Swot-анализ: существующие методики и пути их совершенствования

Голубков Е.П.,
заслуженный деятель науки РФ, д. э. н.,
профессор Российской академии народного хозяйства
и государственной службы при Президенте РФ

В статье критически рассмотрены существующие методические подходы к проведению SWOT-анализа. Проанализированы различные уровни его проведения, начиная с простого выявления факторов, входящих в четыре группы SWOT-факторов, и заканчивая формулированием стратегий. Предложена методика проведения SWOT-анализа, развивающая существующие подходы в сторону более тщательного отбора SWOT-факторов для их дальнейшего использования при формулировании стратегий.

Предлагаются подходы к оценке выявленных стратегий с целью выбора из их числа более эффективных.

1. Оценка ряда существующих подходов к проведению SWOT-анализа
SWOT-анализ является наиболее распространенным методом ситуационного анализа и может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса, продуктов и рынков. Его результаты в дальнейшем используются при разработке как планов деятельности организации в целом, так и отдельных функциональных планов, планов маркетинг в частности. Если SWOT-анализ используется для разработки стратегических планов, то речь идет о выборе на основе данного анализа стратегий. Если имеются в виду текущие планы, то разрабатываются мероприятия. При этом даже в стратегических планах могут содержаться мероприятия, рассчитанные на достаточно короткий интервал времени. Поэтому перед проведением SWOT-анализа необходимо установить горизонт планирования, для которого выявляются возможности и угрозы. Сильные и слабые стороны в любом случае выявляются по результатам деятельности за предыдущий интервал времени, скажем за год. Технология SWOT-анализа инвариантна относительно горизонта планирования, поэтому вместо терминов «стратегии» и «мероприятия» для простоты, там, где это не отражается на содержании анализа, будет использоваться один термин – «стратегия».

Классический SWOT-анализ
Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности организации, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей. Представляется, что результаты такого варианта SWOT-анализа не обладают высокой практической значимостью.

Гораздо большее практическое значение имеет расширенный вариант SWOT-анализа,  включающий выбор стратегий развития объекта исследования.

Рассмотрим последовательно эти два варианта SWOT-анализа.

Первый вариант обычно заканчивается представлением в четырех квадрантах матрицы SWOT-анализа перечня факторов, характеризующих сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы без выявления и оценки стратегий.

Некоторые авторы предлагают проводить их оценку в баллах. Например, в книге [7] приводится такой вариант балльной оценки факторов матрицы SWOT-анализа для квадрата «возможности – сильные стороны» (рис. 1). Такая оценка, по мнению автора данного подхода, может помочь аналитику разобраться с различными комбинациями взаимосвязей различных квадратов. Каждый фактор помечается либо знаком «+» (что означает сильное соответствие сильных сторон возможностям), либо знаком «–» (что означает слабое соответствие сильных сторон возможностям или его полное отсутствие).

Такой подход в дальнейшем анализе поможет выявить стратегии (мероприятия), когда сильные стороны фирмы потенциально могли бы соответствовать возможностям внешней среды (а именно, значения «+»). Однако в данном подходе не учитываются вероятность реализации тех или иных возможностей и степень их влияния на деятельность организации. Использование только двух рангов оценок («+» и «–») не перекрывает всего диапазона соответствия сильных сторон возможностям. Кроме того, данный подход не дает таких же понятных выводов для других квадратов матрицы, например «угрозы – слабые стороны».

В ряде работ, например в публикации [10], оценивается взаимовлияние друг на друга различных факторов SWOT-матрицы. На наш взгляд, речь о взаимных влияниях идти не может. Например, как вероятностное появление возможности нового благоприятного изменения законодательства в будущем может повлиять на сильную или слабую сторону, отмеченные в данный момент времени? Как пойдет речь ниже, надо говорить о приоритетных возможностях и о приоритетных угрозах внешней среды, которые с учетом сильных и слабых сторон следует учитывать при выборе стратегий (мероприятий).

В работе [11] приводится пример балльной оценки SWOT-факторов для оптового подразделения компании Х (табл. 1).

Прокомментируем методический подход к оценке SWOT-факторов, пример которого представлен в табл. 1. Помимо того что в данной таблице почему-то отсутствуют «угрозы», можно возразить против использования показателей значимости (весов) факторов, характеризующих сильные и слабые стороны. Для формулирования стратегий на заключительных стадиях SWOT-анализа основное значение с точки зрения возможности их использования при реализации выявленных стратегий имеет оценка уровня проявления сильных и слабых сторон. Веса, характеризующие их влияние на эффективность деятельности организации, на возможность эффективно вести бизнес в будущем, не влияют на возможности организации (ее потенциал) при выборе стратегий. При выборе стратегий рассматриваются все доминирующие факторы внутренней среды вне зависимости от их веса. Ведь при выборе стратегий ищется ответ на вопросы типа: «Как лучше использовать сильные стороны в условиях определенных благоприятных возможностей?»

Другими словами, важен не вес тех или иных факторов внутренней среды, а их потенциал с точки зрения его использования в определенных условиях внешней среды.

Анализ только сильных и слабых сторон обычно проводится в рамках конкурентного анализа, часто без первоначального выделения сильных и слабых сторон.

Относится или нет тот или иной фактор к сильной или слабой стороне – показывают последующие оценки. Такие оценки обычно носят сравнительный характер по отношению к оценкам конкурентов.

Следует также отметить, что применение весов факторов внешней среды (возможностей и угроз) методически не верно. То, что подходит для оценки детерминированных задач (оценка в условиях определенности), не подходит для решения вероятностных задач. Для решения вероятностных задач – а к их категории относится анализ внешних факторов – наряду с показателями, характеризующими возможный положительный (отрицательный) эффект, обусловленный благоприятными факторами (факторами угроз) вместо весов следует использовать показатели вероятности появления возможностей и угроз, как будет показано ниже.

Кроме того, в рассматриваемом подходе отсутствует стратегическая часть анализа, направленная на выявление стратегий (мероприятий).

SWOT-анализ, включающий выявление стратегий
В ряде работ излагается методика SWOT-анализа, в которой классический анализ дополняется формулированием конкретных стратегий для каждого из четырех квадратов данной матрицы.

Обычно конечные результаты SWOT-анализа представляются на полях четырех матриц: сильные стороны + возможности; сильные стороны + угрозы; слабые стороны + возможности; слабые стороны + угрозы». Фрагмент одной из таких матриц приведен на рис. 2 [10].

На этом рисунке помимо представленных в матрице сочетаний «сильные стороны + возможности» не учтены другие возможные сочетания отдельных составляющих SWOT-анализа, что можно  сделать, используя попарное (парное) сравнение всех факторов сильных сторон и возможностей.

Например, какие решения надо принимать в случае сильной стороны «высокие характеристики рекламного продукта» и возможности «на рынке появятся новые рекламодатели, увеличатся бюджеты рекламных кампаний»? Представляется, что такой подход не дает возможности  сформулировать полный набор стратегий. Кроме того, отсутствует сравнительный анализ предлагаемых решений. Не учитывается вероятность возникновения отдельных составляющих внешней среды и величина их возможного влияния на выбор стратегий. Не учтены количественные характеристики факторов сильных сторон.

Целесообразнее формулировать стратегии в одной итоговой матрице SWOT-анализа, содержащей четыре квадрата, как это будет сделано в следующем разделе статьи.

Шагом в сторону достаточно полного рассмотрения возможных сочетаний четырех групп факторов SWOT-анализа является SWOT-анализ, проведенный в компании Winnebago Industries Inc. (рис. 3) [7]. Буквенно-цифровые обозначения, расположенные перед каждой из возможных стратегий, отражают сочетания соответствующих факторов.

Однако в данном подходе отсутствует полное попарное рассмотрение всех возможных сочетаний четырех групп факторов SWOT-анализа, что может привести к пропуску возможных стратегий, оказывающих влияние на развитие организации. Данные, представленные на рис. 3, могут явиться конечным результатом попарного сравнения, когда для ряда сравниваемых пар были предложены одинаковые стратегии.

К числу недостатков рассмотренных примеров проведения SWOT-анализа можно отнести отсутствие в явном виде выделения направлений поиска сильных и слабых сторон, что резко повышает вероятность пропуска каких-то важных факторов внутренней среды организации. То же касается отсутствия четкой логики выявления возможностей и угроз, позволяющей достаточно полно представить важнейшие факторы внешней среды.

В ряде методик предлагается дополнить сформулированные стратегии их ранжированием [6; 4; 1].

Ранжирование предлагается проводить по формуле  

где  – итоговая оценка, характеризующая способность организации для различных сочетаний SWOT-факторов решать проблемы своего развития(1) ;
 – интенсивность (значимость) влияния сильных и слабых сторон на возможности или угрозы (по шкале от 1 до 5 баллов);
 – коэффициент влияния на деятельность организации каждой возможности и угрозы;
 – вероятность (в пределах от 0 до 1) возникновения каждой возможности и угрозы;
 – способность организации за счет сильных сторон воспользоваться возможностями и противостоять угрозам, а также способность слабых сторон

(1) Содержания показателя  раскрыто автором данной статьи, поскольку в цитируемых работах это не было сделано.

препятствовать реализации возможностей и повышать влияние угрозы (по шкале от 1 до 5, для слабых сторон – оценка со знаком «минус»).
 – индекс сильных и слабых сторон, m – их число;
 j – индекс возможностей и угроз, n – их число.

По оценкам каждого эксперта  производится оценка уровня конкретных возможностей для организации  угроз по формуле  оценка сильных сторон:  оценка слабых сторон:   Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов [4].

Выявление стратегий и их оценка в данных работах не приводятся. Приведенные количественные оценки вызывают ряд вопросов. В каждой клеточке матрицы SWOT-анализа может быть представлено несколько стратегий, для которых значения  будут разными. Кроме того, выбор стратегий определяется не только факторами SWOT-анализа, но и рядом содержательных оценочных критериев.

Об этом речь пойдет ниже. Не понятна практическая применимость итоговых оценок уровней каждой из четырех групп SWOT-факторов по приведенным выше формулам суммирования.

Резюмируя рассмотренные примеры проведения SWOT-анализа, можно констатировать, что  данный анализ дает хорошую логическую основу для определения достаточно полного перечня стратегий. При этом следует отметить, что перечень стратегий может быть получен и на основе других методов анализа, например на основе построения дерева целей. SWOT-анализ не дает ответа на вопрос, какие стратегии являются наилучшими. На этот вопрос ищется ответ на основе использования ряда содержательных критериев, характеризующих затраты ресурсов, сроки окупаемости, условия реализации, уровень рисков и др.

Представляется, что количественную экспертную оценку отдельных SWOT-факторов следует проводить только при фильтрации общего числа выявленных факторов в целях уменьшения их количества при составлении окончательного варианта матрицы SWOT-анализа, используемой в дальнейшем для выявления и анализа стратегий. Использование рассмотренных количественных экспертных оценок для выбора стратегий не является оправданным.

Можно констатировать, что важным вопросом является сравнительный анализ выявленных стратегий, направленный на выбор наиболее эффективных и практически реализуемых из их числа. Эти вопросы выходят за рамки традиционного SWOT-анализа, однако их рассмотрение делает результаты данного анализа более законченными.

2. Предлагаемая методика проведения SWOT-анализа
Конкретизируя вышеизложенное, можно предложить следующую последовательность шагов по реализации SWOT-анализа.

1. Выбирается объект применения данного метода – организация в целом, отдельная стратегическая хозяйственная единица (СХЕ), отдельная группа продуктов (отдельный продукт), совокупность рынков или один конкретный рынок.

Объект исследования должен удовлетворять требованию единообразия направлений и силы влияния SWOT-факторов. Это обусловлено тем, что набор факторов, характеризующих сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, в общем случае является разным для разных видов бизнесов, продуктов и рынков. Поэтому наиболее ценные практические результаты получаются, когда SWOT-анализ проводится для каждого продукта (группы продуктов) и каждого рынка по отдельности. Это касается также количественной оценки этих факторов.

В качестве единого объекта исследования, например, может выступать организация, ведущая однородный бизнес. Для диверсифицированной организации выработку стратегических рекомендаций на основе построения общей матрицы SWOT-анализа можно сравнить с выборов методов лечения для каждого пациента на основе средней температуры для пациентов больницы. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и во многом бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на исследование конкретного рынка и/или продукта даст результаты, намного более полезные для практического применения. Не исключено, что для сложного объекта исследования потребуется составление нескольких матриц SWOT-анализа.

Выбор объекта применения SWOT-анализа определяет направления выявления стратегий. Для организации в целом это могут быть, например, стратегии слияния, поглощения, диверсификация. Для маркетинг речь идет о стратегиях в разрезе 4Р, направленных на развитие или сворачивание деятельности на конкретных рынках.

2. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа. Осуществляется на основе тех же правил, которые используются при решении других задач с помощью экспертных методов. Эксперты при проведении внутреннего анализа помимо интуитивных могут применять также различные методы расчетов. Рассмотрение использования суждений экспертов при проведении SWOT-анализа выходит за рамки данной статьи.

3. Исследование внутренней среды организации с точки зрения анализа сильных и слабых сторон.

