Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    Стратегии энергетических компаний и организационно-управленческие инновации

Стратегии энергетических компаний и организационно-управленческие инновации

15.01.2015

Стратегии энергетических компаний и организационно-управленческие инновации

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2009

Тимофеев Д.И.,
ОАО «РАО Энергетические
системы Востока»

В условиях «новой экономики» опережающее развитие энергетики зависит не только от процессов либерализации отрасли, но и от повышения эффективности стратегий отдельных энергетических компаний.

Для создания устойчивого конкурентного преимущества российским энергетическим компаниям наряду с повышением технологического уровня производства и реализацией крупных инвестиционных программ необходимо уделять приоритетное внимание управленческим инновациям.

«Новая экономика» и тренды современной энергетики
Динамика технико-экономического развития влияет на эволюцию глобального топливно-энергетического комплекса, которая характеризуется следующими тенденциями [1; 2]:
- смена каждые 40–50 лет доминирующего энергоресурса, но не из-за исчерпания его запасов, а благодаря более высокому качеству нового ресурса;
- прежние энергоресурсы никогда не вытесняются полностью, а лишь снижают свою долю в производстве и потреблении первичной энергии, часто продолжая расти абсолютно благодаря техническому прогрессу и особым нишам предпочтений потребителей;
- каждый следующий доминирующий энергоресурс имеет примерно вдвое более высокое качество;
- за последние 120–140 лет произошло нарушение периодичности 30–50-летних волн смены доминирующих энергетических ресурсов в результате задержки развития очередного претендента на доминирование – ядерной энергетики.

В исследовании аудиторско-консалтинговой компании Deloitte&Touche [3] определены ключевые тренды в современной электроэнергетике: высокие цены на первичные энергоресурсы, интеграционные процессы в отрасли, реструктуризация активов, фокус на «чистую» энергию и распространение возобновляемой энергетики, кадровый кризис, акцент на надёжность энергоснабжения и высокие потребности в капитальных вложениях, усиление государственного регулирования.

Важнейшим трендом является либерализация электроэнергетики. Данный процесс в России вступил в активную фазу в 2000 г., а к 2008 была завершена реструктуризация и приватизация ключевых активов энергетики. Прекратило существование ОАО «РАО ЕЭС России». Несмотря на то, что реформа это, скорее, «процесс», чем «проект», в последнее время появилось множество оценок преобразований отрасли. Официальная оценка [4] фиксирует большую работу в 2001–2008 гг. по формированию новой отраслевой нормативно-правовой базы, значительные структурные изменения и масштабные частные инвестиции, которые были привлечены в отрасль (797,51 млрд руб.). Экспертные оценки колеблются от умеренно оптимистических [5] до жёстко критических отзывов [6; 7]. Первые концентрируются на рисках дальнейшего процесса реформирования (замедление либерализации, изменение модели энергорынка, избыточное государственное регулирование), а вторые делают акцент на технические и организационные проблемы электроэнергетики (снижение резервов, рост потерь в сетях и удельных расходов топлива на станциях, снижение эффективности системы управления). Между тем реальный успех или провал реформы зависит не только от институциональных преобразований, проводимых на макроэкономическом уровне, но и от стратегий отдельных энергокомпаний, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества.

Технологические и организационные составляющие конкурентного преимущества энергокомпании
Совокупность материальных и нематериальных «ресурсов развития» формирует технический и организационный потенциал энергокомпании. Технический потенциал задаётся совокупной эффективностью применяемых технологий, состоянием основного оборудования, процессами простого и расширенного воспроизводства производственных фондов, а также результативностью НИОКР и инноваций. Организационный потенциал формируется за счёт применения передовых методов организации труда, внедрения адекватных современным требованиям организационных структур и бизнес-процессов, а также за счёт квалификации и опыта, корпоративной лояльности и мотивации персонала. Взаимосвязь технологического и организационного потенциала заключается в том, что без изменения способов организации труда и повышения квалификации персонала (а в более широком смысле – институциональных преобразований предприятия) практическое внедрение передовых технологий невозможно [8].

