Маркетинговая служба: проблемы внедрения и позиционирования



Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №2 год - 2012


Сабурова М.М.,
к. э. н., доцент кафедры
экономики и менеджмента
Ульяновского государственного
технического университета,

В статье описываются проблемы внедрения маркетинга на российских предприятиях, раскрываются возможные уровни сопротивления персонала интеграции маркетинговой службы в организационную структуру предприятия. Кроме этого предлагаются возможные пути преодоления подобных сопротивлений топ-менеджментом фирмы.

Есть традиционные отделы на предприятии, существование которых является «естественным» для большинства сотрудников. К таким отделам, несомненно, относят производственные отделы, на которые возложена функция производства товаров предприятия, финансовый отдел как аккумулятор всех жизненно важных финансовых решений, отдел труда и заработной платы, служба персонала и т. д.

Вопрос о наличии маркетингового отдела на российских предприятиях все еще остается довольно спорным. Несмотря на то что экономика России находится на этапе рыночного развития, высшее звено управления многих крупных компаний считает маркетинг совсем не обязательным. В западных компаниях маркетолог задействован в компании задолго да начала производства продукта, у нас же в тот момент, когда имеются трудности со сбытом.

Кризисы, охватившие нашу страну за последние десятилетия, еще раз доказали непонимание истинной роли маркетинга на российских предприятиях.

В сентябре 1998 г. в России приблизительно в 50% коммерческих организациях произошло сокращение числа сотрудников маркетинговых служб. Часто можно было услышать: сейчас не до маркетинга. Сейчас – лишь бы выжить [5]. «Кризис ударил по маркетингу несомненно – первые в очереди на сокращение в таких ситуациях являются маркетологи, сотрудники фронт-и бэк-офисов, не завязанные на основном бизнес-процессе. Считается, что если продажи свернулись, то маркетолог и не нужен, ведь никто не задумывается об антикризисном маркетинге и поиске вариантов развития. Маркетинг – это один из основных бизнес-процессов, создающих стоимость в компаниях, это не вспомогательный процесс, как это принято полагать (на рекламу денег нет, значит, маркетолог не нужен) [7].

То, что сегодня на большинстве предприятий служба маркетинга входит в структуру коммерческой службы, лишний раз свидетельствует, что ключевой задачей для нее по-прежнему остается рост объема реализации продукции. Да, в сегодняшних условиях для многих предприятий вопрос выживания – ключевая задача. Но вот только игнорирование при этом проведения анализа тенденций, складывающихся на рынке, выявления приоритетных направлений в ассортиментной политике, поиска новых видов продукции и ниш рынка в самом недалеком будущем может привести к потере уже завоеванных позиций [3].

Можно привести десятки мнений теоретиков и практиков, которые отражают проблему игнорирования важнейшей роли маркетинга на предприятии. Неграмотность наших руководителей – вот проблема номер один, которая стоит на пути внедрения маркетинговой службы. Для того чтобы маркетинг гармонично вписался в российскую действительность, прежде всего необходимо понимание его роли топ-менеджментом предприятий.

Мы рассмотрели основные проблемы становления маркетинга на российских предприятиях. И, однако, не все так печально. Среди российских менеджеров есть люди, которые действительно понимают, что маркетинг нужен, причем не маркетинг, отданный на аутсорсинг, а своя служба маркетинга, функционирующая на постоянной основе.

Создавать службы маркетинга на наших предприятиях нелегко. «Эффективность реформирования деятельности в сфере маркетинга во многом зависит и от позиционирования службы маркетинга в организационной структуре, само собой вытекающая из целей и задач, которые ставит перед ней руководство предприятия» [3]. В данном случае позиционирование представляет собой процесс «размещения» маркетинговой службы в сознании работников предприятия, а грамотно реализованное позиционирование должно обеспечить ее «плавное вписание» в это сознание и, как следствие, вхождение в организационную структуру предприятия путем минимизации сопротивления со стороны персонала.

