эффективно парировать попытки оппонентов по выходу на эту территорию, поскольку им придется преодолевать сопротивление и систему экономической фортификации стратегической коммерческой обороны, что не является такой уж простой задачей. В своем трактате «Искусство войны» Сунь-Цзы утверждает: «...кто является на поле сражения первым и ждет противника, тот исполнен сил; кто потом является на поле сражения с запозданием и бросается в бой, тот уже утомлен. Поэтому тот, кто хорошо сражается, управляет противником и не дает ему управлять собой...

...Выйди первым на позиции, к которым он [противник] должен спешить, поспеши вперед туда, где он этого не ожидает. Тот, кто проходит тысячу ли и при этом не утомляется, проходит по незанятой территории...»

2. Идти по тому пути, о котором противник и не помышляет.

Данный способ упреждения оппонента в замыслах сложен в техническом и психологическом отношениях, но в случае реализации и успеха он способен обеспечить глобальное превосходство над оппонентом или превосходство в конкретном сегменте рынка. По сути, это инновационный метод, являющийся одновременно одной из эффективнейших методик нелинейного стратегического менеджмента.

3. Изменить стратегическую ситуацию в свою пользу.

Суть данного способа упреждения оппонента в замыслах заключается в управлении действиями оппонента. Проведением операций по глобальной дезинформации, воздействующей как на стратегию, так и на психологию оппонента, можно скорректировать его деятельность в нужном направлении, уводя от того рыночного сегмента или сферы бизнеса, куда осуществляется непосредственное проникновение. Эффективность операций по глобальной дезинформации значительно повышается в результате демонстрации бизнес-структурой ложных маркетинговых и бизнес-ходов, которые вкупе с информационным воздействием должны повлиять на деятельность оппонента: например, переориентировать топ-менеджмент компании оппонента на другие сферы или сегменты рынка или спровоцировать его к переносу усилий на иные сегменты рынка, освобождая поле для собственной деятельности. Методы нелинейного стратегического менеджмента позволяют эффективно решать подобные задачи, ибо, по утверждению древних китайских философов: «...Искусство обмана состоит в том, чтобы сначала обмануть, а потом не обманывать. Когда не-обман кажется обманом — это обман истинный. Сначала маленький обман, потом большой обман, потом настоящий выпад...»

Еще более конкретные рекомендации дает Сунь-Цзы: «...Уметь заставить противника самого прийти — это значит заманить его выгодой; уметь не дать противнику пройти — это значит показать ему возможный вред этого. Поэтому можно утомить противника, даже исполненного сил; можно заставить голодать даже сытого; можно сдвинуть с места даже прочно засевшего...»

4. Использовать приманку.

Это способ, используемый охотниками с глубокой древности. Хорошо зная и используя потребности и психологию хищника, охотник выставляет в качестве приманки «беззащитную жертву», мимо которой хищник не может пройти, но когда он набрасывается на приманку, сам становится жертвой охотника. По своим характеристикам данный способ упреждения оппонента в замыслах, без сомнения, относится к нелинейным методам. В бизнесе этот способ также очень часто и тесно связан с предыдущим способом, поскольку дезинформация как метод управления оппонентом позволяет более эффективно направить его к приманке, а также показать приманку в наиболее выгодном виде: к примеру, не только показать оппоненту новые перспективные направления бизнеса, за исключением того направления, которое в действительности интересует, но и продемонстрировать практическую нацеленность на них собственной бизнес-структуры. Учитывая разнообразие и разнородность сфер и сегментов рынка, невозможно вообразить многообразие приманок и действий «охотника», способствующих получению желаемой «добычи».

Впрочем, действия «охотника» могут носить и совершенно «дружественный» характер — например, совместное освоение нового сегмента или сферы деятельности с оппонентом. Приманкой в данном случае выступает именно этот сегмент или совместная деятельность, которая на самом деле должна отвлечь оппонента от истинных целей «охотника», увеличив его шансы на освоение «незанятой территории».

Все перечисленные способы значительно повышают собственный КПД, когда они совмещаются с такими важными качествами, как скорость и быстрота в деятельности бизнес-структуры. Предприниматель, способный упредить своих оппонентов в замыслах, добивается неоспоримых стратегических преимуществ в бизнесе без обострения ситуации и конфронтаций и связанных с ними материальных и финансовых потерь. Такая победа до сражения обеспечивает минимизацию затрат и удержание лидирующего положения в бизнесе в условиях конкурентного влияния, не допуская его перерастания в ситуацию корпоративной войны.

Как одержать победу вообще без сражения?

Одной из тактических разновидностей преодоления укрепленной обороны противника силами НОАК (Народно-освободительной армии Китая) до середины 80-х годов являлся метод «просачивания». Выявляя стыки между частями и армейскими подразделениями противника, а также слабые места в его обороне, китайские подразделения скрытно, не вступая в бой, преодолевали линию обороны противника, глубоко проникая в его тылы. Это предоставляло целую гамму возможностей — например, перерезать коммуникации снабжения противника при одновременной двусторонней и внезапной атаке на его позиции с тыла и фронта. Такая стратегия и тактика позволяла минимизировать собственные потери и ставила противника в очень тяжелое положение как в плане обеспечения ресурсами, так и в морально-психологическом плане. Фактически силы НОАК были способны одержать или улучшить свое стратегическое положение вообще без боя и потерь. С течением времени и появлением на вооружении малогабаритных наземных станций радиолокационного обнаружения противника метод «просачивания» во многом утратил свою актуальность — впрочем, это головная боль военных стратегов Китая и полководцев противостоящих ему стран. Тем не менее в настоящее время метод «просачивания» активно используется китайской стороной для освоения российского Дальнего Востока.

Возможно ли одерживать крупные стратегические победы в бизнесе по такому же принципу, т. е. незаметно для оппонентов, обходя их конкурентные позиции в их же сегменте рынка, не привлекая их внимания и не давая им повода для конфронтации? Положительный ответ на этот вопрос дает сама практика зарубежного и российского бизнеса. Вооруженный современными методами ведения бизнеса, менеджмента, организации бизнес-процессов и усиленный применением концепции самообучающейся организации предприниматель вполне способен достичь своих стратегических целей методом, аналогичным тактике и стратегии «просачивания».

Применение принципов метода «просачивания» в бизнесе основано на парадоксе многоцелевого использования методов нелинейного стратегического менеджмента. Никто не утверждает, что нелинейные методы могут применяться исключительно в отношении конкурентов. Поскольку основу методов нелинейных действий составляет интеллектуально-психологическое воздействие одного разума на другой, объектами такого воздействия могут выступать самые различные цели, в том числе потребители продукта или услуг предпринимателя и возглавляемой им бизнес-структуры.

Хорошо ориентируясь в текущих тенденциях рынка, а также признавая важность и применяя новейшие бизнес-процессы и технологии, предприниматель вполне способен значительно улучшить собственные стратегические позиции в бизнесе, «просачиваясь» без боя в сферу деятельности оппонента. Однако такое «просачивание» возможно, только если предприниматель в совершенстве представляет себе надежды и желания своих клиентов и может предвосхитить их потребности. Особое значение имеют не потребности сегодняшнего дня, а то, что потребители, исходя из своих желаний и рыночных тенденций, воспримут как новую, но необходимую им потребность. Учет желаний потребителей и ориентация на конкретные целевые группы пользователей и их интересы — важнейшие факторы, способные оказать решающее влияние на эффективность метода «просачивания» в бизнесе.

Во второй половине 90-х годов прошлого века на российский рынок, среди прочих продуктов, вышел западный брендовый продукт — шоколадный батончик «Mars». Осуществляя конкуренцию с аналогичной западной продукцией, этот продукт завоевал свою нишу и своих потребителей, достигнув определенного уровня продаж и поддерживая данный уровень маркетинговыми и рекламными акциями.
Новый продукт, во многом аналогичный батончику «Mars», — шоколадный батончик «Nuts» начал свое шествие по российскому рынку уже в новом тысячелетии, когда рынок данной продукции был уже в должной мере освоен и поделен между другими аналогичными продуктами. Однако топ-менеджмент компании, продвигавшей «Nuts» на российском рынке, решил совершить прорыв — расширить свою рыночную долю, привлечь новых клиентов и увеличить продажи, которые на тот период составляли не более 5% от уровня продаж шоколадного батончика «Mars».
Главный упор был сделан на тщательный отбор целевой аудитории потребителей данного продукта, которую собирались привлечь конгруэнтной и креативной рекламой продвигаемого продукта, а также форсированием усилий по формированию спроса и стимулированию сбыта.
Реклама шоколадного батончика «Mars» была ориентирована на самые разные возрастные группы потребителей. Продукт рекламировался как доступное средство быстрого утоления голода в различных бытовых ситуациях.
Реклама шоколадного батончика «Nuts» кардинально отличалась по смыслу, содержанию и целевой аудитории. Во-первых, она была нацелена исключительно на молодежь, показывая, что потребление нового продукта модно, продвинуто и «круто». Во-вторых, реклама утверждала, что вместо банального утоления голода батончик «Nuts» «заряжает мозги», позволяя в разных бытовых ситуациях действовать более эффективно. Наконец, реклама содержала не только молодежный сленг, но и была более юмористична по форме представления, нежели реклама батончика «Mars».
Результаты усилий PR и рекламной раскрутки нового продукта с учетом интересов и ожиданий целевой аудитории потребителей продукта не заставили себя долго ждать. По результатам 2004 г. уровень продаж шоколадного батончика «Nuts» составил 60% от уровня продаж аналогичного батончика «Mars». Такой результат был достигнут без каких-либо акций, направленных непосредственно против конкурентов и главного оппонента «Mars» и без обострения конкурентной ситуации недружественными действиями. Освоение рынка прошло практически незамеченным для других его участников, кстати, весьма уверенных в своем превосходстве и устойчивости рыночной позиции. По всей видимости, падение продаж собственного продукта явилось для них неприятным и неожиданным сюрпризом.

Осуществляя незаметное «просачивание» в освоенную оппонентом сферу деятельности или сегмент рынка, можно значительно повысить эффективность собственной деятельности, подкрепляя свои бизнес-ходы нелинейными воздействиями, ограничивающими деятельность и нормальную деловую практику оппонента. Например, реклама «Nuts» размещалась в тех же рекламных носителях и примерно в то же эфирное время, что и реклама «Mars», — этим достигался своеобразный синергетический эффект. Во-первых, сокращалось время воздействия рекламы «Mars» на свою аудиторию за каждый показ рекламы. Во-вторых, из целевой аудитории продукта «Mars» «выбивался» наиболее потребительски-активный сегмент потребителей и клиентов. В-третьих, за каждый показ в рекламном блоке аудитории предлагалась альтернатива — утолить голод, т. е. употребить в пищу продукт, содержащий высокий процент жиров и углеводов (сахар, сливки, какао, шоколад и т.п.), или же «зарядить мозги», не акцентируя внимания на побочных эффектах. Наконец, альтернатива предлагалась в доступной молодежи сленговой и юмористичной форме. Используя слабости в рекламе оппонента и точно рассчитав психологические запросы и потребности своей целевой аудитории, а также учитывая общее содержание рекламных блоков, как правило, всегда включающих рекламу о вреде ожирения, потребления сахара и пользе различных диет, что также воздействовало на подсознание потребителей, менеджеры «Nuts» смогли обойти «Mars» в интеллектуальном поединке. Косвенное ограничение деловой практики конкурента в области рекламы способствовало эффективному и успешному решению задач по расширению объемов продаж и увеличению рыночной доли продукта «Nuts».

Одержать победу без сражения и достичь поставленных стратегических целей незаметно для других участников рынка в их же сегменте деятельности — задача вполне посильная для предпринимателя, готового к интеллектуальному поединку с оппонентом. Однако для результативности своих действий бизнесмен должен:


-

быть посвящен в принципы нелинейного стратегического менеджмента;

-

обладать стратагемностью мышления;

-

иметь конкретные стратегические замыслы и цели в бизнесе;

-

хорошо знать свое рыночное окружение, своих потребителей и клиентов.

 

Метод «просачивания», позволяющий добиваться победы без сражения, может задействовать весь арсенал нелинейных методов, обеспечивая предпринимателям успех в уже освоенных оппонентами рыночных сегментах, оставаясь вне поля их зрения и не вызывая нежелательных ответных недружественных действий с их стороны. Достижение намеченных стратегических целей в бизнесе с учетом интересов рыночного окружения и с соблюдением принципов, не допускающих возникновения casus belli, позволяет бизнесмену успешно конкурировать в своем сегменте рынка и осваивать новые рынки сбыта своей продукции даже в условиях агрессивного конкурентного влияния. В случае же обострения конкурентной ситуации на рынке и при недружественных действиях со стороны оппонентов методы нелинейного стратегического менеджмента предоставляют предпринимателю дополнительные шансы для эффективного отражения опасности.

Также по этой теме: