Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №2 год - 2011
Арасланов Т.Н.,
к. э. н., доцент кафедры «Экономика предпринимательства»
ГОУ ВПО «Уфимский государственный авиационный
технический университет»,
Васильченко И.В.,
старший преподаватель кафедры гуманитарных
и социально-экономических дисциплин Кумертаусского филиала
ГОУ ВПО «Уфимский государственный авиационный
технический университет»
Эта матрица может быть представлена в графическом виде (рис. 1), где по вертикали матрицы откладывается показатель «привлекательность рынка», являющийся суммарной оценкой роста прибыльности и уровня рентабельности предприятия; а по горизонтали – показатель положения или конкурентного статуса предприятия [2; 3]. Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) предприятия отображаются в виде кружков, площадь которых может отражать какую-либо количественную характеристику СБЕ при использовании матрицы для сравнительного анализа.
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. В табл. 1 приведены критерии оценки различных бизнес-направлений предприятия по матрице «Дженерал Электрик» – МакКинзи [1].
Матрица предполагает три вида стратегий (см. рис. 1). Стратегические бизнесединицы, представленные на привлекательных рынках и имеющие прочные позиции (левая верхняя часть матрицы), имеют хорошие предпосылки для роста.
СБЕ средней привлекательности требуют избирательного подхода, а СБЕ, действующие на малопривлекательных рынках и при слабых позициях предприятия, надо закрывать или использовать только в ограниченных масштабах.
Рассмотренный подход был применен авторами для разработки маркетинговой стратегии развития многопрофильного агросервисного предприятия ОАО «Зирганская машинно-технологическая станция», основными видами деятельности которого являются:
– выращивание и уборка собственной продукции растениеводства;
– услуги по выполнению трудоемких процессов в сельском хозяйстве;
– сервисное обслуживание и ремонт импортной сельскохозяйственной техники;
– услуги автотранспорта;
– оказание услуг по хранению, переработке зерна на собственном элеваторе;
– переработка зерна в муку, производство хлеба и хлебобулочных изделий;
– производство продукции животноводства;
– розничная торговля производственными товарами.
Для оценки привлекательности различных направлений деятельности предприятия на рынке были использованы данные по валовому сбору продукции растениеводства и производству основных продуктов животноводства в целом по Республике Башкортостан [5] за 2005–2009 гг. (рис. 2).
В целом за анализируемый период наблюдается умеренный рост основных видов продукции растениеводства и животноводства (спад по валовому сбору зерновых культур в 2009 г. обусловлен низкой урожайностью пшеницы, в то время как по другим видам зерновых культур наблюдается устойчивый рост объемов производства).
Для оценки положения предприятия использовался показатель прибыльности (отношение валовой прибыли к выручке от реализации) по различным видам его деятельности (рис. 3).
На рис. 4 представлена структура различных видов деятельности ОАО «Зирганская МТС» по величине выручки от реализации за 2009 г.
На основе приведенных данных построена матрица, где бизнес-единицы предприятия отображены в виде кружков, площадь которых отражает величину выручки по каждому направлению деятельности (рис. 5).
Важную роль в улучшении показателей деятельности предприятия, основанных на текущем бизнес-портфеле, играет диверсификация, то есть освоение хозяйствующими субъектами новых видов технологий, товаров и услуг, в том числе не связанных с основной их деятельностью. С учетом полученных результатов приведем следующие рекомендации для повышения эффективности деятельности СБЕ и предприятия в целом:
1. Для таких направлений деятельности, как «Производство собственной продукции растениеводства, реализованной в переработанном виде» и «Производство и реализация промышленной продукции», необходимо использовать стратегию роста и развития, так как эти СБЕ обладают высокой рыночной привлекательностью и доходностью.
2. Стратегия поддержки (сохранения) применима к тем СБЕ, которые имеют
конкурентные преимущества на определенном сегменте рынка (производство сахарной свеклы, подсолнечника и зерновых культур). В данном случае предприятие достигает существенного конкурентного преимущества благодаря снижению затрат, обусловленного синергическим эффектом, то есть использованием для производства продукции растениеводства тех же
производственных мощностей и трудовых ресурсов (высокопроизводительная сельскохозяйственная техника, развитая сервисная служба, собственный элеватор, склады, квалифицированный персонал), которые задействованы для выполнения основного вида деятельности агросервисного предприятия – оказания производственных услуг. СБЕ «Производственные услуги» требует стратегии избирательного инвестирования с тем, чтобы увеличить долю предприятия на рынке производственных услуг и разработать меры
для повышения их прибыльности.
3. Применительно к СБЕ «Производство продукции животноводства» необходимо придерживаться избирательного подхода. В связи с тем, что производство мясной продукции убыточно для предприятия, следует избавиться от этой СБЕ, направив освободившиеся инвестиции в развитие приносящего прибыль молочного животноводства.
Таким образом, реализация рассмотренных подходов позволит выбрать различные стратегии дальнейшего развития бизнес-единиц и в конечном счете сбалансировать и оптимизировать бизнес-портфель предприятия.
Литература
1. Беляев В.И. Маркетинг : основы теории и практики : учебник. – 4-е изд. – М. : Кнорус, 2010.
2. Жулина Е.Г., Мягкова Т.Л., Кацуба О.Б. Диверсификация деятельности предприятия // Мастер продаж. Спецвыпуск. – 2006.
3. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент : пер. с англ. / под ред. О. Третьяк, Л. Волковой, Ю. Каптуревского. – СПб. : Питер, 1999.
4. Матрица «Дженерал Электрик» – МакКинзи [Электронный ресурс]. – Режим доступа: stplan.ru.
5. Агропромышленный комплекс Республики Башкортостан : стат. сб. – Уфа, 2010.
