Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №3 год - 2017
Самойленко Г.Ю.,
аспирант кафедры стратегического маркетинга
ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет имени Ф.М. Достоевского»
В статье с позиции классического закона Парето 20/80 рассматриваются наиболее актуальные для современных организаций культуры направления деятельности стейкхолдеров. При этом учитываются специфика отрасли и необходимость построения взаимоотношений со стейкхолдерами на основе принципов социально ориентированного маркетинга.
Одной из главных проблем, стоящих перед отечественными организациями культуры, является проблема построения активных взаимоотношений с различными стейкхолдерами, в том числе посетителями. Среди отличительных особенностей культурных учреждений можно выделить статичность предлагаемого продукта: музеи располагают постоянными экспозициями, театры – ограниченным, зачастую повторяющимся репертуаром; при этом стремительными темпами снижается интерес общества к литературе, в частности к традиционным печатным изданиям, что обусловливает все возрастающую повсеместную невостребованность библиотек.
Нормальное функционирование в условиях рыночной экономики невозможно без развитой системы маркетинга, маркетинг исследуемых организаций невозможен без взаимоотношений, отсюда важность маркетинга взаимоотношений как наиболее актуальной концепции и соответствующей стратегии охвата рынка, как основы для дифференциации посетителей и других стейкхолдеров сферы культуры.
Исходя из особенностей отрасли важным является не деление стейкхолдеров по принципу «кто главней (выгодней)», а создание синергетического эффекта за счет разумного сочетания стейкхолдеров (принцип взаимодополняемости) при сохранении индивидуализированного подхода [1, с. 104–105].
Известный закон, или принцип Парето, лежащий в основе многих общественных и экономических процессов, в наиболее общем виде формулируется следующим образом: «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий – лишь 20% результата» [2, с. 193]. Применительно к организациям разных отраслей можно сказать, что 20% покупателей приносят 80% прибыли или для некоммерческих организаций – 20% стейкхолдеров приносят 80% результата (пользы) при достижении цели. Непосредственно в маркетинговом контексте отмечается, что «для того чтобы все сделать правильно, необходимо направить максимум усилий на работу с высокопотенциальными клиентами (которые составляют 20%), а контакты с остальными 80% унифицировать, сократить во времени и сделать не особо затратными для компании» [3]. Важнейшее следствие закона Парето гласит: «Большая часть действий, групповых или индивидуальных, являет собой пустую трату времени. Они не дают ничего реального для достижения желаемого результата» [4, с. 251].
Для анализа стейкхолдеров используются самые разные методики, например сочетание технологий: Rich pictures, «Матрица влияния и значимости», «Диаграмма Венна» [5, с. 55], когда в зависимости от степени влияния на проект, полномочий при принятии решений наиболее влиятельные и полномочные участники графически определяются как крупнейшие по размеру окружности, приближенные к центру прямоугольника, обозначающего проект (и наоборот, соответственно).
С точки зрения принципа Парето данный подход отличается безусловной полезностью, так как позволяет определить, кто из участников выгодней, с кем необходимо выстраивать взаимоотношения в первую очередь, насколько различные стейкхолдеры близки друг к другу. Однако, как отмечалось, применимо к организациям культуры на этапе дифференциации не так важна значимость стейкхолдеров, хотя она также имеет место быть, как важно их разумное сочетание, создание условий для достижения синергетического эффекта.
Необходимо учитывать, что закон Парето «ни в коем случае не должен рассматриваться как непреложный закон природы с конкретно заданными числовыми параметрами» [8, с. 162], более того, принимая во внимание его эмпирическое происхождение (как известно основанием для принципа Парето стала выведенная ученым закономерность распределения богатства между разными слоями населения, согласно которой 20% населения принадлежит 80% всего богатства [9, с. 83], что с точки зрения социально-экономической справедливости естественно абсолютно несправедливо), возникает необходимость преодоления обозначенного соотношения 20/80 в пользу более эффективного решения. Таким образом, можно сказать, что альтернативой концентрации на 20% выгодных стейкхолдеров по Парето для творчески ориентированных отраслей является концентрация на всех важных группах стейкхолдеров, которые суммарно за счет качественного умножения знания и взаимодействия преодолевают узкие рамки 20/80, создавая синергетический эффект.
На рис. 1 отражены важные стейкхолдеры организаций культуры по группам, в каждой из которых поддерживается баланс минимум 80% активных стейкхолдеров, 20% (и менее) неактивных с аналогичным суммарным соотношением соответственно.
Поясненим некоторые используемые понятия. Экономический термин «потребитель» по отношению к культуре имеет негативный оттенок, поэтому важно его использование исключительно в экономическом смысле без негативного оттенка [6]. Потребитель в данном случае – человек, получающий выгоду (пользу) от взаимодействия с организацией и приносящий (как правило, материальную) выгоду (пользу) данной организации. Посетитель – человек, пользующийся услугами организации культуры при посещении (соответственно является потребителем). Члены (друзья или спонсоры) оказывают материальную поддержку и пользуется привилегиями, платят взносы, но ожидают выгоды для себя или своей фирмы, т.е. отчасти являются потребителями. Донор исходя из этимологии скорее меценат, его цель – не собственная выгода, а реальная помощь развитию организации, хотя он, естественно, может рассчитывать на какие-то, в том числе имиджевые, привилегии. Постоянный донор становится, бесспорно, неотъемлемой частью организации. Волонтер – человек, безвозмездно сотрудничающий с организацией в каких-либо нематериальных (социальных или духовных) целях.
При этом соответственно белые, обведенные пунктиром кружки не учитываются (от этих кружков идут пунктирные стрелки, обозначающие переход в другую группу, так как предполагается переход стейкхолдера в другую группу).
Предполагается, что проблема относительно невысокого интереса посетителей и других стейкхолдеров к деятельности культурных учреждений, в основе которой лежит в том числе обозначенная статичность предлагаемого продукта, может быть решена за счет постоянных инновационных идей, предлагаемых самыми разными стейкхолдерами и оперативно реализуемых при помощи доноров, экспертов, государственных институтов и т.д. Активным стейкхолдером в данном случае является любой участник, так или иначе (пусть даже косвенно) повлиявший на творческую инициативу или ее практическую реализацию. Неактивный стейкхолдер в то же время не рассматривается как ненужный и бесперспективный, так как внутри системы важных стейкхолдеров происходит постоянное движение: неактивные становятся активными, и наоборот (что обозначено на рис. 1 круговой стрелкой). Одинаковые размеры кружков характеризуют одинаковую важность каждого стейкхолдера. Согласно так называемой концепции циркуляции (смены) элит Парето творческая сила элит есть основа всех общественных процессов [10, с. 849].
Основой развития культурных учреждений является творческая сила не только элит, но и всех взаимодействующих участников системы взаимоотношений. Как обозначено на рис. 1 сплошной линией, разделяющей компонент «человек» (организация) и «человек» (потребитель) (далее переходящей в пунктирную и исчезающей), граница между данными группами стейкхолдеров постепенно стирается, а волонтеры, по определению, становятся неотъемлемой частью организации.
Смена маркетинговых ролей (статусов) [1, с. 105] отражена на рис. 1 пунктирными стрелками: посетители или доноры становятся, к примеру, волонтерами, члены – донорами; представитель штата сотрудников может стать на время посетителем (посещая организацию в выходной день с семьей), как и член (друг или спонсор) организации, пользующийся определенными привилегиями на посещение, не теряя при этом основного статуса (обозначено двунаправленной стрелкой); топ-менеджер, выходящий на пенсию, получает статус «почетного члена», государственный институт (Министерство культуры), финансирующий культурную организацию, выступает также донором, и т.д. Таким образом реализуется принцип, обратный принципу Парето: результат определяют не 20% стейкхолдеров, а минимум 80% активных участников, положительно влияющих на достижение общей цели. Социально ориентированная деятельность, по определению, предполагает социально-справедливое отношение ко всем стейкхолдерам. Очевидно, что инновации и интересные решения в сфере культуры могут реализовываться единой командой при участии как можно большего числа творческих участников. В современных социально-экономических условиях организации культуры должны соответствовать темпам развития внешней среды, иначе востребованность услуг, а также заинтересованность стейкхолдеров в содействии реализации миссии учреждения, в том числе со стороны молодежи, останутся на прежнем, крайне низком, уровне.
Так называемый просвещенный маркетинг (enlightened marketing) основывается на следующих пяти принципах: ориентация на потребителя, повышение ценностной значимости товара (услуги), осознание миссии организации, следование концепции социально-этического (социально ориентированного) маркетинга, инновации [12, с. 13]. Инновации в контексте исследования рассматриваются как любые нововведения, совершенствующие взаимоотношения организации со стейкхолдерами. Речь при этом не идет об абсолютной новизне, обеспечивающей конкурентное преимущество, так как отечественные организации культуры имеют разные исходные позиции (ресурсы), а образование единой культурной среды всегда превалирует над взаимной конкуренцией. Любая полезная идея технологического, организационного, экономического, маркетингового, социального или информационного характера, безусловно, поспособствует привлечению новых стейкхолдеров, что положительно отразится на деятельности организации независимо от масштаба.
Очевидно, что обеспечение современным мультимедийным оборудованием, беспроводным выходом в Интернет, техническими средствами для удобства людей с ограниченными возможностями; а также создание качественных персональных интернет-ресурсов можно оценить как действительно инновационные решения для отечественных организаций сферы культуры. Все это позволяет решать проблему дефицита инноваций, без которых в современных условиях невозможно создавать и представлять потребителю новый интересный продукт (услугу).
Инновации, новые решения и конструктивные замечания предполагают постоянные коммуникации между различными стейкхолдерами (цепочки взаимодействия). В качестве примера эффективного взаимодействия стейкхолдеров системы маркетинга взаимоотношений организации культуры можно привести следующую последовательность: в эфире общественной радиопередачи один из слушателей задал ведущим-экспертам следующий вопрос: «Как вы считаете, насколько допустимым является поочередная демонстрация на одном рекламном щите поздравления россиян с Днем Победы (сопровождающегося изображением ветеранов, символов Победы и т.д) и рекламы коммерческого банка?». Данная проблема заинтересовала представителей общественного объединения ветеранов, прослушивавших радиоэфир.
Представитель объединения, будучи также членом культурной организации, предложил менеджерам учреждения поспособствовать замене коммерческой рекламы интересной информацией о музее (тематической выставке). Менеджеры музея обратились в мэрию города с просьбой о разделении социальной информации и коммерческой рекламы, и государственный институт принял и положительно отреагировал на данное предложение. Цепочка взаимодействия активных стейкхолдеров «медиа – общественные объединения – члены музея – топ-менеджмент – государство» оказалась результативной с точки зрения маркетинга взаимоотношений и социальной ориентированности (ответственности). Обозначенное эффективное взаимодействие стейкхолдеров можно охарактеризовать как социально ориентированный маркетинг взаимоотношений организации культуры.
В целом предложенный подход соответствует обозначенным в Основах государственной культурной политики основаниям, в том числе:
– разработка и реализация государственной культурной политики нуждается в научной обоснованности предпринимаемых преобразований, в приоритетном развитии гуманитарных наук и осуществляется при тесном взаимодействии государства и общества;
– государственная культурная политика направлена на повышение гражданского самосознания, готовности и способности людей к активному участию в процессах общественного развития [13].
Таким образом, предложенный подход позволяет не только дифференцировать важных стейкхолдеров по группам, но и анализировать взаимодействие участников в процессе качественного умножения знания – основы развития культурных учреждений. Максимальное вовлечение в данный процесс различных стейкхолдеров преобразует статичный продукт и его окружение в активно развивающуюся систему в соответствии с принципами маркетинга взаимоотношений и социально ориентированного маркетинга.
Используемые источники
1. Самойленко Г.Ю. Стратегия важных стейкхолдеров как наиболее эффективная маркетинговая стратегия охвата рынка (на примере организаций культуры) // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – № 2 (112). – С. 102–107.
2. Джеффри М. Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
3. Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
4. Зарецкий А., Иванова Т. Промышленные технологии и инновации: учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2014.
5. Костарев С.В. Общественное участие: проектный подход: учеб. пособие. – Омск: НП «Экологический комитет», 2012.
6. Музеи. Маркетинг. Менеджмент: практ. пособие / сост. В.Ю. Дукельский; ред. коллегия: В. Дукельский, С. Кози, Н. Никишин. – М.: Фонд Ноу-Хау, 2001.
7. Стариков П.А. Пиковые переживания и технологии творчества: учеб. пособие. – Красноярск: филиал НОУ ВПО «Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права», 2011. 8. Краев В.Н. Методы принятия управленческих решений: учеб. пособие. – Киров: МЦНИП, 2014.
9. Трейси Б. Тайм-менеджмент по Брайану Трейси: Как заставить время работать на вас. – М.: Альпина Паблишер, 2013.
10. Краткая Российская энциклопедия: В 3 т. Т. 2 / сост. В.М. Карев. – М.: Большая Российская энциклопедия: ОНИКС 21 век, 2003.
11. Самойленко Г.Ю. Место и значение компонента «человек» в целостной системе маркетинг-менеджмента организаций культуры // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – № 1 (111). – С. 75–81.
12. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник. – М.: Финпресс, 1999.
13. Основы государственной культурной политики. Утверждены Указом Президента Российской Федерации от 24 декабря 2014 г. № 808 [Электронный ресурс]. URL: static.kremlin.ru/media/events/files/41d526a877638a8730 eb.pdf (дата обращения: 01.12.16).
