Применение продуктового подхода к организации отбора поставщиков в рамках процесса закупок

Плещенко В.И.,
к. э. н.,
начальник управления
 ФГУП «Гознак»

Одним из ключевых аспектов закупочной деятельности предприятия является организация отбора поставщиков. От того, насколько качественно была подготовлена и проведена закупочная процедура, как выбранные контрагенты исполняют свои обязательства и в какой степени предмет договора соответствует требованиям внутрифирменных клиентов, во многом зависят стабильность производственного процесса и динамика финансово-экономических показателей компании. В статье рассматриваются основные вопросы взаимодействия с поставщиками на современном этапе и предлагается взгляд на результат отбора как определенный продукт, к которому предъявляются определенные требования в части качества и затрат на производство.

Введение
Одну из важнейших ролей в управлении затратами производственных предприятий играет  закупочная деятельность. Результаты процесса закупок существенно влияют на такие аспекты функционирования промышленной компании, как устойчивость, репутация на рынке и конкурентоспособность. Широкий интерес к данной теме еще более актуализируется в условиях кризиса и экономической нестабильности, когда предприятия вынуждены изыскивать  дополнительные внутренние резервы для повышения эффективности. Сдерживание роста цен на ресурсы, поиск товаров-заменителей, уменьшающих зависимость от поставщиков-монополистов и снижающих себестоимость готовой продукции, являются важнейшими задачами службы закупок промышленной фирмы. Их решение подразумевает проведение таких мероприятий, как постоянный мониторинг рынка потребляемых материалов и комплектующих, анализ и обработка поступающей информации, тщательная оценка и отбор будущих партнеров, систематизация и регламентация внутренних бизнес-процессов. Снижению рисков несвоевременных поставок, потери стабильности и ритмичности производственного процесса способствуют отбор надежных и квалифицированных контрагентов, контроль дисциплины исполнения контрактов, недопущение злоупотреблений при закупках, минимизация действия субъективных факторов и личных интересов специалистов и менеджеров при принятии решений.

Характер взаимодействия сторон сделки в современном мире претерпел существенные изменения по сравнению с недавним прошлым. В частности, растет степень взаимозависимости партнеров, развивается и интенсифицируется межфирменный информационный обмен, договоры все чаще заключаются дистанционно с помощью средств электронной коммерции. Важным следствием происходящей эволюции торгово-закупочной деятельности стала постепенная трансформация отношений «продавец–покупатель», заключающаяся в переходе от локальных актов купли-продажи между контрагентами к построению ими долгосрочных отношений, когда взаимная ответственность уже не ограничивается гражданско-правовыми отношениями в рамках одной трансакции. Продажа, как реальная сделка, становится всего лишь важной точкой на протяжении маркетингового процесса в b2b-секторе, которой предшествует длительный этап ведения переговоров, являющийся важным регулятором отношений между сторонами [1, c. 30]. Переговорная стадия может иметь различную степень формализации, что зависит от специфичности закупаемого ресурса, состояния дел в экономике или отрасли, текущей рыночной ситуации, внутренних регламентирующих документов сторон, а также от параметров потенциальной сделки.

Исходя из того что отношения сторон становятся долгосрочными, основное внимание должно фокусироваться на вопросах выбора и оценки действующих или потенциальных партнеров. Данная тенденция находит свое отражение в новой институциональной теории, согласно которой отношения «поставщики–потребители» приходят на смену отношениям «продавцы–покупатели», поскольку в настоящее время взаимодействие сторон не может ограничиваться единичными актами купли-продажи. В противном случае, констатирует профессор В.Ф. Пресняков, они должны приравниваться к деятельности индивидуальных лиц, что не согласуется с действиями предприятия как субъекта, строящего свою работу на принципах стратегического планирования и решения которого основываются на длительных производственных циклах [2, c. 115].

Таким образом, вопрос о выборе поставщика крайне важен, можно сказать, что в определенной степени он является ключевым для осуществления процесса закупок. В частности, что «успех компании-покупателя в обеспечении потребителя качественной продукцией или услугами зависит от того, насколько четко выбранные поставщики выполняют свои функции» [3, c. 183].