Внутренняя среда имеет несколько составляющих. Каждая составляющая включает набор показателей, величина которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Главными источниками получения информации, необходимой для анализа внутренней среды, является планово-отчетная документация. Одним из источников информации при проведении анализа внутренней среды являются результаты анализа выполнения планов организации, включая план маркетинга. Применяются также различные методы финансового анализа, управленческого учета, анализа цепочки ценностей, анализа производственно-технической базы. Информация, отсутствующая в указанных источниках, представляется экспертами.

В табл. 2 приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации. Горизонт анализа выбран равным трем годам. Внутренняя среда в данном примере подразделяется на маркетинговую, финансовую, производственную, кадрово-организационную составляющие и составляющую, характеризующую организационную культуру. Каждая  составляющая имеет свою структуру. Набор составляющих внутренней среды, по сути, является перечнем атрибутов конкурентоспособности.

Представляется, что внутренняя среда должна включать организационную культуру, которая, так же как и другие составляющие, должна подвергаться изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Однако нам не удалось найти примеров выявления сильных и слабых сторон организационной культуры.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной,  устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциалы. Особенно важен анализ организационной культуры для стратегического планирования, поскольку она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие стратегии выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Эффективность характеризуется фактическим достигнутым уровенем каждого фактора  внутренней среды, т. е. отнесением его к сильным или слабым сторонам деятельности организации.

Ориентиром для оценки эффективности служат ожидания потребителей и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка.

В табл. 2 в качестве примера используется качественная шкала измерений.

Отмечены как «+» только те составляющие внутренний среды, которые будут использованы при проведении дальнейшего анализа (см. ниже п. 4). Возможно применение, как это часто делается, 5- или 10-балльных шкал измерения.

Выбор шкал измерения при проведении SWOT-анализа определяется возможностями получения детальной исходной информации, требованиями к точности получаемых результатов, другими факторами. Очевидно, что большая дробность шкалы измерения – это еще не факт получения более точных результатов анализа. Ниже будут приведены примеры использования других шкал измерения, нежели в табл. 2.

4. С целью уменьшения количества факторов внутренней среды, используемых на дальнейших стадиях SWOT-анализа, целесообразно провести их отбор (фильтрацию). В нашем распоряжении имеется перечень сильных и слабых факторов.

Как выделить из их числа доминирующие факторы? Представляется, что здесь существует только один вариант отбора – установить на достаточно субъективной основе некий предельный уровень минимальных оценок сильных и слабых факторов. Его установление зависит от многих факторов, важнейшим из которых являются реальные возможности использования сильных факторов при выборе стратегий развития и снижения отрицательных проявлений слабых факторов. Если число факторов внутренней среды является достаточно ограниченным, то их фильтрация не производится.

В нашем примере к числу доминирующих факторов отнесены факторы, получившие оценки «очень сильный» и «сильный» для сильных сторон и оценки «очень слабый» и «слабый» для слабых сторон.

Сильные стороны:
– высокий показатель рыночной доли;
– высокое качество продуктов;
– высокий уровень сервиса.

Слабые стороны:
– узкий ассортимент;
– низкая доля новых продуктов;
– старая технология.

Выявление доминирующих факторов в данном случае носит иллюстративный характер. В реальной ситуации необходимо проплыть между Сциллой и Харибдой.

Имеется в виду – между стремлением ограничить число доминирующих факторов и возможностью упустить что-то важное при последующем анализе. Не исключено, что выявление стратегий на дальнейших этапах SWOT-анализа натолкнет на мысль о расширении числа доминирующих факторов. Таким образом, SWOT-анализ может носить итеративный характер.

Используемые источники
1. Гвозденко А.Н. Использование методики многофакторного SWOT-анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятий // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2006. – № 4.
2. Голубков Е.П. Основы маркетинга : учебник. – 3-е изд. – М. : Финпресс, 2008.
3. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М. : Дело и Сервис, 2005.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент : учеб. пособие. – Таганрог : Изд-во ТРТУ, 2003.
5. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель  GE/McKensey // Менеджмент в России и за рубежом. – 1997. – № 2.
6. Попов С.А. Стратегическое управление. – М. : Инфра-М, 1999.
7. Фляйшер Крейг, Бенсуссан Бабетт. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М. : – БИНОМ, 2005.
8. SWOT Analysis for Management Consulting by Albert S. Humphrey // SRI Alumni Association Newsletter. December. 2005
9. marketing.spb.ru
10. marketopedia.ru/47-swot-analiz.htm
11. marketing.by/main/school/theory/0012841/

(Окончание статьи в следующем номере журнала)