Консультант-хамелеон

Для увеличения картинки наведите мышкой
Цена
260 руб
Автор: Холмс Э.
Год издания: 2006

Количество   -шт+В корзинуВ корзинеПерейти в корзину Подписаться
Книга является практическим руководством для консультантов, работающих в различных сферах.
 Подробнее
Описание
Основываясь на собственном опыте, автор предлагает оригинальную концепцию и модели консультирования. Наличие в названии слова «хамелеон» означает способность консультанта адаптировать свое поведение, подходы и стиль работы под клиента, что делает консультанта советником, достойным доверия.

В книге раскрываются основы организационной культуры, методы и схемы использования концепции понимания культуры в консультировании, содержатся рекомендации по оказанию практической помощи в создании консалтинговой фирмы, обладающей конкурентным преимуществом.

Книга адресована специалистам по консалтингу, а также топ-менеджменту компаний и организаций, обращающихся к помощи консультантов.
Характеристики
Автор издания (Автор)
Холмс Э.
Год издания (ГодИздания)
2006
Номер ISBN (Номер)
5-8018-0294-0
Издательство
Дело и сервис
Формат
240 стр., формат - 60x90/16
Тип книги
Консультирование, адаптирование к организационной культуре (Пер. с англ.)
Единица измерения (ЕдиницаИзмерения)
16497
Объем издания (Объем)
0
Тип номенклатуры (ТипНоменклатуры)
Издание
Рецензия
Array
Содержание
Предисловие
Введение

Часть I. Основы понимания культуры
1. Как понимание культуры соотносится с умением понимать эмоции и НЛП?
2. Организационная культура
3. Модель понимания культуры

Часть II. Применение концепции понимания культуры в консультировании
4. Понимание культуры и процесс консультирования
5. Ведение дел с клиентами
6. Продажа услуг и управление продажами
7. Работа над проектом и управление работой над проектом
8. Управление отношениями

Часть III. Создание понимающей культуру фирмы
9. Понимание культуры и конкурентное преимущество
10. Создание консалтинговой фирмы, понимающей культуру

Рекомендуемая литература
Фрагмент книги

Введение

Случалось ли так, что вы делали превосходную работу, а потом обнаруживали, что клиент отказался от ваших рекомендаций? А может быть, вы один из тех многих консультантов, которым не удалось установить хорошие отношения с клиентом, и вы предпочли сами отказаться от работы, либо клиент сам отказался от ваших услуг? Если вы когда-либо испытали разочарование, возможно, теперь это почти уже стерлось в памяти. Если же в вашей консалтинговой карьере еще не было неудач, прочитайте эту книгу и постарайтесь сохранить ваш послужной список безупречным.

Прежде чем продолжить, возможно, вы захотите ответить на вопросы анкеты, приведенной в начале части 3. Это поможет вам понять, насколько ваша фирма способна понимать культуру. Когда вы прочитаете эту книгу, то сможете решить, какой степени понимания культуры вы хотите достичь.

Консультирование представляет собой смесь  творчества и дисциплины; и то, и другое необходимо, чтобы оказанные вами услуги высоко ценились. Если не хватает одного из этих двух факторов, возникает дисбаланс, который приводит не к самым оптимальным результатам. Творчество – это выработка решений и предложение новых продуктов и услуг, которые способны помочь в решении сложных задач, стоящих перед организациями. Это очень важно, потому что многим компаниям все труднее лавировать в обстановке постоянно происходящих перемен, одновременно осуществляя повседневную деятельность. У них нет просто времени на анализ проблем и размышлениях об их последствиях для бизнеса.

Дисциплина – это способность преодолеть препятствия на пути перемен путем работы в тесном сотрудничестве с персоналом клиентской организации и поддержания энергичности и настойчивости, необходимых для выполнения работы. Многие организации не в состоянии довести до конца проекты по проведению изменений, независимо от того, что является их движущей силой – технология или бизнес. Часто мешают другие обстоятельства, например, служебные отношения, или люди устают и «опускают руки». Первоклассный консалтинг также требует внимания к управлению отношениями и способности воспринять стиль работы клиента.

