Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №4 год - 2011
Дранко О.И.,
к. ф.-м. н., доцент, Московский
физико-технический институт (МФТИ),
olegdranko@gmail.com
Ириков В.А.,
д. т. н., профессор, Московский
физико-технический институт (МФТИ),
irikov41@mail.ru
В России поставлена задача удвоения ВВП в течение 10 лет (2004–2014 гг.) и создания национальной инновационной системы. Мировой финансовый кризис 2008–2009 гг. притормозил развитие страны, но он завершается. И необходимы инструменты ускоренного развития предприятий.
Перед каждым предприятием стоит вопрос об определении основных направлений деятельности, выборе рекомендуемой стратегии развития.
На некоторых предприятиях России метод «затраты–эффективность» хорошо себя зарекомендовал, и уместно поставить вопрос о массовом тираже технологий инновационного развития для многих крупных и средних предприятий.
Методика генерации и сбора мероприятий
Определение первоочередных мер наиболее эффективно начать с проведения совещания-семинара: интенсивной 3–5-дневной коллективной работы руководства и ведущих специалистов с консультантами, по 12–14 часов в день с полным отрывом от «текучки». Затем в течение 3–4 недель ведется уточнение и доработка разработанных проектов.
Цель первоочередных мер – предельно быстро начать создавать условия и заделы для улучшения ситуации. Эти меры включают экспресс-диагностику состояния предприятия, укрепление «боевого духа», создание управленческой команды, выработку первой версии стратегии и программы развития, прежде всего выявление и быстрое (за 2–3 месяца) использование уже имеющихся резервов, мотивацию персонала и т. п.
В качестве источника предложений могут выступать мероприятия плана оргтехмероприятий. Очень часто они зафиксированы в приказе № 1 по организации. Но, как правило, план оргтехмероприятий курируется службой главного инженера и ориентирован только на техническое развитие. При комплексном развитии предприятия целесообразно обратить внимание на новые рынки и продукты, организационные изменения, сокращение затрат и управление активами [4].
Впоследствии целесообразна углубленная проработка главных направлений, таких как изменения ассортиментной политики, оргструктуры, освоение новой системы управления финансами, переподготовка персонала и др., дающих основной результат, но требующих более продолжительного времени на реализацию.
Построение зависимости «затраты–эффективность»
«Затраты–эффективность» – очень простой метод. По сути, это метод однокритериальной одноресурсной оптимизации. У этого метода есть ограничения и условия применимости:
1) все проекты имеют одинаковую продолжительность;
2) все проекты начинаются в одно время.
Условия 1) и 2) означают невозможность реинвестирования полученной прибыли. Другая формулировка «Мероприятия начинаются и завершаются в плановом периоде»;
3) все проекты независимы, исключение любой части проектов не влияет на реализуемость других;
4) возможна частичная реализация проекта. Требуется пропорциональная доля ресурсов, и достигается пропорциональный эффект. Это требование упрощает применение дискретных методов формирование портфелей. На практике почти всегда ограничение не очень жесткое, при большом количестве мероприятий ресурс изменяется;
5) есть один количественный показатель, который определяет эффект проекта (как правило, используется прибыль, или объем продаж, или стоимость бизнеса и т. п.);
6) есть один количественный показатель, который является «узким местом» для выполнения проекта. Такими лимитирующими факторами могут быть: инвестиции, производственные мощности, производственный персонал, время.
Как принять решение о выборе из перечня предлагаемых проектов те, которые обеспечивают максимальный эффект? В качестве правила определения приоритета проектов выбирается не максимальный эффект, не минимальные вложения, а максимальная удельная эффективность. В нашем случае – отношение эффекта к затратам:
Эффективность = Эффект / Затраты
Для построения портфеля проектов, рекомендуемых к реализации, отбираются проекты с максимальной эффективностью, то есть выбираются мероприятия с эффективностью не хуже некоторого порогового значения.
Для определения порогового значения:
1) проекты упорядочиваются по степени убывания эффективности;
2) предварительно рассчитываются суммарные затраты и суммарные вложения по наиболее эффективным проектам;
3) порог определяется, когда мы достигаем требуемого суммарного эффекта или возможных совокупных затрат.
Свойства кривой «затраты–эффективность»:
1) кривая всегда выпукла вверх, так как мы самые «крутые» проекты располагаем вначале;
2) при заданных ресурсах получается максимальный эффект(1). Ранжирование наиболее эффективных проектов позволяет рассчитать «упущенную выгоду», то есть возможность получения меньшего результата при выборе другого набора мероприятий;
3) при заданном (требуемом) эффекте определяются минимальные затраты. Эта же технология позволяет определить возможность достижения цели, которая может быть и не достижима;
4) правило Парето «20 ? 80»(2): 20% ресурсов обеспечивают 80% достижения эффекта. Это правило активно используют для выделения основных статей доходов, затрат и т. п.
