Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №2 год - 2016
Ветрова Т.В.,
старший преподаватель кафедры стратегического маркетинга
НИУ «Высшая школа экономики»
ДолженкоР.А.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры стратегического маркетинга
НИУ «Высшая школа экономики»
Манин А.В.,
кандидат технических наук, доцент кафедры стратегического маркетинга
НИУ «Высшая школа экономики», управляющий партнер ГК «Business-Garden»
В статье рассматриваются сущность и компоненты концепции управления отношениями с клиентами (CRM), выделены предпосылки ее появления. Конкретизированы типовые цели и задачи внедрения CRM в компании. Разграничены операционная и аналитическая компоненты CRM. Сопоставлены между собой возможности и ограничения маркетинговых исследований и CRM как источников информации для принятия стратегических решений менеджмента. Выделены особенности проведения маркетинговых исследований при решении типовых задач CRM. Показано, что ключевое значение в формировании высокой лояльности клиентов имеет эффективное использование CRM. Рассмотрены возможности интеграции функций маркетинговых исследований и CRM в компании, выделены ключевые обязанности и компетенции, которыми должны обладать сотрудники маркетингового подразделения в этих условиях.
Современный бизнес все большее значение придает долгосрочныхм взаимоотношениям с клиентами в условиях высокой конкурентной борьбы и пытается использовать эффективные инструменты управления этими отношениями. Одним из направлений подобной деятельности является внедрение программ управления отношениями с клиентами (CRM, от англ. Customer Relationship Management), подразумевающее установку систем сбора и хранения информации о клиентах. С ее помощью менеджеры получают большой объем данных о поведении клиентов,а встроенные аналитические модели позволяют достаточно уверенно его прогнозировать. Однако, несмотря на прогресс в этой области, в настоящее время большинство компаний не в состоянии обработать даже половину собираемых данных о клиентах и перевести их в полезную для принятия управленческих решений информацию.
Одновременно, ощущая необходимость резко сократить свои расходы, подготовиться к возможным негативным последствиям сохраняющегося экономического кризиса, бизнес отказывается от попыток расширить свое присутствие на действующем рынке и не планирует выходить на новые. Как результат, организация и финансирование маркетинговых исследований не осуществляются. В этих условиях встает вопрос: может ли бизнес отказаться от проведения традиционных маркетинговых исследований в случае внедрения CRM? И если такая потребность сохраняется, то что делать организации с большим количеством данных о клиентах, которые будут консолидироваться в рамках CRM-системы? И вообще, возможно ли сосуществование этих двух источников информации в организации?
Именно этим вопросам и будет посвящена наша работа, но прежде рассмотрим, что такое управление отношениями с клиентами, какие знания о клиентах может предоставить использование данной концепции.
Содержание концепции управления отношениями с клиентами
С узкой точки зрения CRM – это автоматизированная система, позволяющая работать с информацией о заказчиках (клиентах), которая ориентирована на поддержку контактов с ними и на использование этих данных в корпоративных целях.
Однако данное упрощенное представление не отражает целого комплекса компонентов CRM, не связанных с автоматизированной системой работы с информацией о клиентах. Действительно, подобное программное обеспечение существует уже давно, и лишь в конце XX в. CRM полностью сформировалась как концепция.
Как всегда, с небольшим запозданием интерес к управлению отношениями с клиентами возник и у отечественных ученых [1; 2].
Именно поэтому далее в работе мы будем придерживаться более широкого, комплексного подхода, согласно которому управление отношениями с клиентами – это бизнес-стратегия привлечения и управления клиентами, нацеленная на создание с ними долгосрочных и прибыльных взаимоотношений через понимание их индивидуальных потребностей.
Структура данной стратегии и содержание ее ключевых компонентов представлены на рис. 1.
Как видно из рисунка, данная концепция включает в себя три ключевых блока: «CRM-технологии», «CRM-процессы» и «CRM-культуру». Каждый из них, в свою очередь, включает в себя отдельные компоненты. Следует подчеркнуть, что лишь при одновременном использовании указанных направлений реализации CRM данная концепция будет эффективной.
Кратко остановимся на истории развития CRM. В развитии данной концепции можно выделить следующие этапы.
1980-е: маркетинг баз данных (Database marketing) – первые опыты использования собираемой клиентской информации в целях кастомизации предложений и оптимизации массовых рассылок. Но данный подход все равно осуществляется «от продукта», который является ключевым фактором, определяющим отношение к клиентам.
1990-е: повышение интереса к вопросам удержания клиентов, первые программы для часто летающих пассажиров. Начинаются продажи первых специальных IT-систем для целей CRM, позволяющие собирать большой объем информации о клиентах, автоматизировать процессы контактов с клиентами.
2000-е: CRM все больше становится не столько внедрением отдельных специализированных IT-решений, сколько инновационной общекорпоративной концепцией, нацеленной на повышение уровня клиентоориентированности компаний.
Таким образом, ключевыми предпосылками появления и развития CRM стали необходимость и возможность сбора и обработки больших объемов информации о клиентах. Целевой фокус бизнеса за последние 50 лет прошел путь от сосредоточенности на производстве, через концентрацию на распределении и акцент на информации к ориентации на клиенте. Эволюция представлений о ключевых целях бизнеса представлена на рис. 2.
Именно перееосмысление важности клиента и знаний о нем послужило ключевой предпосылкой появления и развития CRM в практике бизнеса. Повышение «силы» покупателя, осознание того, что клиенты являются именно главным активом компании, а не просто «рекламной аудиторией», переход ряда рынков к стадии насыщения, необходимость фокусироваться на задачах удержания, развития и возврата клиентов и, наконец, рост объемов клиентских данных и появление мощных IT-систем по их обработке привели к тому, что в настоящих условиях умение эффективно работать с клиентами становится главным долгосрочным конкурентным преимуществом компаний.
Отметим, что приоритеты целей CRM не статичны, они во многом определяются индустрией, фазой развития рынка и текущими целями компании. Например, для банков ключевой целью CRM является рост среднего числа продуктов на одного клиента, для авиаперевозчиков – рост числа повторных покупок. В связи с развитием отрасли цели CRM в представляющих ее компаниях могут меняться, так, для отрасли «Телеком» в начале XXI в. главным было знать, сколько у компании клиентов и как снизить их общий отток к 2010 г. Цели поменялись в условиях, когда клиенты «условно» были поделены между крупнейшими компаниями отрасли: важным стало снижение оттока ценных клиентов, а также увеличение объема среднего чека.
Как бы то ни было, в любом случае внедрение CRM преследует следующие типовые цели:
– повышение уровня удовлетворенности и лояльности наиболее ценных для компании клиентов за счет предоставления им более высокого уровня сервиса и основанных на их ожиданиях продуктов и услуг;
– повышение средней выручки на одного клиента за счет проведения целевых кампаний по увеличению суммы продаж (up-sell) и перекрестных продаж (cross-sell). В первом случае цель – стимулировать клиента потратить больше денег за счет покупки более дорогого товара, во втором – за счет покупки сопутствующих товаров;
– повышение прибыльности клиента за счет управления его ценностью;
– снижение издержек и повышение производительности функций продаж и сервиса за счет оптимизации и автоматизации бизнес-процессов работы с клиентами и партнерами;
– создание клиентоориентированной культуры за счет внедрения соответствующих политик работы с клиентами, системы регулярного обучения, а также бизнес-процессов и системы мотивации, ориентированных на удовлетворенность клиента.
Отдельно необходимо выделить цели и типовые задачи CRM в области сбора и хранения данных о клиентах, так как это направление является основой для реализации вышеобозначенных целей.
Цель – создать систему сбора, очистки и хранения информации о клиентах, которая после проведения аналитической обработки позволит получать необходимые инсайты для рационального управления отношениями с клиентами. Напомним, что потребительский инсайт (consumer insight) – это новое или углубленное знание о потребителях, существенно изменяющее представление, а также бизнес-процессы, предлагаемые продукты или систему коммуникаций с ними.
