Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №1 год - 2016
Тётушкин В.А.,
кандидат технических наук, доцент, кафедра экономического анализа и качества,
ФГБОУ ВПО Тамбовский государственный технический университет
В статье рассмотрен процесс принятия стратегических решений о маркетинговой деятельности в транснациональных компаниях (ТНК). На примере компании Unilever показана важность принятия оперативных и стратегических решений в сфере маркетинга в условиях экономического кризиса.
Процессы принятия решений в сфере маркетинговой деятельности в ТНК
Принятие решений о маркетинговой деятельности в ТНК имеет два важных аспекта: 1) принятие решений о конфигурации, под которым понимается расположение различных маркетинговых центров принятия решений в мире (географически централизованные или децентрализованные); 2) принятие решений о координации и интеграции, которые касаются степени стандартизации или адаптации маркетинговых решений на международном уровне.
На процессы принятия решений в ТНК большое влияние оказывают различия в культурных ценностях. Некоторые ученые усомнились, смогут ли американские теории быть применены за рубежом, и обсуждают последствия культурных различий в плане организации и процессов принятия решений. Фирмы в странах с высокой дистанцией власти будут склонны иметь больше уровней иерархии (вертикальная дифференциация), более высокую долю контролирующего персонала (узкие нормы управляемости) и более централизованное принятие решений. В странах с невысоким уровнем неопределенности фирмы будут склонны к более формализованным решениям, которые проявляются в большем количестве письменных правил и процедур. В странах с высокой коллективистской ориентацией предпочтение отдается группе в отличие от индивидуального принятия решений. Консенсус и сотрудничество будут более цениться, чем индивидуальная инициатива и усилия.
Важность координации и интеграции вопросов путем соотнесения изменений в маркетинговых стратегических решениях для развития фирмы во всем мире проявляется в стратегиях с течением времени. Выделяют три основных этапа в эволюции продуктовой маркетинговой стратегии, с каждым этапом презентации возникают новые стратегические задачи и приоритеты в принятии решений в фирме.
Первый этап представляет собой начальный этап в расширении международных рынков, где основные стратегические решения, стоящие перед бизнесом, предусматривают выбор страны для въезда и степени стандартизации или адаптации продукта.
Второй этап: после того как компания создала «плацдарм» в ряде зарубежных рынков, она начинает искать новые направления для роста и расширения, таким образом переходя к этапу интернационализации. Основной упор на этом этапе главным образом делается на строительство рынков проникновения в странах, где компания уже находится. Экспансия усиливается в основном направлением на местное управление маркетинговой стратегии и определяется на пострановой основе и национальных особенностях.
Третий этап является наиболее важным в контексте глобального маркетинга.
Бизнес движется к глобальной ориентации. В страновом подходе к маркетингу важен этап, в котором рынки рассматриваются как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов. Эти условия становятся все более взаимосвязанными во всем мире, и координация и интеграция глобального маркетинга становятся важными в полной мере для использования конкурентных преимуществ компании в глобальном масштабе. На данном этапе существуют два основных стратегических направления:
• первое – тренд для повышения эффективности международных операций путем координации и интеграции. Это направление выдвигает на первый план такие маркетинговые мероприятия, как разработка продукта, реклама, распределение и ценообразование, а также сопутствующие проблемы производства, снабжения и управления. Стандартизация продуктовой линейки в глобальном масштабе, например, будет способствовать развитию глобально интегрированной производственной и логистической сетей;
• вторым ключевым стратегическим направлением является поиск глобальной экспансии и роста возможностей. Этот этап будет включать широкий спектр мероприятий, в том числе возможности для передачи товаров, фирменных наименований, маркетинговых идей, навыков и опыта в разных странах, выявления сегментов мирового рынка и целевых клиентов.
Элементы принятия решений на международном уровне
Можно представить принятие решений в ТНК как принятую международную стратегию. Международная стратегия основывается прежде всего на передаче и адаптации материнской фирмой знаний или способностей, проявившихся на иностранных рынках. В последующем фирма применяет такую стратегию, когда материнская компания сохраняет значительное влияние и контроль над принятием решений, связанных с ключевыми компетенцими и иностранными дочерними компаниями, которые несут ответственность за решения о том, как использовать
эти компетенции путем адаптации продуктов и других маркетинговых инструментов к потребностям и предпочтениям своих местных рынков. «Перекресток», французский ритейлер, например, использует стандартизированный формат гипермаркета, его адаптацию от страны к стране.
«Карфур» стал первым ритейлером в Европе, вторым по величине во всем мире, лидером в девяти странах и имеет более 9200 магазинов в 30 странах. Более 50% своих доходов пришли от его международных магазинов. «Карфур» с международной стратегией базируется на формате гипермаркета с местной адаптируемостью. Например, время работы магазина везде одинаково по всему миру, компания продает горячие блюда для французских клиентов во Франции, пасты в Аргентине и Италии и имеет суши-бары в большинстве азиатских стран. Успех «Карфура» состоит в экспорте концепции своего гипермаркета, которая обусловлена, по крайней мере отчасти, тщательным выбором страны и умением адаптировать формат к местной бизнес-среде. В интернационализации концепции «Карфур» основывается на: 1) простой и понятной идее – люди в крупных городах предпочитают делать все покупки под одной крышей. Карфур-логика основана на вере в то, что выбор самообслуживания, бесплатная парковка и низкие цены обладают универсальной привлекательностью. Хотя эти принципы могут показаться простыми, бесплатная парковка в Южной Корее и Сингапуре считалась революционной при учете высокой стоимости земли в этих странах; 2) эволюции представлений: каждый гипермаркет по всему миру должен быть изобретательным, чтобы удовлетворить запросы местных клиентов. Например, компания недавно представила органические продукты питания во Франции, оптику и установку шин в Тайване и АЗС в Аргентине.
Разные форматы присутствуют в разных странах, а в гипермаркете модель является единственным форматом в странах с развивающейся экономикой в Южной Америке и Азии; различные форматы существуют в европейских странах.
Кроме того, в отличие от своего стандартного ввода режима собственности, «Карфур» вошел в несколько стран – Объединенные Арабские Эмираты, Мадагаскар, Катар, Румынию, Санто Доминго, Тунис – через франшизу партнерства.
Многонациональная стратегия принята, когда менеджеры признают и подчеркивают различия между национальными рынками и операционными средами.
Фирмы, следуя такой стратегии, ориентированы в первую очередь на национальные различия и принимают более гибкие подходы к принятию решений и маркетинговые стратегии по странам в ответ на национальные различия в предпочтениях клиентов, отраслевые особенности и правительственные правила. Чтобы лучше понимать и использовать местные возможности, принятие решений является децентрализованным. Кроме того, решения, связанные с иностранными операциями, как правило, приняты оппортунистически или непоследовательно.
Интернациональная история Хайнекен – голландского пивовара – представляет собой классический пример выбора, выполненного на основе автономной привлекательности. Первые зарубежные рынки Хайнекен – Египет, Цейлон, Сингапур, Индонезия, Вест-Индия и Конго. Хайнекен выбрал первые пять стран потому, что либо они были бывшими голландскими колониями, либо из-за привлекательности доставочных маршрутов к ним. Эти факторы сделали эти рынки очень привлекательными для Хайнекен, хотя каждая страна имела небольшой эффект на глобальное позиционирование Хайнекен. В последнюю страну из списка, Конго, компания пришла потому, что бельгийский пивовар, который также имел бизнес в Конго, был продан в бельгийский банк, который потом попросил Хайнекен позаботиться о компании.
Принятие глобальных решений
Глобальная стратегия требует значительно более централизованной координации и контроля, чем международные или многонациональные стратегии. В ТНК после такой глобальной стратегии исследования и разработки, производства и маркетинговая деятельность, как правило, удаляются из штаб-квартиры и большинство стратегических решений принимаются в центре. Роль дочерних предприятий находятся в основном в штаб-квартире реализации решений. В таких фирмах решения принимаются об интернационализации процесса с высокой степенью интеграции, рынки выбираются согласно хорошо продуманному глобальному плану.
Японские фирмы часто используют глобальный стратегический подход к выбору рынка.
Выделяют три типичных пути расширения японских фирм, каждый с четким глобальным планом. Наиболее распространенный – переезд из Японии в развивающиеся и в развитые страны. Это произошло в отраслях стали, автомобилей, нефтехимии, бытовой электроники, бытовой техники, часов и камер. Второй путь используется в высокотехнологичных отраслях, таких как компьютеры и полупроводники. В этом режиме расширения японцы иногда используют страны, похожие на Соединенные Штаты, как пробный рынок. Третий путь экспансии был начат непосредственно с развитых стран. Это произошло с продуктами, для которых японский внутренний рынок был еще не разработан или слишком мал (например, видеомагнитофоны, цветные телевизоры и швейные машины).
Принятие транснациональных решений
В фирмах, следующих транснациональной стратегии, как правило, решения сконцентрированы в материнской корпоративной штаб-квартире. Они включают такие решения, как фундаментальные исследования, лежащие в основе ключевых компетенций компании, финансов и международного менеджмента. Некоторые другие стратегические решения сосредоточены в разных дочерних компаниях в конфигурации, а не децентрализации. Это требует распределения и специализации принятия решений таким образом, что ТНК имеет возможность использовать сравнительные преимущества в разных странах, где она осуществляет свою деятельность, и в то же время достичь эффективного масштабирования в этих операциях.
В ТНК маркетинговые решения могут быть централизованы в Лондоне, когда как решения о производстве сосредоточены в Юго-Западной Азии, а принятие решений в области новых разработок продуктов происходит в Силиконовой долине. Другие решения, такие как реклама кампаний и медиапланирование, распределены в отдельных дочерних компаниях, поскольку преимущества гибкой местной отзывчивости превышают экономию от масштаба. При этом может иметь место потеря координации решений, но это компенсируется за счет потенциала отзывчивости конкретных национальных потребностей и политических интересов, гибкости, решения трудовых споров и сокращения расходов на координацию.
Принятие решений о маркетинговой деятельности на примере компании Unilever
Транснациональная англо-голландская компания зародилась в 1880 г. в Англии. Свое название компания получила в 1930 г. при слиянии Маргаринового союза Голландии (Margarine Uni) и мыловаренной британской компании Lever Brothers. Поводом для объединения послужила выгода закупок сырья – масел и жиров, необходимых для производства обоих продуктов. Таким образом, история компании началась с крупной сделки слияния, и сделки M&A4 сыграли значительную роль в ее дальнейшем развитии.
Операционное управление компанией делится по географическому принципу, и на разных рынках представлены разные бренды. Географическая раздробленность бизнеса делает возможным приобретение локальных компаний и брендов, успешных на тех рынках, где работает Unilever.
Послевоенный рост благосостояния в Европе, подстегиваемый началом развития Европейского сообщества, привел к буму покупательского спроса и повышению стандартов жизни, что также нашло отражение в новой стратегии Unilever.
Компания начинает уделять повышенное внимание совершенствованию технологии производства и создает исследовательские подразделения. В результате Unilever расширяется, ее продукция становится разнообразнее, внедряются инновациии делаются новые приобретения. Также развиваются рекламные агентства, кампании по проведению маркетинговых исследований и упаковочный бизнес.
К началу 80-х прошлого века компания Unilever была 26-м по величине бизнесом в мире. В сферу ее деятельности входили: возделывание тропических плантаций, грузоперевозки, пластик, упаковочные материалы, а также широкий ассортимент продуктов питания, средств гигиены и товаров по уходу за домом.
В 1990-е годы компания резко поменяла стратегию: прежняя диверсификация портфеля брендов сменилась стратегией фокусирования на ключевых продуктах и сильных рынках сбыта с высоким потенциалом роста.
К концу XX в. Unilever сократила количество производимых категорий товаров с 50 до 13. В эти же годы в компании появились первые программы по повышению экологической эффективности. XXI в. начался для Unilever с запуска программы «Путь к росту».
Новая пятилетняя стратегия направлена на развитие ведущих торговых марок, совершенствование производства и ускорение роста компании. Внесены радикальные изменения в ассортимент группы: компания продала 140 различных брендов и сконцентрировалась на ведущих торговых марках. В начале столетия были открыты Институт здоровья, а также Центр исследований в области питания, здоровья и жизненной энергии. В 2004 г. в компании формулируется новая миссия.
Ее сущность заключается в одном слове: «Vitality» – «энергия». «Придать жизни энергию» – так звучала новая миссия компании. В ноябре 2010 г. глобальная миссия снова изменилась. Компания внедряет новый долгосрочный план устойчивого развития и улучшения качества жизни и ставит его во главу стратегического управления. В 10-летнем плане выделяются важнейшие экологические, экономические и социальные цели, которые формируют новый курс развития компании, служащий ориентиром для всех ее сотрудников.