Замечание: обратная часть правила: 80% затрат дают только 20% эффекта.
Отсюда вывод: может, не следует реализовывать все предлагаемые проекты, так как на следующем цикле планирования и анализа могут возникнуть новые интересные проекты. Следует иметь более широкий перечень проектов (100% / 20% = 5-кратный), чем имеется ресурсов для их реализации;
5) кредитный процент. Если есть возможность привлечь дополнительные средства на реализацию части проектов, то выгодно реализовывать ту часть проектов, у которой отношение «прибыль/затраты» выше кредитного процента (за соответствующий период);
6) депозитный процент. Если есть возможность положить часть денежных средств на депозит и получить дополнительный доход, то следует ввести новый проект «депозит» и далее поступать по алгоритму;
(1) Чтобы не рассматривать задачи полного перебора, сделаем оговорку, что в случае если ресурсное ограничение попадает на середину проекта, то ресурсы добавляют или убавляют до реализации полных проектов.
(2) Естественно, что «20» и «80» – образные, это может быть «10 ? 90» или «30 ? 70».
7) ошибки в оценке доходов (завышение) и оценке затрат (занижение) в одинаковое число раз не изменяют порядок проектов (приоритеты). Поэтому допускается возможность ошибок (в разумных пределах), так как это не влияет на основные выводы. В приведенном ниже примере видно, что эффективность может различаться на 2–3 порядка.
Пример использования технологии
В табл. 1 и на рис. 1 приведен пример анализа мероприятий, включаемых в план развития некоторого предприятия. Решение о реализации мероприятий было принято на пороге отсечения 200%. При совокупных затратах 4 млн руб. ожидаемый эффект составлял 21 млн руб.
Высокая эффективность части мероприятий обусловлена прежде всего организационным характером, а значит, невысокими вложениями капитала, а достигаемые результаты могут быть значительные.
Связь метода «затраты–эффективность» и показателя «Индекс прибыльности (PI)»
Метод «затраты–эффективность» дает максимальный результат при ограничениях на ресурсы. Рассмотрим с этой точки зрения методы выбора инвестиционных проектов.
Эффектом инвестиционного проекта является чистый дисконтированный доход NPV (Net Present Value), затратами – инвестиции I. То есть отношение эффекта к затратам равно NPV / I = PI –1, по определению показателя PI (индекс прибыльности).
Таким образом, для формирования портфеля проектов с максимальным результатом при условии ограничения на бюджет инвестиций следует отобрать проекты с максимальным значением индекса прибыльности PI.
Почему в учебниках по финансовому менеджменту (особенно переводных американских) основным критерием указывается чистый дисконтированный доход NPV? Скорее всего, принимаются во внимание условия финансирования. При ограничениях на объем возможного финансирования максимальный результат получается при использовании критерия PI. Это ситуация многих предприятий России. Если есть возможности неограниченного финансирования (на фондовом и/или кредитном рынке), то максимальный результат будет получен при выборе проектов с максимальным чистым приведенным доходом NPV. Это ситуация развитых финансовых рынков (прежде всего США).
Результаты
Описанная методика является частью комплексной работы по улучшению финансово-экономических показателей. По опыту опубликованных консультационных работ, достигнутые результаты составляют: ОАО «Салаватстекло» – более чем в 3 раза, ОАО «Уфимский мясоконсервный комбинат» – более чем в 2 раза, ОАО «Владимирский завод «Электроприбор» – более чем в 3 раза. Это типовые результаты для многих предприятий, с которыми проводили консультационные работы по формированию программ развития.
В частности, применение описанного метода (к частичному перечню проектов) позволяло до 2 раз сократить объем капвложений на техперевооружение при несущественном сокращении достигаемого результата.
В дополнительной статье предполагается рассмотреть анализ ассортимента по показателю маржинальной рентабельности, который является частным случаем метода «Затраты–эффективность».
Литература
1. Балашов В.Г., Ириков В.А. Технологии повышения финансового результата: Практика и методы. – 2-е изд. – М. : МЦФЭР, 2009.
2. Бирюков С.Е., Хайниш С.В. От стратегии выживания к стратегии активного развития: практика реформирования и финансового оздоровления ОАО «Владимирский завод «Электроприбор». Из опыта управленческого консультирования. – М. : МНИИПУ, 2001.
3. Дранко О.И. Финансовый менеджмент: Технологии управления финансами предприятия. – М. : Юнити-Дана, 2004.
4. Дранко О.И. Прогнозирование финансового состояния предприятия на базе финансовой отчетности // Управленческий учет. – 2010. – № 3.
5. Кох Р. Революция 80/20. – Мн. : Попурри, 2004.