Внедрение службы маркетинга в организационную структуру предприятия представляет собой процесс организационных изменений, поэтому со стороны работников предприятия вполне закономерно сопротивление переменам, отвечающее доктринам современного менеджмента. Менеджмент учит нас тому, что люди в большинстве своем склонны придерживаться устоявшегося порядка вещей и неохотно соглашаются на новшества разного рода. Таким образом, наша задача заключается в том, чтобы обозначить возможные типы сопротивления внедрению службы маркетинга со стороны сотрудников предприятия и предложить пути уменьшения или полного преодоления данных сопротивлений.

Для преодоления сопротивления сотрудников предприятия, руководство которого собирается сформировать маркетинговую службу, необходимо определить, какой уровень сопротивления имеет место и соответственно, какие цели ставит перед собой руководство в данный момент. Уровень сопротивлений, на наш взгляд, зависит как от внешних, так и внутренних факторов функционирования предприятия (наиболее весомым фактором является корпоративная культура предприятия). Ниже рассмотрим возможные уровни сопротивления внедрению маркетинговой службы, а также предложим действия руководства предприятия в каждой конкретной ситуации.

Сопротивление первого уровня имеет место, если сотрудники не видят проблемы и, как следствие, необходимости перемен. В такой ситуации главное – убедить сотрудников в том, что проблемы есть. Необходимо провести серию организационных собраний менеджеров среднего и высшего звена с целью реально показать, что будет с компанией через 2–3 года, если все будет идти по-старому, т. е. подвести к необходимости перемен. Работа по «подведению» к проблеме не должна носить декларативный характер, а должна быть основана на фактах, цифрах, статистике деятельности предприятий, полученной из достоверных источников.

Сотрудники, демонстрирующие следующий уровень сопротивления, полагают, что у предприятия действительно есть проблемы, однако внедрение маркетинговой службы приведет к негативным результатам. На наш взгляд, эти результаты следует рассмотреть в двух аспектах. В первом случае маркетинговая служба воспринимается как «возмутитель спокойствия» [6, с. 244], который внесет дискомфорт в их жизнь.

В этой ситуации задача руководства сводится к тому, чтобы показать, как работа маркетинговой службы позволит не только не ухудшить, но и улучшить благосостояние сотрудников. На данном этапе возникает проблема создания благоприятного образа маркетинговой службы в глазах персонала предприятия, который должен воспринимать маркетологов как «носителей блага». В таком случае необходимо выявить, что есть благо для каждого сотрудника. Например, если главное – условия труда и благоприятный психологический климат, необходимо показать, насколько он улучшится, если в команду придут новые доброжелательные люди. Если мотиватор – зарплата, показать, что знания этих людей улучшат рыночные позиции предприятия в долгосрочной перспективе, а значит, финансовый результат и зарплату.

Сотрудники многих подразделений, результат деятельности которых можно оценить за каждый месяц, например сбыта или снабжения, часто полагают, что отдел маркетинга будет только тратить деньги в то время, когда другие их будут зарабатывать. Для устранения подобного сопротивления руководство должно ввести показатели результативности работы маркетинговой службы, понятные другим подразделениям предприятия.

Сопротивление следующего уровня предполагает, что сотрудники видят проблемы предприятия, однако считают, что внедрение маркетинговой службы эти проблемы не решит. Иначе говоря, по их мнению, есть другие пути решения проблемы. Не следует забывать, что на многих градообразующих предприятиях сегодня работают люди «старой закалки», которые не знакомы с ключевыми положениями маркетинговой концепции, привыкли работать «по старинке» и планировать «от достигнутого».

Конечно, такие люди могут обладать определенным опытом и действительно представлять определенную ценность для предприятия (например, сотрудники инженернотехнических отделов и службы производства), поскольку «технарей» сегодня действительно не хватает. В такой ситуации задача руководства заключается прежде всего в том, чтобы разъяснить сотрудникам, в чем заключается суть маркетинга и каковы преимущества внедрения маркетинговой функции на предприятии.

Очень часто на предприятиях возникают ситуации, когда сотрудники понимают, что есть проблемы, но каждый из них считает проблему своего подразделения (отдела снабжения, сбыта, финансовой службы) самой главной. Например, если товар не находит потребителя, значит, нужно решать проблемы отдела сбыта, если проблемы с качеством, нужно улучшить работу отдела снабжения в плане поставки сырья и материалов. В такой ситуации руководству предприятия нужно обеспечить истинное понимание проблемной ситуации, показать, что проблемы различных подразделений связаны друг с другом и вытекают из одной общей проблемы предприятия – игнорирование роли маркетинговой функции и, как следствие, отсутствие отдела маркетинга. «Единственный способ прийти к согласию о том, что является действительной проблемой, – это показать, как все отдельные проблемы связаны друг с другом и какова ключевая проблема, из которой они все вытекают. Люди согласны с тем, что, вместо того чтобы сражаться с отдельными симптомами, надо устранить их причину, то есть ключевую проблему. Проведя такую групповую работу с участием всех ключевых сотрудников компании, вы добьетесь общего согласия по существу главной проблемы, которая сегодня сдерживает рост компании» [4].

Следующий уровень сопротивления предполагает, что сотрудники ознакомлены в рамках обучающей программы с основами маркетинговой концепции, понимают, что такое исследования, мониторинг рынка, понимают целесообразность создания маркетинговой службы, однако высказывают свои опасения по поводу того, что этот процесс пройдет безболезненно для предприятия. Иными словами, по их мнению, создание маркетинговой службы сопряжено с определенным риском. В таком случае первое, что должен сделать руководитель, собрать так называемый банк аргументов «против» и совместно с сотрудниками найти способы снижения возможных рисков для устранения потенциальных проблем.

Другой уровень сопротивления можно определить как более «мягкий», чем все описанные выше. Сотрудники понимают, что внедрение маркетинговой службы необходимо, но не хотят ничего для этого делать. В такой ситуации ошибкой руководства является то, что в большинстве случаев сотрудникам представляется директивный план действий. Наиболее верным решением в данной ситуации являются вовлечение сотрудников, которые изначально сопротивлялись переменам, в процесс реализации перемен, мотивация на участие в процессе организационных изменений. Особое внимание нужно обращать на лидеров мнений, которые должны выступить основными реализаторами проекта по созданию маркетинговой службы. Недостаточно дать людям директивные указания, необходимо вовлечь их в процесс перемен, заинтересовать их в том, чтобы маркетинговая служба безболезненно внедрилась в организационную структуру предприятия.

Значительный интерес для исследования представляет собой уровень сопротивления, который предполагает, что сотрудники уверены в необходимости внедрения маркетинговой службы, однако они не знают, что делать. На этом этапе начинается процесс реализации идеи внедрения маркетинговой службы. Руководству необходимо определить ответственного за реализацию проекта, а также обозначить права и обязанности других лиц, участвующих в процессе. На сегодняшний день известно несколько схем создания маркетинговой службы (из числа штатного персонала предприятия, путем привлечения сотрудников со стороны, комбинированный способ и т. д.). Необходимо разработать положение о маркетинговой службе, в котором должны быть четко прописана структура маркетингового отдела, схемы его взаимодействия с другими подразделениями, которые необходимо обсудить с менеджерами соответствующих подразделений в двухстороннем порядке, дабы избежать потенциального сопротивления.

На основании вышеизложенного мы делаем вывод о том, что создание маркетинговой службы в большинстве случаев натыкается на сопротивление персонала. Сопротивление может происходить на различных уровнях: от категорического непринятия маркетинговой концепции до процесса непосредственного участия сотрудников в процессе перемен. В зависимости от уровня реального или потенциального сопротивления топ-менеджменту предприятия могут быть рекомендованы действия и инструменты, представленные в табл. 1.