Для достижения данной цели CRM реализуются следующие типовые задачи:
– сбор информации во всех точках контакта с клиентами;
– интеграция, создание «360-градусного» взгляда на клиента;
– очистка, дедубликация, исключение ложной информации;
– хранение в удобном для последующей обработки виде;
– актуализация на основе контактов;
– обогащение из дополнительных источников;
– распространение всем заинтересованным сторонам и др.
Структура и состав собираемой информации отражают «интересы» трех ключевых внутренних заказчиков CRM: подразделения маркетинга, сервиса и продаж.
Например, для маркетингового подразделения важны отклики на различные типы целевых маркетинговых кампаний, информация о посещаемых страницах сайта компании, история потребления продуктов и услуг, данные о миграции клиентов между сегментами, их активность в социальных сетях. Подразделение продаж больше заинтересовано в истории контактов в офисах продаж, географии их посещения. И, наконец, для сервисного подразделения больше важны история обращений в контактный центр, причины жалоб и претензий клиентов.
Именно CRM позволяет системно обеспечивать указанные подразделения требуемой для них информацией, поступющей из всех возможных источников, среди которых можно обозначить: биллинговые системы, CRM-системы, контактные центры, системы в точках продаж, ATM (automated teller machine – банкоматы), процессинговые системы, сайты и порталы и др. В данном случае можно говорить об интегративной функции CRM в части сбора данных о клиентах, формировании «360-градусного» взгляда на клиента. В противном случае возможны проблемы.
Например, банк с разветвленной филиальной сетью, который воспринимает клиентов, обслуживающихся одновременно в разных офисах, как различных клиентов с индивидуальными кредитными скоррингами, будет оценивать платежеспособность одного такого клиента раздробленно по офисам, занижая его скорринговую оценку, в итоге может быть принято неверное решение о возможности выдачи ему кредита; или авиационный перевозчик, у которого нет информации от своих партнеров о тех услугах, которыми их общие клиенты пользуются в ходе осуществления авиаперелетов, что не позволяет ему учесть эту важную информацию для повышения эффективности существующей программы лояльности.
В CRM можно выделить две составляющие: аналитическое и операционное CRM. Это разделение позволяет лучше понять трансформацию клиентских данных в информацию, а затем – в инсайты.
Операционное CRM обеспечивает единую платформу для персонала служб сервиса и продаж по вводу и отслеживанию данных клиента, взаимодействий с клиентами, планирования встреч, распределения времени продавцов и пр. ITсистемы операционного CRM обеспечивают: повышение уровня управления отношениями с клиентами за счет автоматизации бизнес-процессов, снижения ошибок коммуникаций и планирования.
Аналитический CRM в свою очередь обеспечивает обработку всей доступной клиентской информации с целью выделения потребительских инсайтов, сегментации клиентов, реализации аналитических моделей отчетности, анализа и предсказания поведения клиентов. IT-системы аналитического CRM обеспечивают:
сбор, интеграцию и хранение клиентской информации, инструменты ее обработки, автоматизацию бизнес-процесса проведения целевых маркетинговых кампаний.
Таким образом, мы обозначили сущность и значение CRM в деятельности организации, но каково взаимодействие данной концепции с маркетинговыми исследованиями, которые также способны обеспечить организацию необходимой информацией о клиентах? Рассмотрим ответ на этот вопрос далее.
Место маркетинговых исследований при решении задачи формирования единого взгляда на клиента в рамках реализации CRM
В современных условиях для бизнеса именно клиент является ключевым приоритетом, в силу того что через него и с его помощью возможно достижение ключевых целей любой компании. Информация о нем стекается в маркетинговое подразделение, позволяя использовать ее для формулировки и принятия стратегических решений, реализации развития фирмы. Вместе с тем по мере роста любого бизнеса информация о клиентах анализируется маркетологами только в агрегированном виде, и в этом смысле целью CRM становится возвращение компании знания о каждом клиенте и на этой основе повышение эффективности бизнеса и увеличение прибыли.
Если сопоставить маркетинг и CRM по ключевым характеристикам (табл. 1), то можно сделать предположение: поскольку только в рамках CRM формируется значительный объем «индивидуальной» информации о клиентах, никакие дополнительные маркетинговые исследования поведения клиентов уже не нужны.
Действительно, маркетинговые исследования существующих клиентов могут оказаться избыточными, поскольку не дают информации о каждом клиенте, часто оставляют сомнения в достоверности результатов из-за спорности вопросов их методологии, для большинства задач управления клиентами не обеспечивают необходимого уровня оперативности получения результатов.
Дополнительный аргумент в пользу снижения актуальности маркетинговых исследований связан с «переизбытком» информации о клиентах, которую и без них компании не в состоянии обработать. Экспоненциальный рост объема клиентской информации обусловлен тем, что, с одной стороны, увеличивается число точек контакта компании с клиентом, с другой – огромное количество информации может быть сохранено в соответствующих системах хранения данных, стоимость которых с начала XXI в. резко снизилась.
Однако ключевая проблема управления информацией, превращения ее в знания состоит в том, что в среднем до 75% собираемой компаниями клиентской информации не используются. Как известно, информация – это знания, лишенные смысла. До тех пор пока ее использование не имеет целевого назначения, любые данные о клиентах ничего не значат для компании. Основные причины подобной ситуации обусловлены тем, что для большей части данных характерно низкое качество, зачастую они крайне неактуальны. Кроме того, возможна ситуация, когда, несмотря на век развития информационных технологий, зарождающейся эры Big Data, у самого бизнеса нет понимания того, как и зачем собранные данные использовать. Налицо парадоксальная ситуация, когда информации очень много, но непонятно, что с ней делать.
Таким образом, основная задача, которая стоит перед бизнесом в сфере управления клиентами, состоит не в сборе информации о них (Knowledge Gap), а в ее «тонкой» обработке, позволяющей трансформировать собранные данные в инсайты, которые позволят установить бизнесу актуальные ориентиры (Execution Gap).
Соотношение между объемами доступной информации, собранных данных и данных, эффективно используемых в бизнесе, представлено на рис. 3.
Все вышеобозначенные факторы приводят к сокращению перечня маркетинговых исследований, бюджетов на маркетинговые исследования, уменьшению влияния на маркетинговую политику и стратегию, усилению внутренней конкуренции с отделом CRM за право говорить «от имени клиента», утрате положения тех, кто видит и отвечает за картину отношений с клиентами «в целом».
Возможна абсурдная ситуация, как отмечает C. Nancarrow, после начала активного внедрения CRM в ряде компаний специалистам в области проведения маркетинговых исследований стало грозить обвинение в маргинальности [4]. Однако, с нашей точки зрения, подобные ситуации в корне неверны.
Основная область использования маркетинговых исследований при внедрении CRM – понимание драйверов поведения различных групп клиентов (табл. 2). Как правило, CRM-аналитики собирают и обрабатывают ту информацию о клиентах, которую им легко и удобно собирать или которую они собирали ранее. В этом смысле задачей исследователей является дополнение ее той информацией, которую необходимо собирать о клиенте для повышения «точности» разрабатываемых CRM-стратегий и повышения результативности проводимых CRM-активностей.
Эти два компонента могут и должны сосуществовать в организации одновременно, более того, маркетинговые исследования необходимы при реализации ряда задач в области внедрения CRM, поэтому говорить о снижении их актуальности нельзя. Рассмотрим эти задачи подробнее.
Особенности проведения маркетинговых исследований при решении типовых задач CRM
Для того чтобы определить возможности проведения маркетинговых исследований при решении типовых задач CRM, рассмотрим задачи CRM и цели сопутствующих работ, далее определим роль маркетинговых исследований при решении каждой из них. Задачи CRM представлены в табл. 3.
Рассмотрим возможные направления решения данных задач более подробно.
1. Анализ текущего восприятия компании ее клиентами
В ходе анализа текущего восприятия компании ее клиентами необходимо выяснить ответы на следующие вопросы:
• Кто наши клиенты?
• Почему они стали нашими клиентами?
• Какими продуктами они пользуются и почему?
• Лояльны ли они к нам и готовы ли нас рекомендовать?
• Какой уровень персонализации им необходим?
