Управление проектами

Учебник является изданием самого авторитетного фундаментального труда из всех когда-либо изданных на Западе, раскрывающего суть перехода от неформального к формальному и системному подходу к такой профес­сиональной дисциплине, как управление проектами.

В книге отражены все этапы проектирования, в том числе: интегрирование про­ектной стратегии организации, определение объема проекта, разработка проект­ного плана, управление риском в процессе проектирования, календарное планиро­вание ресурсов, сокращение продолжительности проекта, лидерство в управлении проектными командами, использование аутсорсинга, измерение и оценка состоя­ния проектирования, закрытие проекта и др.

В пятое издание внесен ряд изменений, в частности: включено пять дополни­тельных глав, одна из которых посвящена «быстрому» проектному менеджменту; термины и концепции доработаны с учетом Свода знаний по проектному менед­жменту; в содержание главы 14 включены ретроспективы проекта; во многих гла­вах обновлены упражнения для студентов и примеры.

Книга адресована управленческому персоналу компаний, использующему проектирование для достижения стратегических целей организации. Она также окажет неоценимую помощь преподавателям, аспирантам и студентам, изучающим содержание, функции и практические методы управления проектами.

Об авторах
Предисловие
Памятка изучающим
Благодарности
Примечание для студентов

Глава 1. Управление проектом в современных условиях

Что такое проект
Жизненный цикл проекта
Менеджер проекта
Важность управления проектом
Управление проектом сегодня: интегрированный подход
Интегрирование проектов со стратегическим планом
Интегрирование проектов с помощью портфельного менеджмента
Интегрирование процессов реализации действующих проектов

Глава 2. Стратегия компании и отбор проектов
Процесс стратегического управления: обзор
Четыре составляющие стратегического процесса управления
Планирование сценариев: дополнение к традиционному стратегическому планированию
Потребность в эффективной портфельной системе управления проектом
Проблема 1. Разрыв в реализации стратегии
Проблема 2. Политика организации
Проблема 3. Конфликты ресурсов и мегапроектная среда
Портфельная система управления
Классификация проектов
Финансовые критерии
Нефинансовые критерии
Применение модели выбора проекта
Источники и ходатайства с предложением проектов
Ранжирование предложений и выбора проектов
Управление портфельной системой
Балансировка портфеля по рискам и типам проектов

Глава 3. Организация: Структура и культура
Структура управления проектом
Организация проектов в рамках функциональной структуры компании
Организация проектов по принципу независимых команд
Организация проектов в матричной системе
Различные матричные формы
Какую структуру управления проектом считать правильной
С точки зрения организации
С точки зрения проекта
Культура компании
Что же такое корпоративная культура
Определение характерных черт культуры
Значение организационной культуры для управления проектами

Глава 4. Определение проекта
Шаг 1. Определение объема проекта
Использование контрольного перечня проекта
Шаг 2. Выстраивание приоритетов по проекту
Шаг 3. Разбивка работ по этапам
Основные группы в структуре распределения работы по этапам (WBS)
Как WBS помогает управляющему проектом
Разработка WBS
Шаг 4. Интегрирование WBS c организационной структурой компании
Шаг 5. Кодирование WBS для информационной системы
Матрицы ответственности
Коммуникационный план проекта

Глава 5. Оценка временных и денежных затрат по проекту
Факторы, влияющие на качество оценок
Выработка основных критериев для подсчета времени, затрат и необходимых ресурсов
Макрооценка против микрооценки
Методы оценки времени и затрат по проекту
Подходы «сверху вниз» для оценки времени и затрат по проекту
Микроподходы для оценки времени и затрат по проекту
Гибрид: оценка по стадиям
Уровень детализации
Типы затрат
Корректировка оценок
Создание базы данных для совершенствования оценок

