Берри Л. иПарасураман А. (представители североамериканской школы маркетинга услуг):«Внутренний маркетинг – это привлечение, развитие, мотивация и удержаниеквалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей ихпотребности. Внутренний маркетинг – это философия отношения к работнику как кклиенту и стратегия создания работы-продукта в соответствии с потребностями сотрудника-клиента»[15, 20].

Гренроос К. (представитель Скандинавской школы маркетинга): «Идея внутреннего маркетинга заключаетсяв том, что сотрудники организации должны быть мотивированы на осмысленноеобслуживание клиентов, клиентоориентированность и заинтересованность врезультатах работы с помощью активного применения маркетингового подхода квнутриорганизационному рынку сотрудников» [10, 15].       

Рафик М. иАхмед П.К. (английские ученые): «Внутренний маркетинг – это планомерныедействия по преодолению сопротивления персонала изменениям, мотивация иинтеграция сотрудников с целью эффективной реализации корпоративных ифункциональных стратегий» [19].

В соответствии с существующими точками зрения,которые, как правило, являются не противоположными, а взаимодополняющими,концепцию внутреннего маркетинга можно рассмотрена в трех аспектах, наиболееполно отражающих ее сущность [20]:

1)внутренний маркетинг как системавзаимоотношений организации с персоналом;

2)внутренний маркетинг как внутрифирменнаяфилософия рыночной ориентации;

3)внутренний маркетинг как практическаяреализация новой стратегии организации (или корректировка старой).

Основой первого подхода к внутреннемумаркетингу является зависимость качества предоставляемых услуг и удовлетворениявнешних клиентов от качества работы и удовлетворения сотрудников, оказывающихэти услуги.

Учитывая то, что каждый сотрудник индивидуален и имеет собственноемнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг неодинаково,непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги.

Внутренний маркетинг, рассматриваемый как система отношений с контактнымперсоналом по поводу повышения качества предоставляемых услуг, требует решенияследующих задач:

1.сборинформации о работе персонала, в частности о его отношениях с клиентами;

2.четкое определение потребностей внутренних клиентов;

3.осознание и принятие персоналом идеиориентации на клиента;

4. обучение персонала управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами;

5. создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности;

6. межфункциональный альянс управления персоналом и маркетинга с целью оптимизации синергетического потенциаламотивированных сотрудников, удовлетворенных внутренним продуктом-работой [20];

7.  создание, по меньшей мере, постоянного кадрового состава с наименьшими прогулами и текучестью кадров и, в лучшемслучае, персонала с высоким уровнем морали, инициативности и ответственности, необходимых при оказании услуг клиентам [15].

Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например, внутреннее обучение, внутренние коммуникации, внутренняя PR-политика, внутренниемаркетинговые исследования, внутренняя сегментация и др.

Решение данных задач требует методологического и практическогосближения управления персоналом и маркетинга, в частности применениямаркетинговых методов при отборе, приеме и обучении персонала.

Внутренний маркетинг– это философия управления человеческими ресурсами организации; единыйуправленческий процесс интеграции множественных функций организации [22].

Второйподход к внутреннему маркетингу основан на единой для всех сотрудниковориентации на рынок. Рыночная ориентацияв данном случае рассматривается в двух аспектах:

а) ориентация на клиента, т.е. понимание иудовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов;

б) ориентация на конкурентов, т.е. сотрудникиорганизации должны иметь информацию о конкурентах организации, знать их слабыестороны, использовать эту информацию для более полного удовлетворенияклиентов.   

Третийподход рассматривает внутренний маркетинг как способ реализации стратегииорганизации и формирования единых ценностей у всех сотрудников организации [11,16].

Данная точка зренияпоявилась в связи с тем, что при внедрении каких-либо нововведений руководствоорганизации, как правило, сталкивается с трудностями, связанными с персоналом(непониманием, нежеланием и т.д.).

Флипо Ж.-П. отмечает, что эффективное внедрениеновых стратегий требует планомерных действий по преодолению межфункциональныхконфликтов и совершенствованию внутренних коммуникаций [13,17].

Баллантайн Д. указывает, что внутренний маркетингпризван уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практическойреализацией корпоративных стратегий [10, 20]. 

Глассман и МакЭффи видят роль внутреннегомаркетинга в интеграции маркетинговой и кадровой политики, при этом персоналрассматривается как потенциальный ресурс для реализации маркетинговых функций[20].

Мартин, Дарлинг и Тейлор определяют внутренниймаркетинг как центральную программу по уменьшению изоляции отделов организациии межфункциональных разногласий, а также по преодолению сопротивления сотрудниковнововведениям [20].

Рафик и Ахмед рассматривают внутренний маркетингкак механизм реализации стратегии и средство интеграции межфункциональныхинтересов различных отделов организации [18].

Обобщая три основных подхода (Берри, Гренроос,Рафик и Ахмед), можно сказать, что внутренниймаркетинг – это планомерные действия по использованию маркетинговых методоввнутри организации, направленных на преодоление сопротивления изменениям,мотивацию и межфункциональную интеграцию сотрудников с целью эффективнойреализации стратегии удовлетворения клиентов через философию созданиямотивированного и клиентоориентированного персонала [20].

Баллантайн определяет внутренний маркетингследующим образом: «Внутренний маркетинг – это любая форма маркетинга внутриорганизации, которая акцентирует внимание персонала на внутренних действиях,которые должны быть изменены для улучшения положения организации на рынке» [10,15, 20].

Известная «цепочка ценностей»М. Портера применима и к внутреннему маркетингу. В соответствии с нейвыделяются две категории сотрудников в организации:

1) непосредственно участвующие в процессе удовлетворения качественныхтребований внешних клиентов, выполняющие функциюувеличения ценности услуги;

2) непосредственно не вовлеченные в процесс удовлетворения клиентов, нообеспечивающие возможность работы сотрудников первой категории, т.е. выполняющиефункцию поддержки.

Лингс Й. Н. рассматривает внутренний маркетинг в двух аспектах:личностном и процессуальном [16, 17].

Личностный подход основан на концепции управления персоналом (HRM – Human Resource Management). Предполагается, что успех внешнего маркетинга зависит (в определеннойчасти) от того, достаточно ли удовлетворен и мотивирован персонал и, преждевсего, контактный персонал, т.к. именно от него в значительной степени зависитвосприятие приобретаемой услуги.

Качество услуг неотделимо от качества поставщика услуг (от сотрудников).Одновременно сотрудники рассматриваются как потребители специфической услуги -работы, следовательно, организация должна применять маркетинговые инструменты вотношении данной услуги (работы) с целью удовлетворенности внутреннихпотребителей (сотрудников) данной услуги.

Таким образом, внутренний маркетинг – это применение философии и практикимаркетинга к людям, обслуживающим внешних клиентов.

Процессуальный подход квнутреннему маркетингу основан на концепциивсеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management). Объектом  внутреннего маркетинга является процессоказания услуг, в котором каждый отдел (сотрудник) компании рассматриваетдругой отдел (другого сотрудника), пользующегося результатом работы первого, вкачестве внутреннего потребителя и старается удовлетворить своего внутреннегопотребителя, предоставляя ему качественную услугу.

Другие ученые классифицируют внутренний маркетинг в процессуальном аспектев соответствии с типами обменных процессов внутри фирмы и участниками,вовлеченными в данные процессы.

В частности, Беккерс и ВанХаастрехт [20] выделяют три подхода к внутреннему маркетингу:

1)как к иерархическому обменному процессу;

2)как к системе внутренних предложений(поставок);

3)как к обменному процессу между организацией иперсоналом.

По аналогии с внешним рынком, где клиенты обменивают деньги на товары илиуслуги, на внутреннем рынке также происходит обмен ценностями. Сассер и Арбайт[17] в качестве предмета обмена называют следующие категории: время, энергия,ценности и деньги. Внутренний маркетингпо Стауссу и Шульцу [11, 17] – это управление обменными процессами междуучастниками внутреннего рынка организации, суть которых связана с ориентациейна клиента.

Фореман и Мани классифицируют внутренний маркетинг в соответствиис тем, кто является внутренним маркетологом, т.е. кто осуществляет мероприятиявнутреннего маркетинга – организация в целом или отдельная группа (отдел,сотрудник)  и на кого (или на что)направлены маркетинговые усилия этих маркетологов – на организацию в целом иликакую-либо группу. Таким образом, различается 4 типа внутреннего маркетинга(рис.1):

На кого направлены маркетинговыедействия?
Рис. 1. Типывнутреннего маркетинга.

Источник: Foreman, S. and Money, A. (1995), “Internalmarketing: concepts, measurement and application”, Journal of MarketingManagement, Vol. 11, p. 760.