Несмотря на то что экономика России вступила на рыночный путь развития, маркетинг до сих пор представляет собой непаханое поле для многих ведущих предприятий нашей страны. Непонимание его главенствующей роли присутствует не только среди работников низших уровней иерархии, но и среди топменеджеров.

В случае ориентации предприятия на маркетинговую концепцию перед руководством предприятия встает непростая задача создания маркетинговой службы.

Работа по управлению процессом внедрения маркетингового отдела представляет собой классический процесс управления изменениями, цель которого – трансформировать противников перемен в их сторонников. Весьма интересным является тот факт, что, чем сильнее сопротивление изменениям, тем выше вероятность того, что изменения будут успешны. Но это сработает только в том случае, если подчинение сопротивлению было проведено правильно и в результате сопротивление было преодолено [4].

Процесс внедрения маркетинговой службы протекает паралеллельно с процессом ее позиционирования. Чтобы внедрение прошло с наименьшими задержками и сложностями, необходимо  прежде всего добиться того, чтобы в умах сотрудников четко укоренился постулат о необходимости наличия маркетинговой функции как определяющего вектора успешного функционирования предприятия на рынке. Позиционирование маркетинговой службы предполагает постоянное  коммуникационное взаимодействие топ-менеджмента с представителями среднего звена управления, а последних непосредственно с сотрудниками их отделов на всех этапах преодоления сопротивления.

Среди основных проблем, с которыми сталкиваются руководители предприятий в процессе организации маркетинговой службы, можно назвать отсутствие маркетинговой грамотности сотрудников, нежелание менять устоявшийся порядок работы, а зачастую уверенность в том, что изменения приведут к негативным последствиям. Во многих случаях сотрудники предприятия не понимают критериев оценки целесообразности внедрения отдела маркетинга. Таким образом, одной из важнейших задач, стоящих перед руковoдством, является повышение «осязаемости» маркетинговой деятельности компании [6, с. 244]. Это предполагает использование конкретных показателей результативности работы отдела, которые должны быть понятны менеджерам других служб предприятия. Сюда можно отнести количественные (эффективность проведения рекламных и PR-мероприятий, а также акций по стимулированию сбыта и т. д.) и качественные показатели деятельности маркетинговой службы. Кроме того, для оценки работы маркетологов вполне можно использовать KPI. Не менее сложным препятствием на пути формирования отдела маркетинга выступает наличие «местнического» интереса подразделений предприятия, отсутствие ориентации на общий результат. Создание маркетинговой службы выступает рискованным проектом, по мнению многих работников предприятия, что также необходимо принимать во внимание в процессе ее позиционирования. Создавая маркетинговый отдел, необходимо использовать действенную систему мотивации, чтобы вовлечь сотрудников в процесс создания маркетингового отдела, определить лиц, ответственных за реализацию проекта.

Резюмируя вышеизложенное, следует отметить, что процесс внедрения и позиционирования маркетинговой службы должен носить системный характер, действия руководства предприятий в рамках данного процесса, а также применяемые инструменты необходимо основывать на доктринах современного менеджмента.

Используемые источники
1. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2005. – 669 с.
2. Иванов Л. Аспекты становления маркетинговой деятельности в условиях изменений предприятий // rosbo.ru/articles.php?cat_id=14&id=734
3. Кеворков В. Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга на российских предприятиях // marketing.spb.ru
4. Левяков О.М. Преодоление шести слоев сопротивления // srcmaster.ru/article25982.html?utm_source=letter&utm_medium=news&utm_campaign=news1110
5. Промышленный маркетинг – это всего лишь «обрезанный» массовый маркетинг. Материалы семинара «Оценка эффективности кампании по продвижению. До, в течение, после». – Москва, Академия Маркетинга, 2009.
6. Соловьев Б.М. Маркетинг: учебник. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 386 с.
7. Старикова Н. Маркетинг – это не вспомогательный процесс! // rekcity.ru/lenta/show/5174.html

07.11.2016

Также по этой теме:


Яндекс.Метрика