Для оценки технического и организационного потенциала ОГК, ТГК дальневосточных энергокомпаний, а также выявления связи между их финансовыми показателями и организационно-техническим уровнем производства была применена следующая методика:
- технический потенциал оценивался через соотнесение численности промышленного персонала и комплекса технических показателей, характеризующих эффективность производственной деятельности энергокомпании (установленная мощность – электрическая и тепловая, удельные расходы топлива на выработку электроэнергии и теплоэнергии, отпуск электроэнергии и теплоэнергии, коэффициент использования установленной мощности);
- организационный потенциал оценивался через соотнесение численности административно-управленческого персонала и ряда финансово-экономических показателей, описывающих эффективность хозяйственной деятельности энергокомпании (выручка от реализации, рентабельность собственного капитала (ROE), отношение дебиторской и кредиторской задолженности, капитализация).

Капитализация оптовых генерирующих компаний (ОГК) зависит главным образом от организационного потенциала (рис. 1), а её рентабельность обусловлена эффективностью производственных процессов (коэффициент корреляции 0,84 и 0,63 соответственно). Деятельность ОГК прозрачна и понятна инвестиционному сообществу, что приводит к наибольшему соответствию между финансовыми показателями и организационно-техническим потенциалом ОГК по сравнению с другими энергокомпаниями. Более того, по ОГК тесная связь «капитализация – организационный потенциал» наблюдалась также во время падения российского фондового рынка во 2-м полугодии 2008 г. (коэффициент корреляции 0,83).

 

 

Для территориальных генерирующих компаний (ТГК) характерны разрывы между оценкой их инвестиционным сообществом и фактическим уровнем организационной и технической эффективности. Это подтверждается отсутствием статистически значимой связи между капитализацией ТГК и их основными технико-экономическими показателями. Функционирование ТГК на двух различных рынках (теплоэнергия и электроэнергия) существенно затрудняет их оценку для инвесторов.

Что касается дальневосточных энергокомпаний, то их уровень капитализации и рентабельность зависят главным образом от организационного потенциала (коэффициент корреляции 0,65 и 0,63 соответственно), что обоснованно, учитывая высокий износ их основного оборудования. Данные компании являются наименее понятными и прозрачными для инвесторов, поскольку результаты их функционирования зависят от режима регулирования, связей с местными органами власти и удержания монопольного положения на рынках электроэнергии и тепловой энергии.

Для сравнения приведу оценки величины организационного капитала американских энергетических компаний (табл. 1), который складывается из корпоративных знаний, интеллектуального, человеческого и клиентского капитала [9].

 

 

Самые инновационные энергокомпании, например AES, уделяют значительное внимание развитию нематериальных активов, что приводит к превышению их капитализации над балансовой стоимостью активов (основного оборудования).

Таким образом, эмпирически подтверждается, что для достижения устойчивого конкурентного преимущества современной энергокомпании необходимо разрабатывать уникальные стратегии, которые направлены прежде всего на увеличение их организационного потенциала. Основным инструментом при этом должны являться управленческие инновации, позволяющие повысить эффективность управленческих и производственных процессов.

Управленческие инновации как основа корпоративных стратегий в энергетике
В современных условиях глобализации, научно-технического прогресса и экономики знаний доступ к технологиям является необходимым, но недостаточным условием для обеспечения высокой конкурентоспособности предприятий. Один из основоположников ресурсного подхода в стратегическом менеджменте Г. Хэмэл на основе анализа деятельности крупнейших транснациональных компаний выявил, что главная причина их успеха – это управленческие инновации [10]. При этом технологические и производственные инновации имеют меньший потенциал с точки зрения обеспечения устойчивого конкурентного преимущества компании.

В национальном докладе Ассоциации менеджеров России [11] на основе изучения передовых отечественных компаний сделан вывод о том, что управленческие инновации в национальной экономике вторичны относительно технологических, и это существенно сдерживает их развитие. Российские компании в основном ориентируются на инновации, базирующиеся на зарубежном опыте, а основными препятствиями при реализации управленческих нововведений на практике является сопротивление со стороны персонала.

В отношении российской энергетики тезис о приоритете наращивания организационного потенциала энергокомпаний за счёт инноваций в области управления обусловлен двумя причинами – малой эффективностью основного оборудования (табл. 2) и низкой производительностью труда по сравнению с мировыми показателями.