Тип I, когда вкачестве внутреннего маркетолога выступает отдельное структурное подразделениеорганизации, группа сотрудников или отдельный сотрудник по отношению к другомуподразделению, группе или сотруднику, которые рассматриваются как их внутренниеклиенты. Цель данного типа внутреннего маркетинга – повышение качества накаждом этапе работы организации.

Тип II, когдаорганизация в целом направляет внутримаркетинговые усилия на отдельныйдепартамент, группу или сотрудника. Цель данного типа внутреннего маркетинга –создание благоприятного психологического климата в организации для повышенияинициативности работы персонала.

Тип III, отдельныйдепартамент, группа или сотрудник являются внутренними маркетологами поотношению к организации в целом, например, от качества и условий работыинформационного отдела зависит качество работы всех остальных сотрудников ирезультат работы организации в целом.

Тип IV, когдаорганизация в целом является одновременно и маркетологом, и рынком, на которыйнаправлены его действия. Данный тип внутреннего маркетинга чаще всегоописывается в академической литературе, цель его заключается в достиженииэффективности внутренних процессов обмена между организацией и ее сотрудниками.

Рассмотрение концепции внутреннего маркетинга сразличных точек зрения позволяет выделить следующие ключевые элементы внутреннегомаркетинга [18]:

-мотивированный и удовлетворенный персонал;

-клиентоориентированность и заинтересованность впродажах;

-использование маркетингового подхода к внутреннему рынкуорганизации;

-межфункциональная интеграция.

Большинство определений внутреннего маркетинга, отличаясь в деталях,сводятся к единой мысли, заключающейся в выявлении и удовлетворениипотребностей сотрудников, что является предпосылкой для удовлетворения потребностейклиентов.

Исследование внутреннего рынка дает информацию о желаниях и потребностях внутренних клиентов [16]. Они, как правило,бывают двух уровней:

1) потребности и желания, связанные с условиями работы, такими, какоплата, график, должность, место расположения работы и др. С целью удовлетворенияпотребностей данного уровня руководство должно направить свои усилия на планированиеусловий работы как предлагаемого продукта.

2) потребности и желания, связанные с получением качественных услуг(информации, продуктов, данных и др.) от своих внутренних поставщиков, что всвою очередь влияет на способность предоставлять качественные услуги своимвнутренним и конечным (внешним) потребителям.

Рейнозо и Морез предлагают программувнутреннего маркетинга, направленного на повышение качества внутреннихуслуг, состоящую из следующих шагов [11, 16]:

1)достижение осознания контактным  персоналом сущности программы;

2)идентификация внутренних потребителей ивнутренних поставщиков;

3)выявление ожиданий внутренних потребителей;

4)доведение этих ожиданий до сведениявнутренних поставщиков с целью оценки ими своих возможностей и ограничений поудовлетворению этих требований;

5)внутренние поставщики должны осуществитьнеобходимые изменения в своей работе с целью обеспечения требуемого качествавнутренних услуг;

6)оценка качества внутренних услуг внутреннимипотребителями, при этом должна работать обратная связь с внутреннимипоставщиками для информирования их о необходимости совершенствования услуг.

Результатом внутреннего маркетинга становится взаимодействие внутреннихпоставщиков и потребителей, которое наряду с системой мониторинга и поощренийсовершенствует межфункциональные связи, повышает качество внутренних услуг,уровень удовлетворенности персонала и, в конечном счете, положительно влияет навзаимодействие с внешними клиентами.

Пирси и Морган полагают, что внутренняя среда (рынок) организациидолжна быть поделена на различные сегменты. Основанием сегментации являютсяразличные трудовые функции, выполняемые сотрудниками, и соответствующие этимфункциям потребности. Внутренний рынокорганизации представляет собой совокупность групп поставщиков и потребителейвнутренних услуг и систему коммуникаций между ними [17].

Внутренний маркетинг по Пирси и Моргану [16] – это процесс созданияблагоприятных условий работы сотрудников и управление взаимоотношениями междувнутренними поставщиками и внутренними потребителями с целью удовлетворения последних.

Идея выделения в составе персонала внутренних поставщиков и потребителейпрослеживается практически у всех авторов, обсуждающих вопросы внутреннегомаркетинга. При этом в большинстве случаев один и тот же сотрудник (группасотрудников, отдел и т.д.) выполняет одновременно функции и внутреннего поставщика,и внутреннего потребителя.

Концепция внутреннего маркетинга может бытьрассмотрена по аналогии с традиционным маркетингом-микс (4 «Р» - product, price, place, promotion).

Внутренниймаркетинг-микс включает в себя следующие элементы:

1. Продукт –это работа, предлагаемая организацией сотруднику. Разработка внутреннегопродукта (работы) включает в себя следующие элементы [13,22]:

   отбор подходящего персонала;

   эффективное внутреннее обучение;

   правильное распределение полномочий иобязанностей;

   создание условий работы в команде.

Удовлетворение персонала внутренним продуктом(работой) зависит от того, насколько потребительские свойства этого продуктасоответствуют ожиданиям персонала.

2. Цена внутреннего продукта – этоальтернативная стоимость выбранной работы, так называемая цена выбора [22].Определение цены внутреннего продукта основано на том, что получаемыесотрудниками выгоды от работы должны быть больше этой альтернативной стоимости,т.е. сотрудники должны понимать, что на данной работе они получают большематериальных, социальных и других выгод, чем могли бы получить на другойработе. Только в этом случае организация может рассчитывать на удовлетворенныйперсонал, выполняющий качественную работу.

Другими словами, цена внутреннего продуктаопределяется степенью мотивации сотрудников [5]. Персональная мотивациясотрудников определяется исходя из степени востребованности им факторов,определяющих различные аспекты мотивации, например, такие, как способформирования заработной платы, перспектива карьерного роста, льготные условияпри использовании услуг собственной организации, проведение коллективных мероприятийразвлекательного характера, обучение, тренинги, семинары по повышению квалификациии т.д.

3. Место(способ доведения внутреннего продукта) – правильное распределениесотрудников внутри организации. Данный компонент рассматривается, прежде всего,с точки зрения эффективности организационной структуры. В том числерассматривается и удобство территориального расположения места работы дляотдельных сотрудников, например, при распределении сотрудников по различныхотделениям, дополнительным офисам и другим структурным подразделениям,расположенным в разных частях города).

4. Продвижениевнутреннего продукта – это формирование корпоративной культуры,способствующей удовлетворению потребностей внутренних клиентов, созданиесистемы эффективных взаимоотношений между внутренними клиентами и внутреннимипоставщиками, между внутренними клиентами и внешними клиентами, развитие внутреннихкоммуникаций  прочих элементоввнутреннего PR.

Процессвнутреннего маркетинга осуществляется на двух уровнях: стратегическом итактическом [16].

Цельювнутреннего маркетинга на стратегическомуровне является создание внутренней среды компании, способствующей развитиюмотивированного и клиентоориентированного персонала. Эта цель достигается с помощьюследующих инструментов:

• методы, направленные на мотивацию персонала и децентрализациюпроцесса принятия решений;
• кадровая политика, включающая в себя подбор персонала,разработку должностных инструкций, системы оплаты труда и др.;
• внутреннее обучение персонала;
• планирование и контроль процесса указания услуг.

Цельювнутреннего маркетинга на тактическомуровне является организация продажи услуг, сопровождение услуг, проведениекампаний и отдельных маркетинговых приемов, направленных на персонал иоснованных на следующих принципах:

• персонал – это первый рынок услуг компании;
• сотрудники должны понимать, почему от них ожидаютопределенного поведения в определенной ситуации при оказании услуг;
• сотрудники должны признавать правильными все действиякомпании, между руководством и персоналом должно быть достигнуто соглашение повсем основным вопросам;
• услуга должна быть полностью разработана, апробированаи принята внутри компании до того, как будет продана внешним клиентам;
• внутренние информационные каналы должны эффективно работать.

Резюме

Анализируяразличные подходы к внутреннему маркетингу, можно выделить следующие его особенности:

1. Внутренний маркетинг рассматривается одновременно как инструментуправления контактным персоналом и как инструмент управления качеством услуг.

 2. Организация в концепциивнутреннего маркетинга рассматривается как квази-рынок, на которомфункционируют внутренние потребители и внутренние поставщики [12].

 3. Наиболееразработанным практическим аспектом внутреннего маркетинга являетсявнутрифирменное маркетинговое исследование удовлетворенности внутреннихклиентов услугами внутренних поставщиков [3].

4. Внутренний маркетинг связан с планированием ипринятием решений, т.е. должен внедряться как управленческий процесс фирмы вувязке с его целями, стратегией и отдельными мероприятиями [1].

