Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №4 год - 2013
Налчаджи Т.А.,
к. э. н., доцент кафедры
«Менеджмент и маркетинг»
ФГБОУ ВПО «Кабардино-Балкарский
Государственный университет
им. Х.М. Бербекова»
Безрокова З.О.,
менеджер по маркетингу
ОАО «Санаторий «Чайка»
В статье рассмотрены проблемы формирования стратегий продвижения санаторно-курортных услуг. Определены основные цели и задачи их продвижения. Рассмотрены вопросы позиционирования бренда санаторно-курортного учреждения.
Представлены результаты проведенного исследования конкурентных сил, действующих на санаторно-курортные организации КБР, на основе применения модели пяти сил конкуренции М. Портера.
Санаторно-курортный комплекс является одной из важнейших отраслей сферы услуг как в России, так и во многих зарубежных странах. По нашему мнению, в современных условиях наблюдается необходимость перехода предприятий санаторно-курортной сферы на рыночную модель, при которой приоритетом развития становится стратегический подход к формированию и продвижению комплекса санаторно-курортных услуг, способных удовлетворить платежеспособный спрос населения.
Цель продвижения санаторно-курортных услуг на рынок должна быть глобальной, но в то же время осуществимой методами, которые предлагают специалисты по рекламе и маркетингу. Среди целей, которые может преследовать стратегия продвижения санаторно-курортных услуг, можно выделить следующие (рис. 1).
При этом конечной целью стратегии продвижения санаторно-курортных услуг остается привлечение внимания целевой аудитории. Для достижения поставленной цели выделяют конкретные задачи – ряд поступательных шагов, которые не только приводят к конкретному результату, но и помогают оценивать степень эффективности как самой стратегии продвижения санаторно-курортных услуг, так и ее воплощения в жизнь. Выработка конкретных задач стратегии продвижения санаторно-курортных услуг зависит от многих факторов, однако их можно объединить в несколько больших групп:
– изменение коммуникационного взаимодействия с потребителем (рост осведомленности потенциальной аудитории, рост лояльности покупателя, ее положительное отношение, удовлетворенность от покупки);
– улучшение маркетинговых показателей (рост доли рынка, увеличение объема продаж, увеличение стоимости торговой марки, рост прибыли);
– оптимизация рекламной политики (снижение стоимости контакта с целевой аудиторией, поиск новых маркетинговых инструментов).
Помимо постановки целей и задач продвижения санаторно-курортных услуг необходимо устанавливать временные параметры для выполнения определенных этапов и достижения поставленных целей продвижения. Это также позволяет более эффективно оценивать ход работ. Как правило, на реализацию стратегии продвижения санаторно-курортных услуг отводится несколько лет, поставленные задачи (этапы достижения цели) решаются в течение 9–12 месяцев.
Выбор и разработка стратегии продвижения санаторно-курортных услуг для конкретной санаторно-курортной организации определяются многими факторами, в числе которых цели деятельности, потребности и ожидания целевой аудитории, характер оказываемых услуг.
На начальном этапе формирования стратегии продвижения необходимо определить позицию предлагаемых санаторно-курортных услуг на текущий момент, а также понять, кто является целевой аудиторией и какое предложение санаторно-курортная организация может сделать потенциальному клиенту, а также провести тщательное исследование и анализировать все особенности объекта.
Санаторий, обладающий рядом конкурентных преимуществ, должен расположить в ряду первоочередных задач формирования стратегии продвижения позиционирование своего бренда.
Поэтому прежде всего при разработке стратегии продвижения услуг санаторно-курортной организации необходимо определить целевую аудиторию и осуществить позиционирование бренда.
Удачное позиционирование позволит санаторно-курортной организации (далее – СКО) не только определить свое место на рынке, но и создать дополнительное конкурентное преимущество. В противном случае неудачное позиционирование приводит к снижению востребованности санаторно-курортных услуг.
Как часть стратегии позиционирование несет в себе различные параметры, которые очень важны для продвижения санаторно-курортных услуг (рис. 2).
Для реализации позиционирования бренда необходимо определить целевую аудиторию.
На основе проведенного исследования определена целевая аудитория санаторно-курортной организации КБР – ОАО «Санаторий «Чайка». Так, для определения целевой аудитории объекта исследования были использованы следующие методы исследования:
– анкетирование отдыхающих;
– интервьюирование руководителей предприятий и лиц, ответственных за организацию санаторно-курортного лечения сотрудников.
В процессе обработки анкет и результатов интервью выявлено, что более 60% целевой аудитории являются мужчины, менее 40% – женщины. Возрастные характеристики целевой аудитории распределяются следующим образом – лица в возрасте до 40 лет составляют 30% целевой аудитории, старше 40 лет – 70%.
В основном представители целевой аудитории – это жители КБР (около 95%).
Жители других регионов России составляют около 5% целевой аудитории.
Результаты исследования целевой аудитории ОАО «Санаторий «Чайка» дают возможность проводить целевую рекламную кампанию по продвижению санаторно-курортных услуг, направленную на жителей КБР, с учетом возрастных параметров.
Для формирования стратегии продвижения санаторно-курортных услуг ОАО «Санаторий «Чайка» использует такой метод, как анализ действующих на объект исследования конкурентных сил. Анализ конкурентных сил проводится на основе применения модели, предложенной М. Портером, именуемой моделью пяти сил конкуренции. В данной модели рассмотрены следующие силы конкуренции:
– первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм;
– вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов;
– третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов);
– четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков;
– пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей [2].
Согласно первой силе Портера конкуренция среди действующих в санаторно-курортной сфере компаний обусловлена влиянием многих взаимосвязанных факторов. При этом факторы конкуренции, оказывающие влияние на санаторно-курортные организации, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.
Учитывая, что круг конкурентов в санаторно-курортной сфере очень широк, каждый санаторий должен изучать своих конкурентов, определять их долю на рынке и соответствовать стандартам. В частности, по отношению к ОАО «Санаторий «Чайка» в роли конкурентов выступают более 20 организаций. Анализ структуры по количеству мест размещений выявил следующие результаты (рис. 3).
Таким образом, основными конкурентами ОАО «Санаторий «Чайка» являются санаторно-курортные организации «Грушевая роща», «Горный родник», санаторий им. Калмыкова. Следует отметить, что перечень санаторно-курортных услуг основных конкурентов в целом аналогичен услугам ОАО «Санаторий «Чайка».
В этих условиях необходимо усилить работу по продвижению бренда санаторно-курортной организации.
Выявление сильных и слабых сторон бренда санаторно-курортной организации, определение его точек роста, нахождение перспективной ниши для санаторно-курортных услуг и способов их уникализации – результат маркетингового анализа.
Данный анализ позволит не только изучить собственные возможности и преимущества, но и защитит от входа на рынок потенциальных конкурентов. Согласно второй силе Портера, чем больше у санатория укрепленных позиций и чем активнее их защита, тем труднее будет конкурентам-новичкам проникнуть на рынок санаторно-курортных услуг. Рынок санаторно-курортных услуг в КБР является высококонкурентным, и молодой санаторно-курортной организации, каковой является ОАО «Санаторий «Чайка», необходимо активно осуществлять работу по позиционированию бренда, выявлению и развитию конкурентных преимуществ.
Третья сила Портера постулирует, что наличие угрозы со стороны замещающих услуг влияет на конкурентную борьбу, в которой используются ценовые и неценовые методы. Однако помимо проблем этот фактор конкуренции формирует преимущества, необходимые в процессе реализации стратегии.
Создавая уникальные санаторно-курортные услуги либо нестандартные формы их предоставления, санаторий увеличивает свой статус – позицию в подсознании потенциальных клиентов. Кроме того, такое направление развития способствует отдалению момента появления заменяющих услуг – субститутов. Внедрение ноухау, а главное, неизменная ценовая политика на санаторно-курортные услуги дают санаторию преимущества перед конкурентами. ОАО «Санаторий «Чайка» предлагает целевой аудитории как санаторно-курортные услуги лечения заболеваний по профилю санатория, так и оздоровительные программы для людей, ведущих здоровый образ жизни, включающие возможность посещения бассейна, сауны, тренажерного зала.
Экономическая возможность поставщиков – четвертая сила Портера – не придает особого оттенка сфере санаторно-курортных услуг, так как все являются заказчиками одних и тех же дилеров. Основная продукция, предоставляемая поставщиками, составляет существенную часть издержек при производстве санаторно-курортных услуг. Поэтому себестоимость медицинских услуг в санаториях равнозначна. Другое дело – стоимость дополнительных услуг, таких как питание, проживание, организация культурно-массовых мероприятий. За счет договоренностей с собственными поставщиками санаторий может закупать необходимую продукцию по более низким ценам, в результате чего у санаторно-курортной организации появляется возможность продажи санаторно-курортных услуг по ценам ниже, чем у конкурентов. В свою очередь, низкая цена привлекает потребителей. Санаторий «Чайка», в отличие от конкурентов, имеет на территории собственные скважины с минеральной водой, что существенно снижает стоимость ряда санаторно-курортных услуг.
Руководствуясь своим финансовым положением, потенциальный клиент выбирает санаторий. Оценивая экономическую возможность потребителей – пятую силу Портера – и свои цели, санаторий определяет ценовую политику.
Конкурентная стратегия санаторно-курортного учреждения будет эффективнее до той степени, до которой она способна защитить от пяти конкурентных сил и повлиять на закономерности развития конкуренции на благо санаторно-курортной организации.
Таким образом, исследования на основе применения модели Портера применительно к деятельности ОАО «Санаторий «Чайка» позволяют сделать вывод, что санаторий обладает сильной конкурентной позицией, имеет объективные конкурентные преимущества, которые должны быть положены в основу формирования стратегии продвижения санаторно-курортных услуг.
Используемые источники
1. Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг. – М. : ООО «И.Д. Вильямс», 2007.
2. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей кон ку рентов – М. : Альпина Паблишер, 2011.