 

В 2004 г. производительность в отечественной энергетике составила 1073,6 МВтч на одного работающего по сравнению с 2700 МВтч в Малайзии, 7–8 тыс. МВтч в Китае и Корее, почти 9 тыс. МВтч в Бразилии. В российской электроэнергетике работает около 860 тыс. человек, что явно избыточно – по международным меркам в отрасли не должно работать более 250–300 тыс. человек [13].

Согласно Концепции технической политики в электроэнергетике России до 2030 г. планируется кардинально изменить технологический уклад в российской энергетике. Прогнозируется повышение КПД тепловой генерации на природном газе с 34 до 50%, а угольной – до 42–46%. Прогресс будет достигнут за счёт замены в газовой генерации паросилового цикла на парогазовый, а также применения новых технологий в угольной генерации. Данные технологии будут применяться в равной степени всеми ОГК и ТГК, а поставщиками оборудования для конкурирующих энергокомпаний будут являться одни и те же иностранные и отечественные машиностроительные компании [14]. Таким образом, технический потенциал не сможет выступить в качестве главной составляющей устойчивого конкурентного преимущества ОГК и ТГК на национальном рынке энергии и мощности.

В глобальном масштабе будущий, а тем более существующий технологический потенциал российских энергокомпаний также не является уникальным конкурентным преимуществом. Внедрение системы управления качеством и концепции бережливого производства в прошедшее десятилетие в европейской энергетике привело к хорошим результатам: сроки капитального ремонта сократились более чем на 30%, эффективность использования горючего выросла на 5%, на 63% улучшилось качество обслуживания клиентов в электрических сетях [15]. Аналогичные изменения должны произойти в российской энергетике в ближайшие десятилетия.

Станет ли энергетика «тормозом» или «локомотивом» социально-экономического развития России, зависит от успешного запуска инновационного процесса в отечественных  энергокомпаниях и разработки уникальных корпоративных стратегий, позволяющих создавать акционерную и общественную стоимость за счёт организационноуправленческих инноваций.

Литература
1. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. – М.: ВлаДар, 1993.
2. Макаров А.А. Мировая энергетика и Евразийское энергетическое пространство. – М.: Атомэнергоиздат, 1998.
3. Deloitte&Touche Serving the Power& Utilities Industry-2006: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: deloitte.com/.
4. О ходе реформирования электроэнергетики в Российской Федерации: доклад министра энергетики РФ Государственной Думе Федерального Собрания РФ. 2008.
5. Шнайкер К., Хайман Д., Чистяков Е. Игра продолжается // Вестник McKinsey (спец. вып.). – 2008. – № 3.
6. Кудрявый В.В. Кризис электроэнергетики углубляется // Советская Россия. – 2007. – № 12.
7. Справка о реформировании электроэнергетики России / Институт проблем естественных монополий. – М., 2007.
8. Балабанова Е.С., Грудзинский А.О. Институциональные условия трансфера технологий // Социс. – 2001. – № 4.
9. Osterland Grey Matters: CFOs Third Annual Knowledge capital scorecard // CFO magazine. – 2001. – 1 Apr.
10. Хэмэл Г. Что есть что в управленческих инновациях // Harvard Business Review (рус. издание). – 2006. – Март.
11. Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях: Национальный доклад. – М.: Ассоциация менеджеров, 2008.
12. Концепция технической политики в электроэнергетике России до 2030 года: [Электронная версия]. – Режим доступа: rao-ees.ru/ru/invest_inov/concept_2030.pdf.
13. Проблемы реформирования российской электроэнергетики: доклад Центра стратегических разработок. 2007 г.: [Электронная версия]. – Режим доступа: csr.ru.
14. Оценка рынков СМР, ПИР и оборудования, необходимых для реализации проектов пятилетней инвестиционной программы холдинга по объектам тепловой генерации на период 2006–2010 гг.: доклад / ЗАО «Консалтинговая группа Прогрессор». – М., 2007.
15. Де Вит П., Гало Л., Сени Л., Хоман Я., Шнайкер К. Бережливая энергетика // Вестник McKinsey (спец. вып.). – 2008. – № 3.

Также по этой теме: