Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №6 год - 2018
Малышев А.А.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры
маркетинга и экономической теории ФГБОУ ВО «Пензенский государственный
университет архитектуры и строительства»
Кошелева Т.И.,
магистрант ФГБОУ ВО «Пензенский государственный университет
архитектуры и строительства»
В статье разработана модель клиентоориентированных бизнес-процессов. Предложены конкретные рекомендации по организации обязанностей служб ООО «Премьер-строй», опросные листы для заказа лифтового оборудования, его технических требований и дополнительных пожеланий клиентов. Сформирована система организации индивидуальных предложений для удовлетворения потребностей и предвосхищения ожиданий клиентов компании, а также система ценностей клиентоориентированной бизнес-модели.
Клиентоориентированный подход подразумевает не только организацию общения с клиентами в плане выявления и удовлетворения их потребностей, но и такое устройство бизнес-процесса, которое могло бы отразить индивидуальность клиента, его личностные черты и помощь в решении конкретных задач. Для этого необходима реорганизация бизнес-процессов, целью которых является не просто удовлетворить клиента, а превзойти его ожидания. С этой целью разработана модель клиентоориентированных бизнес-процессов (рис. 1).
Основными принципами ее функционирования являются следующие факторы.
1. Добросовестность. Все сотрудники компании и ее бизнес-процессы должны тщательно и аккуратно рассматривать заявления и обращения клиентов, внимательно относясь к выполнению собственных обязанностей, и оказывать необходимую помощь своим коллегам.
2. Знание потребностей клиента. Это один из главных принципов, основная цель которого – выявлять потребности клиента, активно спрашивать его и слушать, а после обслуживания – выполнять обратную связь.
3. Понять и принять точку зрения и ситуацию клиента. Этот принцип позволяет проникнуться потребностями клиента и начать поиск решения задачи предвосхищения результатов работы.
4. Внимание к мелочам. Многие мелочи в работе компании могут раздражать клиента. Например, даже безучастная интонация принятого обращения в диспетчерскую службу. Это не означает истерического восприятия заявления об аварийной ситуации, но предполагает соучастие и сочувствие возникшей ситуации при сохранении профессионализма в выполнении действий диспетчерской службы.
5. Превосходить ожидания клиентов. Необходимо добиваться не простого удовлетворения потребностей клиентов, но того, чтобы человек, уходя из компании (или после обращения), оставался доволен и обрадован.
В соответствии с представленными целями и принципами основными задачами разработанной модели клиентоориентированности бизнес-процессов являются [1, с. 16–19]:
1) осознание компанией и ее сотрудниками новой формы работы с клиентами – клиентоориентированности;
2) переход на клиентоориентированное обслуживание сотрудниками компании;
3) разработка индивидуальных программ и предложений для корпоративных и индивидуальных клиентов;
4) поддержание обратной связи с клиентами компании;
5) обеспечение мотивации и удовлетворенности работой сотрудников компании.
Эти задачи реализуются непосредственно в процессе организации бизнес-процессов, управляются и координируются отделом маркетинга компании, согласовываются с финансово-экономическим отделом и генеральным директором [4, с. 123–126].
Вход в систему является многоканальным. Прежде всего это традиционная сигнальная система, установленная в каждом лифте. Она предназначена для вызова диспетчера, как правило, в экстренных и аварийных ситуациях. В этом случае диспетчерская служба осуществляет связь с отделом аварийных ситуаций, а последний направляется к клиенту для решения проблем [2, с. 77–82]. При этом диспетчерская информирует отдел маркетинга о происшествии, а тот разрабатывает проект по дополнительному извинению перед клиентом за предоставленные ему неудобства (подарок в виде фирменных ручек, блокнотов, кружек, майки с логотипом, значков и т.д.). Этот проект координируется с финансово-экономическим отделом и утверждается генеральным директором. Следует оговориться, что должны существовать типовые предложения, чтобы не создавать дополнительную нагрузку на работу координирующих служб. Однако это не исключает разработку индивидуальных решений и предложений клиентам.
Следующая система входа – колл-центр – центр обращения корпоративных клиентов с потребностью формирования договоров на установку и монтаж лифтового оборудования и на его дальнейшее использование, а также индивидуальных потребителей по поводу удовлетворенности и неудовлетворенности обслуживанием лифтового оборудования. Здесь существует двухуровневая система:
1) автоматическая система принятия заявки;
2) решение проблем работы лифта при помощи специалистов диспетчерской службы.
Однако выявленное в ходе исследования специалистами и автоматизированной системой недостаточное внимание к специальным потребностям клиентов, связанным с сервисным обслуживанием лифтового оборудования, требует реорганизации этой службы для реализации клиентоориентированного подхода. Планируется разделить специалистов диспетчерской службы на три основных профиля.
1. Специалисты по приему аварийных ситуаций. Они же работают с информацией, поступающей из сигнальной системы лифта. Аварийная служба проводит аварийно-техническое обслуживание: мероприятия по безопасной эвакуации пассажиров из кабин остановившихся лифтов, по устранению неисправностей лифта, оборудования системы диспетчерского контроля. В ведение этой службы входит и проведение внепланового ремонта.
2. Диспетчеры по работе с монтажом и заменой лифтового оборудования принимают заявки на установку и обновление лифтового оборудования и передают информацию в отдел монтажа и замены лифтов, в отдел маркетинга для размещения в лифтах информационной и социально значимой рекламы, а также в отдел по работе с корпоративными клиентами. При этом индивидуальные пожелания и предложения разрабатываются двумя отделами – по работе с корпоративными клиентами и отделом маркетинга.
3. Специалисты по ремонту, регулировке и общему осмотру лифтов. Эта группа диспетчеров оформляет и передает заявку в отдел безопасности и эксплуатации лифтов, т.е. в технический отдел, а также отдел маркетинга для формирования пакета индивидуального предложения.
Следует охарактеризовать и работу отдела с корпоративными клиентами, который имеет следующий круг обязанностей:
1) создание, поддержка и развитие клиентской базы компании;
2) разработка стратегии и тактических мероприятий с учетом индивидуальных потребностей корпоративных клиентов;
3) координация работ по выполнению контракта и обязательств компании с корпоративными клиентами;
4) формирование договоров на установку и монтаж лифтового оборудования, а также на его дальнейшее обслуживание;
5) консультирование клиентов по вопросам эксплуатации лифтового оборудования;
6) поддержка высокого уровня лояльности клиентов компании [3, с. 78–81].
Как видно из перечня обязанностей отдела по работе с корпоративными клиентами, их круг деятельности достаточно обширен и частично пересекается с деятельностью отдела маркетинга. На основе анализа потребительских предпочтений в области лифтового оборудования разработана анкета опроса для формирования индивидуального предложения.
Опросный лист на заказ лифтового оборудования нацелен на выявление первостепенных потребностей клиентов и предпочтений в технических параметрах лифтового оборудования. Для этого предложен список из 23 вопросов. Первый вопрос необходим для пополнения клиентской базы компании и поддержания связи с клиентом. Следующие вопросы выявляют основные потребности и дополнительные характеристики лифта. Неотъемлемым элементом опроса является
бланк-приложение для уточнения технических параметров шахты, разработки чертежей и конструкций. Заполняется клиентом под руководством сотрудника отдела по работе с корпоративными клиентами.
Следующий опросный лист предназначен для корпоративных клиентов об установке грузового лифтового оборудования. Он состоит из вопроса по выявлению организации, делающей заказ на монтаж и установку лифта, а также из вопросов, уточняющих технические параметры и назначение лифта.
Система взаимодействия между структурными подразделениями требует единой системы координации. Для этого предлагается использовать онлайн CRM (Customer Relationship Management) – систему управления взаимоотношениями с клиентами.
С этой целью можно использовать лучший отечественный продукт оперативного типа – «Мегаплан», с удобным и понятным адаптированным сервисом не только на персональном компьютере, но и на планшете и даже смартфоне. Имеются и другие продукты: AmoCRM, SAP CRM, Microsoft Dynamics CRM, «Мотив» и др. Переход на них может быть осуществлен со временем, если переход на систему «Мегаплан» окажется неоправданным. Основные преимущества использования CRM следующие:
1) формирование информационной клиентской базы;
2) организация информации об услугах компании в одном месте, заказах и заявках;
3) планирование и контроль технических операций;
4) анализ информации о клиентах.
Целью внедрения CRM-системы является повышение эффективности бизнеса благодаря оптимизации бизнес-процессов, таких как продажи, маркетинг и сервис.
Факторы внедрения CRM-систем:
1) приобретение фирмой нового клиента обходится в 5 раз дороже, чем удержание существующего;
2) крупные компании теряют 50% своих потребителей каждые пять лет;
3) довольный клиент расскажет о своей покупке пяти знакомым, недовольный – десяти;
4) большая часть клиентов окупаются лишь после года работы с ними;
5) увеличение числа постоянных потребителей на 5% существенно увеличивает прибыль компании.
CRM-система «Мегаплан» может содержать следующие модули: 1) календарь и планирование; 2) управление контактами; 3) работа с клиентами; 4) мониторинг потенциальных продаж; 5) прогнозирование продаж; 6) автоматическая подготовка коммерческих предложе ний; 7) автоматическая подготовка прайс-листов; 8) скидки и комиссии; 9) региональные продажи; 10) продажи через Интернет.
Таким образом, на основе исследования организации бизнес-процессов и потребительских предпочтений на рынке лифтового оборудования, его монтажа и сервиса разработана модель клиентоориентированных бизнес-процессов. Предложены конкретные рекомендации по организации обязанностей служб ООО «Премьер-строй».
Сформирована система организации индивидуальных предложений для удовлетворения потребностей и предвосхищения ожиданий клиентов компании, а также система ценностей клиентоориентированной бизнес-модели. Предложен инструмент координации бизнес-процессов на основе CRM-системы «Мегаплан». ООО «Премьер-строй» предлагает маркетинговые инструменты по продвижению лифтового оборудования через сайты с обратной связью Penzalift и «Открытая Пенза».
С целью решения проблемы неудовлетворенности клиентов применяют такой инструмент, как стимулирование сбыта в виде подарка: фирменных ручек, блокнотов, кружек, майки с логотипом, значков; следующий инструмент – это реклама в лифтах о предприятии ООО «Премьер-строй»; для формирования положительного образа предприятия разработаны дизайн спецодежды работников техотдела и аварийной службы, канцтовары с логотипом.
Используемые источники
1. Алиева А.Н. Клиентоориентированность – универсальное решение / А.Н. Алиева // Управление персоналом. – 2015. – № 6. – С. 16–19.
2. Белякова Н.А. Разработка модели экологического маркетинга в регионе / Н.А. Белякова, А.А. Малышев // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – № 1. – С. 77–82.
3. Малышев А.А. Этапы развития клиентоориентированности компании в современном маркетинге/ А.А. Малышев, Т.И. Кошелева // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2017. – № 5-4 (46). – С. 78–81.
4. Малышев А.А. Формирование маркетингового механизма управления охраной окружающей среды в Пензенском регионе / А.А. Малышев, Т.А. Толоконцева // Проблемы региональной экологии. – 2013. – № 6. – С. 123–126.
5. Резник Г.А. Механизмы экономической мотивации предприятий в условиях устойчивости эколого-экономической системы / Г.А. Резник, А.А. Малышев // Вестник Поволжского государственного технологического университета. Сер.: Экономика и управление. – 2012. – № 2. – С. 63–68.
6. Резник Г.А. Стратегическая клиентоориентированность корпорации как вызов времени / Г.А. Резник, О.В. Яшина // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2013. – № 2. – С. 67–76.