Глава 6. Разработка плана проекта
Разработка сетевого графика проекта
От набора работ к сетевому графику
Построение сетевого графика
Выработка терминологии
Два подхода
Основные правила, которым необходимо следовать при построении сетевых графиков проекта
Метод AON
Процесс вычисления операций
Прямой анализ: определение ранних сроков начала операций
Обратный анализ: определение самых поздних возможных сроков завершения операций
Определение резервов времени
Свободный резерв
Использование прямого и обратного анализа сетевого графика
Уровень детализации операций
Практические моменты
Как при составлении сетевых графиков допускают логические ошибки
Нумерация операций
Использование компьютеров для разработки сетей
Календарные даты
Проекты со множеством стартов
Приближение к реальности посредством улучшенных методов построения сетевых графиков
Ступенчатый метод
Использование задержек (лагов)
Пример использования лагов – прямой и обратный анализ
Метод «гамака»

Глава 7. Управление риском
Процесс управления риском
Шаг 1. Идентификация риска
Шаг 2. Оценка риска
Анализ вероятности
Шаг 3. Принятие ответных мер на риск
Смягчение риска
Уход от риска
Передача риска
Игнорирование (принятие) риска
Планирование сценариев на случай непредвиденных обстоятельств
Технические риски
Риски, связанные со сроками сдачи
Риски по затратам
Риски, связанные с финансированием
Использование благоприятных возможностей
Создание резервов на случай непредвиденных обстоятельств
Резервы бюджета
Резервы управления
Буфер времени
Шаг 4. Контролирование ответных мер на риск
Управление изменениями

Глава 8. Календарное планирование ресурсов и затрат
Проблема планирования ресурсов
Виды ограничений по ресурсам
Классификация проблем планирования
Методы распределения ресурсов
Допущения
Проекты, ограниченные по времени: метод выравнивания ресурса
Проекты, ограниченные по количеству ресурсов
Компьютерная демонстрация планирования при ограниченных ресурсах
Последствия планирования при ограниченных ресурсах
Дробление (разбивка) операций
Выгоды планирования ресурсов
Как распределять работу по проекту
Планирование ресурсов для нескольких проектов
Использование планирования ресурсов для выработки основного плана затрат
Почему требуется хронометрирование бюджета
Хронометрирование бюджета

Глава 9. Уменьшение продолжительности проекта
Причины, по которым сокращают продолжительность проекта
Как ускорить выполнение проекта
Как поступать, если ресурсы неограниченны
Как поступать, если ресурсы ограниченны
Диаграмма «затраты–продолжительность»
Объяснение затрат по проекту
Построение диаграммы «затраты–продолжительность»
Определение операций, продолжительность которых нужно «урезать»
Упрощенный пример
Практические советы
Использование диаграммы «затраты–продолжительность»
Урезанное время (crash time)
Допущение линейности
Выбор операций – «кандидатов» на урезание под новым углом зрения
Решения по сокращению времени и уязвимость
Что делать, если беспокоят затраты, а не сроки

Глава 10. Лидерство: эффективный менеджер проекта
Чем управление отличается от руководства проектом
Управление стейкхолдерами проекта
Влияние как обмен «валют»
«Валюты», связанные с выполнением задач
«Валюты», связанные с укреплением позиции
«Валюты», связанные с эмоциональной поддержкой
«Валюты», связанные с отношениями между людьми
«Валюты», связанные с личностью
Создание социальной сети
Карта зависимостей
Управление через неформальное общение (MBWA)
Управление вышестоящими связями
Личный пример как руководство к действию
Этика и управление проектом
Установление доверия: ключ к оказанию влияния
Качества эффективного менеджера проекта

Глава 11. Управление проектными командами
Пятиступенчатая модель развития команды
Ситуативные факторы, влияющие на развитие команды
Создание высокоэффективных проектных команд
Набор членов команд
Проведение собраний по проекту
Отождествление себя с командой
Создание коллективного видения
Управление системой премирования
Оркестровка процесса принятия решений
Управление конфликтами внутри проекта
Восстановление сил команды
Управление виртуальными проектными командами
Ловушки для проектной команды
Болезнь группового мышления
Синдром обхода бюрократических проволочек
Работа в сплоченной команде может вскружить голову
Перенимание традиций аборигенов

Глава 12. Аутсорсинг: Управление отношениями между компаниями
Аутсорсинг работ по проекту
Лучшие практические методы аутсорсинга работ по проекту
Хорошо сформулированные требования и процедуры
Продолжительное обучение и деятельность для повышения результативности команд
Поставленный на нужную основу процесс управления конфликтами
Регулярный анализ и частые обзоры состояния проекта
Территориальная близость
Контракты с акцентом на честности и на стимулировании выполнения
Взаимодействие при долгосрочном аутсорсинге
Искусство вести переговоры
1. Отделяйте людей от проблемы
2. Главное – это интересы, а не позиции
3. Ищите пути решения, чтобы выигрывали обе стороны
4. Если возможно, используйте объективные критерии
Отношения с неблагоразумными людьми
Как управлять отношениями с заказчиком

Глава 13. Измерение и оценка хода работ
Структура информационной системы контроля над проектом
Процесс контроля над проектом
Мониторинг сроков
Создание системы заработанной стоимости по затратам/срокам
Какие затраты включены в основной план
Метод анализа разниц
Составление отчета о состоянии: гипотетический пример
Допущения
Составление основного плана
Создание отчета о состоянии
Коэффициенты для отслеживания хода проекта
Коэффициенты эффективности
Коэффициенты выполнения проекта в процентах
Измерение технической эффективности
Компьютерные программы для систем мониторинга хода/затрат
Дополнительные правила заработанной стоимости
Прогнозирование окончательных затрат по проекту
Прочие вопросы контроля
Разрастание объема
Изменения в основном плане
Затраты и проблемы при сборе данных

Глава 14. Закрытие проекта
Типы закрытия проекта
Операции по закрытию проекта
Составление окончательного отчета
Оценка по завершении проекта
Оценка команды
Анализ работы отдельного работника, члена команды и проект-менеджера
Извлечение уроков
Почему именно ретроспективная методология
Как начать ретроспективный анализ
Использование независимого эксперта
Как выбрать эксперта
Роли эксперта
Как управлять ретроспективным анализом
Надзор за проведением
послепроектного ретроспективного анализа
Использование извлеченных уроков
Как архивировать уроки
Заключительные заметки

Эпилог

Глава 15. Международные проекты
Факторы, определяющие специфику среды
Правовой/политический фактор
Безопасность
Географический фактор
Экономический фактор
Инфраструктурный фактор
Культурный фактор
Bыбор стран для выполнения проекта
Различия между культурами: анализ
Что нужно изменить
Работа в Мексике
Работа во Франции
Работа в Саудовской Аравии
Работа в Китае
Работа в США
Bыводы о том, как работать в различных странах
Культурное потрясение
Как бороться с культурным потрясением
Отбор и подготовка персонала для международных проектов

Глава 16. Надзор
Надзор за проектом
Bажность надзора для проект-менеджера
Управление портфелем проектов
ОУП
Метод «ворот» после каждого этапа
Управление проектами в компании в долгосрочной перспективе
Насколько «возмужало» управление проектами в компании
Сбалансированная оценочная модель

Глава 17. Bведение в гибкое управление проектами
Традиционные методы против гибкого подхода
Гибкое управление проектами
Гибкое управление проектами в действии: scrum
Роли и обязанности
Собрания
Перечни невыполненных работ по спринту и по продукту
Применение гибкого управления к крупным проектам
Ограничения и противопоказания

Глава 18. Карьера в управлении проектами
Пути
Bременные назначения
Как сделать карьеру
Профессиональная подготовка и сертификация
Прозрение
Наставники
Успех на главных проектах

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Ответы к упражнениям, отмеченным звездочкой (*)
Глава 2
Глава 6
Глава 8
Глава 9
Глава 13

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Упражнения, которые выполняются на компьютере
Проект POM+
Проект «Голубая пума»
Проект конвейерной ленты