*****

Глава 3. Модель понимая культуры. Подраздел «Способ оценки культуры»

Представленная в этом разделе модель организационной культуры была разработана Робом Гоффи и Гаретом Джонсом, и  описана в их книге «Характер корпорации» (“The character of corporation”). Модель и прилагаемая к ней анкета воспроизводятся с разрешения издательства HarperCollins.

Модель Гоффи и Джонса была выбрана из-за своей простоты и доступности. Существуют сотни определений и множество моделей культуры, и если кому-либо требуется использовать культуру в практической ситуации, ему придется остановиться на одной широко применяемой модели. Поскольку в консалтинговой профессии полагаются на простые инструменты и системы, фирмы и консультанты отвергнут все чрезмерно сложное. Поэтому необходимо было выбрать модель культуры, которую можно легко понять (используя подходящие метафоры) и которую приняли бы консалтинговые фирмы. Модель Гоффи и Джонса – одна из немногих встретившихся мне, удовлетворяющая этим условиям. Она строится на двух аспектах: общительности и солидарности.

Общительность

Общительность является оценкой дружелюбия членов сообщества на работе и вне работы. В обоих случаях общительность показывает, что люди в коллективе хорошо относятся к другим. Коллеги по работе обмениваются открытками и общаются, как это делают родственники и друзья. Высокий уровень общительности дает много преимуществ: это делает обстановку на работе приятной для работников, способствуют повышению морального состояния и созданию командного духа, способствуют командной работе и творчеству, создает среду, в которой работники готовы приложить дополнительные усилия ради своих коллег и, в конечно счете, для своей фирмы — обычно они работают, пока не выполнят работу, а не уходят, как только настанет официальный конец рабочего дня.

Однако у высокой степени общительности есть и «темная» сторона, что может иметь серьезные последствия для фирмы. Это допустимость плохой работы, когда коллеги прикрывают ошибки других, преувеличенная забота о необходимости прийти к консенсусу при принятии решений, возможности появления клик и неформальных группировок, которые могут использоваться для подрыва установленного порядка действий.

Солидарность

Солидарность основана на выполнении заданий, в работе над которыми работают люди, имеющие общие интересы. Чтобы гарантировать успех, эти задания должны иметь четко сформированные цели, должны быть увязаны с личными выгодами (такими как премии, повышение зарплаты и продвижение по службе). Главное отличие солидарности от общительности состоит в том, что задания могут быть выполнены, даже если занятые в работе над ними люди не испытывают симпатии друг к другу. В организациях с высокой солидарностью часто бывает жесткая дисциплина, все направлено на достижение целей, а это нравится персоналу, акционерам и потребителям. В таких организациях общительность играет далеко не главную роль в выполнении работы.

Одной из самых больших проблем организаций с высокой степенью солидарности, хотя, может быть, это не так уж и плохо, является то, что сосредоточенность на целях может достигаться за счет тех, кто попадается на пути; надо сделать или умереть, это жесткая борьба за выживание. Такую среду сложно принять тем, кто предпочитает более дружелюбные отношения на работе.

Таким образом, культура организации определяется сочетанием этих двух аспектов, в результате чего можно выделать четыре обобщенных типа культуры.

На основе общительности и солидарности выделяют 4 типа организационных культур:

О
б

щ

и

т

е

л

ь

н

о

с

т

ь

 

Высокая

 

 

 

Низкая

 

Сетевая

 

Общинная

 

Фрагментарная

 

Коммерческая
Низкая
Высокая
      

                Солидарность

 

Рис. 3.4 Четыре культуры

Отзывы
Добавить отзыв
Оцените товар:
Ваше имя
Достоинства

Недостатки

Комментарий

Тут еще никто ничего не писал, стань первым!

Ранее просмотренные страницы

Список просмотренных товаров пуст
Список сравниваемых товаров пуст
Список избранного пуст
Ваша корзина пуста