Unilever сегодня – одна из лидирующих компаний по производству товаров повседневного спроса. Ежегодно потребители более чем из 190 стран покупают 170 млрд единиц разных товаров Unilever, и каждый день свыше 2 млрд потребителей пользуются продукцией брендов компании. На текущий момент численность сотрудников Unilever составляет порядка 191 тыс. человек во всем мире (из них в России – порядка 8 тыс. человек), а оборот за 2012 г. – 51,3 млрд евро. Ассортимент продукции (а это пищевая продукция, прохладительные напитки, чай, мороженое, косметическая продукция и бытовая химия) включает в себя одни из самых известных и популярных торговых марок в мире, в том числе 14 брендов стоимостью свыше 1 млрд евро каждый. Во многих сегментах рынка, где представлена продукция компании, Unilever занимает первое место на глобальном уровне.
Unilever осуществляет серьезные инвестиции в научные исследования и инновации, с тем чтобы продукция компании лучше отвечала ожиданиям потребителей.
14 международных и 37 региональных (в том числе в Москве) исследовательских центров Unilever непрерывно работают над совершенствованием продукции. Общий объем инвестиций в исследования и разработки ежегодно составляет порядка 1 млрд евро.
На российский рынок Unilever впервые вышла в 1991 г., а в 1992 г. компания открыла первый представительский офис в Москве. Свою деятельность офис начал с импорта известнейших брендов: мыла Lux, стирального порошка OMO, зубной пасты Signal, дезодорантов Impulse и чая Lipton. Но, постепенно инвестируя в российское подразделение, компания развила в стране собственное производство большинства товаров. Портфель торговых марок Unilever в России включает в себя такие хорошо известные бренды пищевых продуктов, как соусы Calve, Hellmann’s, «Балтимор», спреды Rama, маргарин для выпечки «Пышка», приправы, супы и основы для приготовления горячих блюд Knorr, мороженое Carte D’Or, Cornetto, Ekzo, «Золотой стандарт» и «Магнат», чай «Беседа», Brooke Bond и Lipton, а также популярные торговые марки средств личной гигиены и бытовой химии: косметические средства Dove, «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Бархатные ручки», «Сто рецептов красоты», средства по уходу за волосами Clear vita ABE, Dove, Sunsilk, Timotei, TIGI, дезодоранты Axe, Dove, Rexona и «Чистая линия», средства по уходу за полостью рта «Лесной бальзам» и «32», чистящие и дезинфицирующие средства Cif, Domestos и Glorix, средство для посудомоечных машин Sun. В 2011 г. группа компаний Unilever объявила о завершении сделки по приобретению ведущего российского производителя косметической продукции, концерна «Калина», пополнив свой портфель другими брендами.
Отдел по работе с клиентами можно считать одним из ключевых отделов Unilever. Он охватывает всю цепочку действий по работе с клиентами – от управления заказами до управления сделками и поддержки клиентов, а также управления торговыми категориями, разработки решений для брендов и запуска новых продуктов. Отдел по работе с клиентами является одним из самых многочисленных отделов Unilever, а его сотрудники работают во всех регионах России и Украины и обеспечивают наличие продуктов на прилавках от Калининграда до Владивостока. Главное направление работы отдела – повышение эффективности выполнения планов продаж. Однако он не случайно называется не отделом продаж, а отделом по работе с клиентами. Основная цель лидирующей FMCG-компании – построение долгосрочных партнерских взаимоотношений с заказчиками. Задачей менеджеров этого отдела являются совместное бизнес-планирование, оказание клиентам поддержки в развитии бизнеса и соответственно рост продаж Unilever. Специальные центры исследования и внедрения инноваций в работу с клиентами содействуют развитию сотрудничества, предоставляя клиентам решения, доступные на протяжении всего цикла потребления – от разработки инновационного продукта до его появления на полках магазина.
В отдел по работе с клиентами входят четыре подразделения: по работе с розничными и оптовыми клиентами, по работе с ключевыми клиентами, отдел клиентского маркетинга и отдел развития эффективности продаж.