• Хотят ли они оставаться нашими клиентами? Если нет, то почему?
• Что мы должны сделать, чтобы их сохранить?
• Как им удобнее с нами коммуницировать?
2. Выявление потребительских инсайтов
Напомним, что потребительский инсайт – это такое знание о клиентах, которое позволяет существенно изменить представление, бизнес-процессы, предлагаемые продукты или систему коммуникаций. Так, анализ состава базы данных компании вкупе с маркетинговыми исследованиями незадействованных сегментов потенциальных клиентов позволяют по-новому посмотреть на них, уточнить состав необходимых услуг, чтобы в дальнейшей разработать соответствующий комплекс маркетинга и кампанию целевых коммуникаций, т.е. реализовать потребительский инсайт.
3. Персонализация диалога с клиентами
Специалисты CRM понимают важность персонализации, но, как правило, большинство разрабатываемых ими предложений в этой области воспринимается клиентами как стандартные, общепринятые на рынке, а потому не имеющие высокой ценности.
Основная проблема здесь – не недостаток необходимых клиентских данных и не усложнение бизнес-процессов работы с клиентами, а отсутствие данных маркетинговых исследований о востребованности различными группами клиентов «правильных» формы персонализации.
4. Оценка лояльности клиентов, их склонности к смене компании Почему для компании лояльность важнее, чем удовлетворенность?
Именно маркетинговые исследования позволили выявить тот факт, что лояльность существенно более ценна для компании, чем удовлетворенность, поскольку именно лояльность в наибольшей степени коррелируется с желательным для компании поведением клиента (рост выручки, покупка дополнительных продуктов и сервисов, пр.). И, наоборот, корреляция уровня удовлетворенности со значением оттока клиентов может быть не самой высокой. Например, согласно нашим оценкам, в банковской индустрии и Телекоме доля тех, кто сменил провайдера несмотря на то, что был вполне удовлетворен уровнем предоставляемых им услуг, составляет от 65 до 85%.
Маркетинговые исследования также позволили выявить количественные оценки влияния лояльности на достижение целей CRM. Во-первых, лояльный клиент менее чувствителен к цене. Например в отрасли Телеком лояльный клиент в среднем на 30% более «терпим» к росту цен, чем средний клиент. Во-вторых, лояльный клиент покупает больше продуктов, 75% лояльных клиентов кредитных учреждений, принявших решение купить дополнительный продукт, не будут искать другие банки для совершения покупки. И, наконец, в-третьих, лояльный клиент является лучшей рекламой услуг компании. Так, в гостиничном бизнесе лояльный клиент рекомендует понравившийся ему отель в среднем восьми знакомым.
Таким образом, именно маркетинговые исследования помогают точнее расставить приоритеты CRM-активности, направленные на повышение лояльности клиентов. С их помощью можно разработать систему взаимодополняющих качественных и количественных показателей, различных составляющих лояльности; лучше понять и спрогнозировать различные составляющие поведения клиентов (отток, выручка на клиента), точнее оценивать финансовый эффект (ROI) от различных типов CRM-активностей.
Подведем итоги проведенного сопоставления. С нашей точки зрения, в условиях внедрения CRM в компании роль маркетинговых исследований не только не снижается, но и наполняется новыми целями и задачами, требующими от сотрудников новых навыков. Несмотря на то что в рамках CRM формируется большой объем «собственной» информации о клиентах, перечень решаемых с их использованием задач лишь расширяется.
С учетом этого по мере внедрения CRM специалисты в области маркетинговых исследований должны более тесно взаимодействовать с CRM-специалистами, беря на себя ответственность за интеграцию и интерпретацию всей собираемой клиентской информации, а главное – за формирование комплексного видения особенностей поведения различных групп клиентов. Решение этих задач невозможно без приобретения исследователями новых навыков, включая умение работать с базой данных и CRM-системами, знание особенностей работы систем мониторинга социальных сетей, пр.
Общей практикой становится интеграция функций маркетинговых исследований и CRM в рамках единого подразделения. Рассмотрим, каким образом маркетинговые исследования и CRM должны сосуществовать друг с другом в компании.
