Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №2 год - 2015
Рызов И.Р.,
эксперт по ведению переговоров, бизнес-тренер
В статье рассматриваются вопросы построения и реорганизации работы в отделах продаж. Уделяется внимание вопросам подбора и обучения персонала, мотивации, формированию единого подхода к продажам. Статья будет полезна коммерческим директорам, генеральным директорам и владельцам компаний, директорам по продажам.
В первый год работы, по статистике, закрывается более 85% новых бизнесов.
Почему, имея даже очень привлекательный товар или услугу, компании вынуждены уходить с рынка. Ответ прост: нет движущей силы – системы продаж. В современном мире, если у компании не налажена система продаж, она рискует пополнить печальную статистику.
Невозможно говорить о продажах, если покупатель не знает о существовании вашего товара или услуги. Как узнать, пришло ли время что-то менять в действующей системе продаж? Ответьте, только честно, на следующие вопросы:
• Есть ли у вас товар или услуга, неизвестные для покупателя?
• Устраивают ли вас доходы вашей компании?
• Функционируете ли вы в сегментах/нишах, где хорошо представлены конкуренты?
• Есть ли у вас отдел продаж; если есть, то эффективно ли он функционирует?
• Зависят ли ваши продажи от одной «звезды» в отделе продаж, которая устанавливает правила и шантажирует вас?
• Принимаются ли на работу, в большинстве своем, непрофессионалы с завышенными требованиями и с низким уровнем подготовки (хотя, согласно резюме, они – мегапрофи)?
• Давно ли вы обучали своих сотрудников? • Находятся ли продажи (как вид деятельности) на приоритетном месте?
Если на большинство вопросов вы дали положительный ответ, тогда вам стоит сделать 7 шагов.
Но сделать их будет не просто, потребуются воля и терпение.
Шаг 1. Выяснить, что продаем.
Это шаг аналитический. Стоит задуматься, все ли в вашей компании одинаково понимают то, чем вы занимаетесь; оценить слабые и сильные свои стороны.
Что говорит о своем товаре или услуге руководитель и что думают и говорят продавцы. Все ли в компании думают о продажах или же каждое подразделение думает только о том, как бы придать ускорение работе «лентяев» из непонятного отдела продаж. В общем, провести анализ и постараться ответить на следующие вопросы, позволяющие определить, какие выгоды ищут клиенты:
• Почему вы? Почему покупатели вам платят деньги? Почему выбирают именно вас?
• Чем вы лучше других?
• Что потеряет клиент, если вы уйдете с рынка? О чем он с сожалением будет вспоминать?
• За что вас любят, в чем ваша ценность?
Задайте эти вопросы себе и своим сотрудникам. Ответы на эти вопросы помогут сформировать конкретные ценностные установки, которые и будут служить вам маяком. Для этого очень важно посмотреть на свою деятельность глазами вашего покупателя. Очень часто в отделе продаж да и, что греха таить, в компании нет понимания того, в чем ваша ценность для покупателя, за что он готов заплатить вам деньги. Мы часто думаем о товаре и услуге, забывая одно важное правило: в современном мире продаж важнее способ продажи, нежели сам товар или услуга.
Мы с женой решили купить соковыжималку. В магазине бытовой техники нам стали предлагать различные модели. Основной аргумент продавца – количество оборотов. В одной модели – 1000, в другой – 1200. Мы так и не купили соковыжималку. Мы не готовы были платить деньги за обороты. Через некоторое время, оказавшись за границей в похожем магазине, мы увидели такие же соковыжималки, но на ценниках стояли не обороты, а сколько стаканов в минуту производит агрегат. Вот за стаканы сока мы готовы были заплатить.
Очень важно думать, что является выгодой для клиента. За что он готов вам платить деньги.
Ко мне обратилась за консультацией одна торговая компания.
Вид деятельности – оптовая продажа вин. Вопрос один – менеджеры по продажам не умеют продавать. У фирмы очень хорошие натуральные вина, а менеджеры не могут донести ценность, убедить покупателей. Во многом это было обусловлено тем, что миссия торговой компании – изменить в России культуру потребления спиртных напитков – не была трансформирована в конкретные ценностные установки, характеризующие в данном примере деятельность менеджеров по продажам. Сотрудники компании никак не могут изменить культуру потребления спиртных напитков да и, я думаю, руководитель компании просто прикрывался красивым лозунгом. Именно по этой причине менеджеры по продажам и не понимали, что они продают; они не могли донести для потребителя основную ценность своего продукта.
