Диверсификация продуктового портфеля промышленного предприятия: сопутствующие издержки и риски



Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №4 год - 2012


Плещенко В.И.,
к. э. н., ФГУП «Гознак»,
начальник управления

Стремление предприятий промышленности снизить неопределенность и риски, связанные с ведением бизнеса и зависящие от воздействия внешних факторов, находит свое выражение в расширении продуктового ряда, ориентации на большее число потребителей с разнообразными предпочтениями. Однако данный подход вызывает, как правило, увеличение числа поставщиков и подрядчиков компании и соответствующий рост трансакционных издержек. Решение проблемы лежит в области нахождения оптимального соотношения рисков и издержек для конкретного предприятия.

Осуществление производственно-коммерческой деятельности современных промышленных предприятий сопряжено с постоянно возрастающим воздействием внешней среды,  усиливающимся конкурентным давлением, вызванными в том числе происходящими в мировой экономике процессами интернационализации и глобализации. Для эффективного противодействия влиянию дестабилизирующих факторов, снижения неопределенности информации и минимизации возможных рисков необходимо уметь предвидеть возможные изменения, а столкнувшись с новыми реалиями, оперативно адаптироваться к ним.

Сложность ситуации на нынешнем этапе развития отмечается многими исследователями. В частности, А.П. Гарнов и Е.А. Хлевная, анализируя основные периоды развития производственных систем, констатируют, что в 1990-е гг. прошлого века предсказуемость будущего перешла в категорию «неожиданного и неузнаваемого», при этом даже частично предсказуемые слабые сигналы из внешней среды стали требовать экстренных изменений в организации деятельности предприятия [1, c. 12]. Кроме того, как отмечают они, существующий уровень нестабильности потребовал от руководителей не предвидения или исследования ситуации, а генерирования творческих решений. Другие авторы, такие как В. Мешалкин, А. Белозерский, М. Дли и И. Иванова [2, c. 322], характеризуя неопределенность внешней среды промышленного предприятия, указывают на то, что «возникающие ситуации все чаще становятся совершенно новыми, т. е. характеризуются неким набором значений факторов внешней и внутренней среды, никогда не рассматриваемым ранее».

При этом внешние факторы, столь активно воздействующие на функционирование промышленной компании, находятся, как правило, вне ее власти. Следовательно, от способности предприятия приспосабливаться к постоянно происходящим изменениям среды обитания напрямую зависит его выживание на рынке [3, c. 116]. В дополнение к сказанному отметим, что в целом принципиальные положения различных школ и концепций менеджмента исходят из той предпосылки, что внутренняя среда предприятия является преимущественно источником возможностей, а его внешняя среда – источником угроз [4, c. 89].

Говоря о современном состоянии внешней среды, отметим, что она характеризуется усилением конкуренции на промышленных рынках, обусловленным унификацией стандартов потребления, технической стандартизацией и ослаблением ряда рыночных барьеров вследствие процесса глобализации [5, c. 7]. Кроме того, для предприятий промышленности можно выделить ряд обстоятельств, оказывающих существенное влияние на их хозяйственную деятельность и рыночную устойчивость.

Во-первых, свою роль играют достаточно большое количество контрагентов, с которыми ведется работа, широта и разнообразие номенклатуры потребляемых товарно-материальных ценностей, относящихся к различным рынкам (причем данные рынки могут иметь различные, а порой и разнонаправленные тенденции развития). Это означает наличие значительного числа уникальных институциональных отношений, требующих индивидуального подхода к организации взаимодействия.

Кроме того, во-вторых, следует учитывать и такие факторы, как действие всевозможных шоков, научно-технический прогресс, изменение цен и возникновение альтернативных возможностей, обеспечивающих бóльшие доходы, смена курса хозяйственной политики, появление на рынке новых фирм [6, c. 52].

И наконец, в-третьих, на промышленные предприятия помимо ограничителей самого производителя действуют еще неопределенности и ограничители их поставщиков  комплектующих, сырья и материалов. При этом нередко ограничители поставщиков в разы превышают ограничители, принятые производителем, кроме того, у каждого контрагента они будут разными [7, c. 33].

Указанные факторы в целом предопределяют весьма высокую неопределенность и существенные риски, сопутствующие принятию управленческих решений менеджментом промышленных предприятий. Для минимизации возникающих рисков следует обеспечить высокий уровень информационного обеспечения процесса, заранее оценить надежность партнеров, использовать профессионализм менеджеров, а также иметь эффективную систему обратной связи с контрагентами.

Все эти условия, работающие в совокупности, позволяют минимизировать риски, возможные потери и убытки [8, c. 248]. Главным моментом в вопросе управления рисками является ускоренная и действенная реакция компании на произошедшие изменения внешней среды на основе заблаговременно разработанных альтернативных вариантов [3, c. 108].

В этой связи выходит на передний план задача стратегического управления хозяйственной деятельностью в части таких направлений, как маркетинг, логистика и производственное планирование. Как правило, основное внимание уделяется вопросам формулирования и последующей реализации маркетинговой стратегии предприятия. Согласно одному из многочисленных определений данной дисциплины маркетинг – это осуществление предпринимательской рыночной деятельности, связанной с торговлей и обменом, направленной на продвижение товаров и услуг от производителей к потребителям в целях удовлетворения их потребности и получения выгоды [8, c. 367]. Маркетинговая деятельность предприятия достаточно обширна и помимо внутрифирменного планирования и координации предусматривает постоянный поиск новых клиентов, выявление возможных потребностей, соответствующие разработки или обновления продуктов, а также оценку положения на рынке. Также в сферу ведения современного маркетинга включают проведение комплексной оценки как благоприятных для деятельности факторов, так и сопутствующих рисков и угроз, наступление которых вероятно в настоящем и будущем. Таким образом, нынешнее понимание маркетинга намного шире, чем просто коммерческая деятельность по сбыту продукции, охватывающая практически все сферы работы предприятия в той мере, в какой они влияют на реализуемость товаров: от исследований и разработок до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи, сервисного обслуживания и поставок запасных частей [9, c. 209].

При этом известно, что маркетинговая стратегия призвана обеспечить долгосрочное устойчивое развитие предприятия, предусмотреть загрузку производства заказами, повысить рентабельность продаж, спланировать продуктовый портфель с учетом жизненного цикла производимых товаров. Особую важность с точки зрения рыночной устойчивости современной компании имеет такой показатель, как степень диверсифицированности его продуктовой линейки. В случае, если предприятие имеет несбалансированный и слабо диверсифицированный продуктовый портфель, указывает Е.П. Голубков, ориентировано на малое число потребителей, то бизнес становится весьма рискованным, а именно: предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания потребителя подстраиваться под его требования [10]. Кроме того, при таком портфеле сбой поставки или оппортунистическое поведение какого-либо поставщика существенным образом повлияет на результат предприятия, поскольку кризисная ситуация  коснется значительной доли от объема продаж компании. Подобный результат от воздействия потенциальных рисков весьма опасен и является дополнительным стимулом к расширению рыночной активности.

Однако стоит указать, что политика по диверсификации продуктового портфеля, проводимая предприятиями с целью снижения рисков и повышения устойчивости на рынке, в свою очередь, вызывает увеличение количества закупаемых внешних ресурсов и соответственно числа контрагентов, осуществляющих эти поставки (работы, услуги). Данный аспект, по мнению автора, является крайне важным, и поэтому на нем стоит остановиться подробнее.

Предприятия промышленности, получая из внешней среды разнообразные материальные ресурсы, трансформируют их в новый продукт посредством определенного технологического цикла, после чего передают результат своего труда следующему потребителю, расположенному выше по «цепи поставок». Основной способ получения необходимых ресурсов в современном мире – это их закупка, т. е. возмездное приобретение продукта, работы или услуги у третьих лиц, таких как внешние фирмы-поставщики (исполнители, подрядчики). Для хозяйствующего субъекта крайне важно получить предмет закупки по разумной цене и в требуемые сроки, в противном случае может быть сорвано исполнение производственных планов, произойти поломка оборудования либо составляющие себестоимости будут таковы, что готовая продукция предприятия станет неконкурентной.

Известно, что еще в недалеком прошлом производственные компании стремились удовлетворять многие из возникающих потребностей в товарах и услугах собственными силами, но сейчас подобная практика в развитых странах стала редкостью. Все большее число предприятий обрабатывающей промышленности играют роль сборочных площадок, закупая на рынке необходимые для производственной деятельности материалы, готовые узлы и комплектующие для основного производства, а вспомогательные и обслуживающие процессы становятся предметом горизонтальной межфирменной координации (кооперации) или отдаются на аутсорсинг.

Этот процесс носит объективный характер, определяясь экономической целесообразностью, поскольку зачастую купить на рынке необходимый ресурс выгоднее, чем произвести его собственными силами. В то же время усиливается степень зависимости предприятия от поставщиков, растут численность управленческого аппарата, обслуживающего договорной процесс, и внутрифирменные издержки.

Необходимо особо акцентировать внимание на том факте, что если отношения с сотрудниками своей фирмы строятся на основании принципов подчиненности и иерархичности, то в отношениях с представителями контрагентов как с сотрудниками независимых субъектов рынка определяющим является взаимное равенство сторон и осуществление любых практических действий при условии взаимного согласования интересов.