Возможности интеграции CRM и маркетинговых исследований
Подавляющее число CRM-специалистов являются приверженцами «рациональных» форм анализа существующей в базе данных информации, их девиз: «Если вы не можете это измерить, значит вы не можете этим управлять!» Дополнение «рационального» анализа базы данных маркетинговыми исследованиями «эмоциональных» составляющих мотивов поведения клиентов позволяет сделать получаемые оценки более сбалансированными.
Интеграция функций маркетинговых исследований и CRM позволяет расширить объем знаний о поведении клиентов и их ожиданиях, кроме того, не допустить смещения фокуса с решения актуальных бизнес-задач на второстепенные, и, наконец, сформировать единый центр компетенции, который может выступать в роли адвоката клиента. В рамках новой парадигмы специалисты по маркетинговым исследованиям должны:
– взять на себя функцию контроля за интеграцией необходимой клиентской информации, полученной из всех доступных источников;
– постоянно анализировать результаты проводимых целевых CRM-кампаний и соотносить их с данными маркетинговых исследований, обогащая интегральное знание о клиентах;
– расширять свой круг взаимодействия внутри компании, тесно работая не только с маркетологами, но также со всеми теми, кто занимается сбором, мониторингом и управлением отношениями с клиентами внутри компании (сервис, продажи, CRM, пр.) и за ее пределами (агентства мониторинга социальных сетей, агентства кредитных историй, пр.);
– уделять существенно большее внимание мониторингу уровня клиентоориентированности персонала, непосредственно влияющего на лояльность клиентов.
Формирование подобной системы невозможно без трансформации компетенций персонала, который будет осуществлять интегрированные функции маркетинговых исследований и CRM. Эти работники должны обладать следующими новыми компетенциями в новых условиях:
– умением интерпретировать клиентские данные и выявлять потребительские инсайты;
– умением интегрировать информацию о клиентах из всех доступных внутренних и внешних каналов;
– умением формировать «большую картину» отношений компании с клиентами и соотносить ее с частными данными маркетинговых исследований и результатами анализа базы данных;
– практическими навыками работы с большими массивами данных;
– практическими навыками работы с системами Data Mining и Business Intelligence (BI);
– знанием основных подходов к вопросам очистки и актуализации клиентской информации;
– знанием особенностей работы CRM-системы (на уровне бизнес-пользователя);
– опытом работ по мониторингу и управлению активностями в социальных сетях;
– практикой управления проектами и навыками командной работы в рамках рабочих групп с представителями всех ключевых департаментов компании (маркетинг, финансы, сервис, продажи) и др.
Заключение
Таким образом, в нашей работе мы попытались рассмотреть возможности и перспективы развития CRM в компании в настоящих условиях с учетом потребности бизнеса в объединении функций маркетинга и CRM. Cчитаем, что их интеграция позволит более эффективно управлять информацией о клиентах, сформировать основу для принятия решений о дальнейших действиях организации по отношению к каждому из них, тем самым повысить конкурентоспособность компании. Считаем, что на вопрос, заданный в начале данной работы, о том, могут ли эффективно сосуществовать CRM и маркетинговые исследования, можно с полной уверенностью ответить утвердительно. Да, могут, однако для этого в компании должен быть реализован целый комплекс начинаний, прежде всего у работников, которые будут заняты подобной деятельностью, должны быть сформированы соответствующие компетенции.
Используемые источники
1. Голубкова Е.Н. Внедрение концепции CRM на предприятии / Е.Н. Голубкова, Д.М. Давтян // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. – № 3. – С. 123–131.
2. Карташов С.В. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRMтехнологий / С.В. Карташов, И.А. Кульчицкая, Н.М. Поташников // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 14–22.
3. CRM Data Strategies: The Critical Role of Quality Customer Information, 2003 [Электронный ресурс]. URL: gartner.com/5_about/news/crm_sample.pdf
4. Nancarrow C. New directions in customer research and the issue of ownership: A marketing research viewpoint / C. Nancarrow, S. Rees, M. Stone // Journal of database marketing & customer strategy management. – 2003. – № 11 (1). – P. 26–39.