Шаг 2. Кому продаем?
Решите, какую стратегию вы избираете:
– продаем всем клиентам;
– только избранным;
– смешанная стратегия продаж.
У каждой стратегии есть плюсы и минусы. Так, работая со всеми, мы можем упустить возможности, которые открывают перед нами рынки. Нам приходится бороться за клиента. При работе с избранными клиентами тоже возникают сложности. Перед тем, как решить, в какой нише работать, задумайтесь, оцените плюсы и минусы.
Очень важно научиться правильно формировать общую клиентскую базу, т.е. подумать, где и как вы будете искать потенциально возможных клиентов. Для этого необходимо ответить на вопросы, кто ваши покупатели и где их находить.
Не рекомендую увлекаться покупкой клиентской базы и переманиванием сотрудников из других организаций. Хорошую базу трудно купить, а «перебежчик» с базой когда-нибудь убежит и от вас.
После того как сформирована общая клиентская база, необходимо заняться формированием активной базы. Первое, что необходимо сделать, – «просеять» общую базу, затем провести первичный анализ, получить рекомендации, произвести обзвон и т.д. В результате первичного анализа у вас отпадет больше 50% возможных клиентов.
Главное – помнить: процесс поиска клиентов и ниш – это постоянный процесс, который нельзя прекращать.
Шаг 3. Как продаем?
Оцените свою модель продаж. Если вы все еще думаете, что можно продавать пассивно, вы зря тратите время. Только активная модель продаж приносит ощутимый результат. Перестаньте тратить деньги на бесполезные рекламные объявления. Лучше растить хороших «консультационных» продавцов. Продажи можно разделить на консультационные и транзакционные [8]. Необходимо определить ценность как нечто, за что покупатели готовы заплатить. Рассчитывается она по формуле: Ценность = Выгода – Затраты (на приобретение, владение и т.д.). Соответственно, есть два вида покупателей: одни знают, что хотят, и для них важна только стоимость – это транзакционные покупатели. Консультационные покупатели осознают, что у них есть проблема, но не видят четкого решения. Соответственно, очень важно разделить продажи этим двум группам покупателей внутри компании. Консультационные продавцы – высококлассные переговорщики, транзакционные, скорее, компетентные маркетологи.
В некоторых компаниях, которые занимаются копировальным оборудованием, внедрено подобное деление. Есть транзакционные продавцы, которые продают картриджи и прочие расходные материалы. Как правило, такие продажи быстрые и не требуют длительных переговоров. И вторая группа – консультационный, более квалифицированный персонал. Ведут продажи дорогого оборудования. Как правило, это длительный процесс продажи.
Шаг 4. Кто продает?
Хорошая модель продаж включает:
– руководителя отдела продаж;
– менеджеров по продажам;
– систему планирования и отчетности.
Я рекомендую для отбора и оценки персонала использовать технологию, изложенную в книге [1]. Как показывает практика, вы сразу можете оценить кандидатов. Отбор происходит следующим образом. Игроки (кандидаты) получают ситуацию, в которой есть роли покупателя и продавца, и разыгрывают в течение трех минут переговоры. Очень важно, чтобы по окончании раунда кандидаты поменялись ролями. Это даст возможность увидеть, как человек понимает работу закупщика.
Потом судьи выбирают по определенным характеристикам понравившегося кандидата. Критерии отбора следующие: кто и как заботится об отношениях, – за этим следит коллегия «Нанимающиеся на работу». Они оценивают только человеческие качества кандидата; никаких четких параметров не задается. Судьи должны для себя решить по итогам диалога, к кому бы они пошли на работу. Навыки ведения переговоров оценивает коллегия судей «Направляющиеся на переговоры». Они решают, кого вместо себя отправить на сложные переговоры. И наконец, о результатах заботится коллегия судей «Доверяющие собственность», они решают, кому доверить
свою собственность в управление. Искать работников в отдел продаж необходимо постоянно, чтобы пополнять кадровый резерв. Во-первых, кто ищет, тот всегда найдет. Рано или поздно вам удастся найти того кандидата, о котором мечтали.
И вторая причина – ваши сотрудники будут всегда в тонусе, ощущая конкуренцию.
Шаг 5. Кого и чем мотивировать?