5. Сущность внутреннего маркетинга имеет социальный характер, которыйпроявляется в следующем [17]:

во-первых, в том, что внутренний маркетинг не ограничивается толькоэкономическим обменом (труд – зарплата), несмотря на то, что размер зарплатыявляется существенным условием для большинства работников, важное значениеимеют различные социальные блага, которые организация готова предложить своимработникам – детские сады, страхование жизни, пенсионное обеспечение, доставкадо места работы и прочие условия;

во-вторых, социальная сущность внутреннего маркетинга заключается в идее«управленческой человекочуткости», суть которой состоит в развитии руководствомблагоприятного для работы климата психологической поддержки, помощи, дружбы,взаимного доверия и уважения.

Литература

1. Брун М.Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента. // Проблемы теориии практики управления. – 1996. - №6.

2. Бугаков В.П.Особенности маркетинга услуг. //Маркетинг в России и за рубежом. – 1998. - №2.

3. ДрачеваЕ.Л., Либман А.М. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративнымирынками. // Маркетинг в России и за рубежом.- 2003. - №2.

4.Жуков А.И. Услуги коммерческих банков. Зарубежный опыт и практика.-М.: Изд-воАО "Консалтбанкир", 1995. – 88 с.

5. Киреев И. В.Содержание отдельных составляющих маркетингового комплекса компаний, работающихв сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - N 3. - С. 3-12.

6.Лянцевич М. Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг. //  http://www.manage.ru/marketing/intmark.shtml.

7. Новаторов Э.Международные модели маркетинга услуг. // Маркетинг в России и за рубежом. –2000. - №3.

8.Новаторов Э. Становление маркетинга услуг как самостоятельной научнойдисциплины за рубежом. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - №4.

9.Панова Г.С. Концепция банковского маркетинга. // Маркетинг в России и зарубежом. – 1998. - №1.

10. Ballantyne, D. Reframing Internal Marketing for RelationshipMarketing. - AMA International Marketing Educators’ Conference, Argentina,2000. http://www.utdt.edu/congresos/empresarial/papers-ama/bal.PDF

11. Brooks, R.F., Lings, I.N., Botschen, M.A. Internal marketing andcustomer driven wavefronts. // The Service Industries Journal, 1999, Vol.19,Issue 4, pp. 49-67.

12. Cullinane J. Emotional labour and the roleinternal marketing.//  www.sses.com/public/events/euram/complete_tracks/emotion_spirituality/cullinane.pdf.

13. Flipo, J-P. Service firms: interdependence of external and internalmarketing strategies// Journal of European Marketing, 1986, Vol. 20 No. 8, pp.5-14.

14. Foreman, S. and Money, A. Internalmarketing: concepts, measurement and application// Journal of MarketingManagement, 1995, Vol. 11, pp. 755-68.

15. Gudmundson, A., Lundberg, C. Internal Marketing: A Way of ImprovingService Quality. // http://padua.wasa.shh.fi/konferens/abstract/d6-gudmundson-lundberg.pdf.

16.Lings, I.N. Balancing Internal and External Market Orientations. // Journal ofMarketing Management, 1999, Volume 15, (4), pp 239-263.

17. Lings, I.N. Developing the domain of internal market orientation andits consequences for market orientation and performance. //Aston Business School , Research Paper, 2000.  www.research.abs.aston.ac.uk/working_papers/wphome4.html.

18. RafiqM., Ahmed P.K. (2000), “ Advances in the internal marketing concept:definition, synthesis and extension“, Journal of Services Marketing, Vol 14Issue 6

19. Rafiq, M. and Ahmed, P.K. (1993), “The scope ofinternal marketing: defining the boundary between marketing and human resourcemanagement”, Journal of Marketing Management, Vol. 9 No. 3, July, pp. 219-32.

20. Theopold, S., Schacherer, M. Internal marketing: review on abroadened concept and its operationalisation. // DBA Anglia Business School,Research Paper 2, 2002. www.schacherer.de/marc/phd/p2.doc.

21. Varey, R (1995), “A model ofinternal marketing for building and sustaining a competitive service advantage”,Journal of Marketing Management, Vol. 11, pp. 41-54.

22. Yang Jen-Te. The development and emergence of theinternal marketing concept. // www.hicbusiness.org/biz2003proceedings/Jen-Te%20Yang.pdf.