Поставщики, как известно, относятся к внешней среде прямого воздействия.

Потенциал их влияния на промышленное предприятие и показатели его деятельности крайне велики. Необходимо указать, что наличие неопределенности, асимметричность получаемой информации, различное соотношение рыночной власти и административного ресурса потребителя и поставщика периодически приводят к корпоративным конфликтам, когда тот или иной продавец отказывается удовлетворять потребности покупателя, настаивая на существенном пересмотре договорных условий в свою пользу.

Таким образом, снижение рисков и неопределенности, достигаемое посредством расширения продуктового портфеля фирмы, приводит к параллельному усложнению ситуации на другом фронте, происходящему за счет роста рисков, связанных с взаимоотношениями с контрагентами, и увеличения издержек. В то же время следует отметить, что потенциальное влияние этих рисков на общие экономические показатели компании пропорционально уменьшается, поскольку известно, что скорее всего нежелательные сценарии развития событий по различным производимым продуктам никогда не реализуются одновременно.

При этом есть одно исключение, касающееся вероятных репутационных потерь. В случае увеличения числа производимых товаров риск негативного воздействия на корпоративный имидж, к примеру, вследствие неисполнения предприятием договорных обязательств, распространяется на весь товарный ассортимент и спектр действующих и потенциальных клиентов. К примеру,  попадание в известный реестр недобросовестных поставщиков крайне нежелательно с точки зрения будущего развития предприятия на рынке. В этой связи многие промышленные предприятия осуществляют сбыт продукции через посреднические организации, что в известной степени снижает возможное негативное воздействие на имидж производителя.

В ходе расширения продуктового ряда риски производителя (R) снижаются за счет их распределения, т. е. уменьшения удельной доли каждой единицы в общем объеме. Однако возрастают трансакционные издержки (TC) рассматриваемого предприятия (рис. 1). К их числу мы можем отнести следующие позиции: поиск информации, ведение переговоров, заключение контрактов, контроль исполнения контракта, оппортунистическое поведение контрагента, защиту прав собственности и др.

Говоря о трансакционных издержках, особенно в части внутрифирменных затрат на подготовку и обслуживание сделок с контрагентами, можем отметить, что их величина характеризуется определенным постоянством и, как правило, не очень сильно зависит от суммы и предмета договора. Это позволяет примерно оценивать общую величину трансакционных издержек, скалькулировав для двух-трех контрагентов затраты на обслуживание отношений, а затем  умножив полученную среднюю величину на общее число поставщиков. Будучи постоянной частью затрат и входя в себестоимость производимой продукции, трансакционные издержки способны существенно повлиять на экономические показатели предприятия, что будет особенно заметно при мелкосерийном производстве. Таким образом, возникает задача нахождения оптимального числа выпускаемых товаров, при котором на минимально приемлемом уровне находятся как возможные риски, так и внутрифирменные затраты.

Исходя из этого при планировании коммерческой деятельности предприятия следует в комплексе рассматривать и оценивать возможные риски, реализовывать потенциал их снижения за счет диверсификации продуктового портфеля, учитывая возникающие при этом дополнительные трансакционные издержки и находя в результате точку оптимума.

Используемые источники
1. Гарнов А.П., Хлевная Е.А. Экономика предприятия: современное бизнес-планирование : учеб. пособие. – М.: Дело и сервис, 2011.
2. Мешалкин В., Белозерский А., Дли М., Иванова И. Разработка экономико-математических моделей управления рисками на примере предприятий металлургической промышленности // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2011. – № 3.
3. Михайлов Л.М. Антикризисное управление в промышленности : науч.-практ. издание. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.
4. Живкович С., Иванова Т. Синергетическая парадигма управления и международный стандарт ISO 14000 // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 5.
5. Багиев Е.Г. Методология адаптации механизмов и форм взаимодействия бизнес-субъектов в корпоративных образованиях промышленности : автореф. дисс. … д-ра экон. наук. – СПб., 2009.
6. Рыночная дисциплина и контракты: теория, эмпирический анализ, право / Радыгин А.Д. [и др.]. – М.: ИЭПП, 2008.
7. Панасенко Е. Управление поставками в контрактном производстве // Логинфо. – 2011. – № 3.
8. Популярная экономическая энциклопедия / гл. ред. А.Д. Некипелов; ред.
кол.: В.С. Автономов, О.Т. Богомолов, С.П. Глинкина и др. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2001.
9. Хойер Вольфганг. Как делать бизнес в Европе : вступительное слово Ю.В. Пискулова. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1991.
10. Голубков Е.П. Антикризисный маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 1.

05.06.2017

Также по этой теме:


Яндекс.Метрика