Обязательно надо пересмотреть действующую систему мотивации. Часто начальник винит в неудачах менеджеров по продажам, хотя те следовали именно той мотивации, которая им была установлена. Я рекомендую вводить систему KPI (ключевых показателей эффективности – Key Performance Indicators)), адаптировав ее под наши реалии. Использование ключевых показателей эффективности дает торговой организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии .
Самый главный минус системы KPI – это сложность мотивации сотрудников, чья деятельность косвенно влияет или вообще не влияет на финансовые показатели работы компании. Я предлагаю вспомнить в данном случае про должностные инструкции.
Что же касается подразделений, деятельность которых можно измерить, то KPI – очень эффективная система мотивации персонала, которая позволяет избежать множества трудностей, возникающих при составлении системы премирования.
Наиболее распространенные ключевые показатели, которые влияют на работу менеджера по продажам, приведены ниже:
• объем продаж – сумма продаж за период;
• количество потенциальных клиентов – сколько привлечено потенциальных клиентов;
• количество постоянных клиентов – сколько клиентов купило повторно;
• конверсия потенциальных клиентов в покупателей – сколько новых клиентов купило в первый раз;
• средняя стоимость сделки – какую сумму денег приносит вам средняя по величине сделка;
• количество повторных продаж – сколько закрыто сделок с клиентами, с которыми были сделки в прошлых периодах;
• дебиторская задолженность на конец периода – как ваши менеджеры по продажам «дорабатывают» клиентов;
• охват клиентской базы – насколько широко обрабатывают клиентов продавцы;
• охват продуктовой линейки – насколько широк предлагаемый вашими продавцами ассортимент товаров и услуг;
• количество закрытых сделок – количество продаж;
• количество потенциальных сделок – сколько вероятных сделок ведет менеджер;
• количество результативных контактов, звонков;
• количество встреч – сколько встреч провел менеджер по продажам.
Шаг 6. Как контролировать.
Следует разработать систему отчетности. Я категорически против груды отчетов и бумаг. Продавец – человек дела, и я ни разу за всю свою практику – а я уже 17 лет руковожу продажами – не видел хорошего продавца, который бы любил заполнять бумажки. Я рекомендую перестать использовать Exсel-таблицы и настроить систему CRM, которая как раз позволит эффективно контролировать рабочие процессы.
Шаг 7. Как развиваемся.
Продумайте систему обучения своего персонала. Не тренировать продавцов – то же, что не тренировать хоккейную сборную. Каких результатов вы хотите от них добиться? Что имеем, то и имеем. Не обязательно постоянно привлекать дорогостоящих специалистов. Достаточно следовать простой модели:
1. Один раз в год выездной (обязательно вне стен офиса) тренинг с привлеченным тренером. Желательно внимательно подходить к выбору специалиста. Главное, чтобы ваши картины мира совпадали. Иначе – можно навредить.
2. Раз в неделю руководитель отдела сам проводит 10–15-минутную тренировку, направленную на развитие одного из навыков: выяснение потребностей или снятие сопротивления покупке и т.д.
3. Раз в две недели проводить экспресс-поединки между менеджерами. Судит и создает обратную связь руководитель отдела. Берется сложная ситуация и обыгрывается.
4. Раз в месяц проводить тематическое обсуждение прочитанной книги или интересной статьи по теме продаж.
Подобные тренировки позволяют вырастить сильную и сплоченную команду продавцов.
В заключение отметим, что не просто сделать эти шаги. Потребуется терпение и административный и финансовый ресурс. Но если их не сделать, вы окажете большую услугу вашим конкурентам. Самое главное – запастись терпением и ресурсами. Перемены требуют инвестиций и воли.
Используемые источники
1. Тарасов В.К. Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим – М.: Добрая книга, 2009.
2. Кэмп Д. Сначала скажите «НЕТ». – М.: Добрая книга, 2007.
3. Рызов И. «Жесткие» переговоры. Как получать выгоду в любых обстоятельствах. – М.: Университет «Синергия», 2014.
4. Лукич Р. Управление отделом продаж. – М.: Добрая книга, 2004.
5. Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Издательство «Питер», 1999.
6. Шоул Д. Лояльный клиент. – М.: Альпина Паблишер, 2008.
7. Котлер Ф. Десять смертных грехов маркетинга. – М.: Альпина Паблишер, 2010.
8. Рэкхем Н. СПИН продажи. – М.: Манн Иванов и Фербер, 2012.