Сотрудники отдела развивают сотрудничество с ключевыми клиентами компании, а также занимаются управлением различными каналами розничной торговли (супермаркетами, гипермаркетами, минимаркетами, дискаунтерами, аптеками, различными магазинами прилавочной торговли, торговыми точками на открытых/закрытых рынках). Границы деятельности менеджеров очень широки: они разрабатывают стратегию продаж для каждого канала продаж с учетом особенностей каждого региона и товарной группы, проводят переговоры с целью достижения ключевых договоренностей с клиентами о совместном развитии бизнеса, контролируют реализацию соглашений и достижение целей. В их функции входит как управление товарными категориями (запуск и продвижение брендов компании), так и торговый маркетинг (активация продаж, предложение интегрированных решений и мероприятий для брендов и категорий, разработка стратегического подхода к ценообразованию, продвижению, мерчендайзингу и развитию).
Кроме того, отдел оказывает поддержку и стимулирует развитие бизнеса клиентов компании: проводит анализ потребностей заказчиков, разрабатывает программы для их поддержки, участвует в формировании совместных бизнес-планов.
Маркетинговый анализ продукции компании Unilever
Вся продукция Unilever условно делится на четыре продуктовые категории: товары по уходу за собой, товары по уходу за домом, продукты питания и освежающие продукты. К брендам этой группы относятся Dove, Rexona, Timotei, Sunsilk, Axe, «Чистая линия», «Черный жемчуг», «Бархатные ручки» и др. К средствам личной гигиены относятся 33% всех продаж компании, что составляет 13,9 млрд евро в год.
Бренды средства по уходу за домом – Domestos, Glorix, Cif. Продажи средства для дома составляют 18% общих продаж глобальной компании, что равно 8,8 млрд евро в денежном выражении.
Сегмент продуктов питания включает супы, бульоны, соусы, снеки, майонез, заправки для салатов, маргарин, спреды. Популярные бренды этой продуктовой категории – Knorr, Blue Band, Rama, Hellmann’s и Amora, Calve. Доля в общей годовой выручке компании составляет 30%, или 12,6 млрд евро в денежном выражении.
Выпуск продукции Unilever на территории России осуществляется на базе четырех крупных производственных кластеров: пищевой продукции и мороженого – в Тульской области, чая, косметической продукции и бытовой химии – в Санкт-Петербурге, косметической продукции – в Екатеринбурге, а также мороженого – в Омске. Косметическая продукция, выпущенная на фабрике компании в Санкт-Петербурге, поставляется в большинство стран Европы, такие как Австрия, Бельгия, Великобритания, Венгрия, Германия, страны СНГ и др.
Высокие результаты развития были достигнуты в сложных экономических условиях, при нестабильных издержках на производство и в высококонкурентной среде. Они отражают прогресс, достигнутый в реализации и широком внедрении инновационных решений, что увеличивает эффективность работы на рынке и способствует соблюдению принципов экономии во всех сферах бизнеса. Компания продолжает инвестировать средства в бренды, увеличивая расходы на рекламу и промо-акции. Однако говорить о полной удовлетворенности пока рано: рыночные условия в 2016 г. будут сложными, сохранятся жесткая конкуренция и нестабильные издержки на производство, что отрицательно скажется на конечных результатах развития компании.
Используемые источники
1. Карпова С.В. Формирование инновационной маркетинговой стратегии ТНК // Вестник Финансового университета. – 2008. – № 4. – С. 178–184.
2. Карпова С.В. Инновационная стратегия и её роль в формировании маркетинговой политики ТНК // Вестник Финансового университета. – 2009. – № 5. – С. 23–27.
3. Карпова С.В. Инновационные маркетинговые стратегии ТНК и их влияние на повышение международной конкурентоспособности российских компаний // Инновации и инвестиции. – 2011. – № 1. – С. 15–21.
4. Чернова В.Ю. Разработка нового товара или модификация текущего ассортимента как элемент маркетинговой стратегии ТНК на рынке безалкогольных напитков // Образование и наука в России и за рубежом. – 2014. – № 8 (17). – С. 3–10.
5. Майксон В., Салин П. Основные модели оценки вклада Public Relations в маркетинговую стратегию // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2003. – № 3. – С. 43–47.
6. Никпор А. Теоретический взгляд на стратегию маркетинговой конкуренции // Научное обозрение. – 2015. – № 17. – С. 212–217.
7. Губанов Р.С. О внедрении маркетинговых инновационных стратегий в предпринимательских структурах // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 3. – С. 67–72.
8. Кузнецов А.А. Поиск и анализ критериев максимизации прибыли инновационного продукта путем выбора оптимальных ценовой и маркетинговой стратегий // Управление инновациями: теория, методология, практика. – 2015. – № 13. – С. 87–90.