Современный взгляд на взаимодействие с поставщиками предполагает активное управление отношениями с массивом контрагентов со стороны потребителя (существуют и применяются такие концепции, как воспитание поставщиков, интеграция поставщиков и др.), развитие взаимовыгодного партнерства, основанного на системном подходе и тщательном анализе рыночной ситуации. Подход, предусматривающий вовлечение партнеров в определение потребности в закупках, разработку стратегии предприятия, оценивание, признание и вознаграждение усилий поставщиков и партнеров, закреплен требованиями ГОСТ Р ИСО 9004–2001.

Кроме того, указанный стандарт предполагает такие действия предприятия-потребителя, как оптимизация количества поставщиков, стимулирование поставщиков к выполнению программы постоянного улучшения, сотрудничество с поставщиками при валидации их процессов и др.

Критерии оценки и отбора поставщиков
В относительно недалеком прошлом критерии отбора поставщиков описывались так называемым правилом «five Rs» (right price, right quality, right quantity, right time and right place) – правильные (подходящие, справедливые) цена, качество, количество, время и место. Однако, в связи с тем что все большее внимание стало уделяться не отдельным сделкам, а отношениям «потребитель–поставщик» как конструктивным и долгосрочным, указанные критерии оказались явно недостаточными для полноценной и качественной оценки [4]. Поэтому в 1995 г. американец Рэй Картер предложил перечень обобщенных характеристик, учитываемых при комплексных оценках соответствия поставщиков особенностям и потребностям закупающей компании, впоследствии дополнившийся и получивший в окончательном виде название «Десять С» [5]:
– Competence – компетентность поставщика решать свои задачи;
– Capacity – мощности поставщика, способные удовлетворить потребности покупателя;
– Commitment – обязательство поставщика перед потребителем относительно качества, цены и обслуживания;
– Control system – системы контроля материальных запасов, издержек, бюджетов, персонала и информации;
– Cash resources and financial stability – ресурсы наличности и финансовая стабильность, свидетельствующие о финансовом здоровье поставщика и его способности продолжать бизнес в обозримом будущем;
– Cost – цена в соответствии с качеством и уровнем обслуживания;
– Consistency – стабильность поставок, совершенствование качества;
– Culture – и поставщик, и потребитель имеют совместимую культуру, общие ценности;
– Clean – поставщики и поставляемый ими товар соответствуют требованиям законодательства и экологической безопасности;
– Communication – возможность общаться с поставщиком с использованием современных информационных технологий.

Далее теоретические основы оценки поставщиков только развивались, следуя по пути классификационного анализа. В частности, известный российский исследователь проблемы В.И. Степанов выделил три группы критериев: технические, организационно-экономические и психологические [6, c. 125]. В число технических критериев входят производственная мощность поставщика, уровень технологического развития, соответствие продукции стандартам, состояние инфраструктуры, ассортимент, наличие дефектов и послегарантийное обслуживание. К организационно-экономическим критериям относятся: доступность продукции и условия ее доставки, сроки поставки и условия оплаты, географическое положение поставщика и его  финансово-экономическое состояние. Что касается психологических критериев, то основными являются такие характеристики, как надежность поставщика, его репутация, степень сотрудничества, уровень компетенции и взаимодействия, состояние договорной дисциплины.

Понятно, что каждое промышленное предприятие, проводя отбор поставщиков, самостоятельно выбирает приоритеты, ранжируя указанные выше или иные значимые для себя критерии в зависимости от особенностей конкретной ситуации. При этом среди них есть показатели, важные для любых предприятий, независимо от специализации, причем критерий цены постепенно уходит с первого плана, уступая место другим показателям. Так, И.Д. Афанасенко и В.В. Борисова считают наиболее важными такие критерии, как качество и надежность [7, c. 183]. Схожей позиции придерживаются и зарубежные источники, опираясь на данные проведенных опросов. В частности, согласно результатам исследования, первая десятка критериев отбора, выстроенных по значимости, претерпела существенные изменения по сравнению с результатами опросов, проведенных в 1966 г. (табл. 1) [8].

Говоря о факторе цены, к вышесказанному стоит добавить, что современный взгляд предполагает оценку эффективности закупок не по цене закупаемого ресурса, а на основании комплексного показателя, такого как Total cost of ownership (далее по тексту – ТСО) – общие затраты на владение определенным ресурсом.

Согласно данной модели должны учитываться полные затраты, связанные с товародвижением, в том числе затраты на использование товара, административные расходы и издержки процесса. К примеру, информационным порталом «Металлоснабжение и сбыт» приводятся сведения, что сотрудничество ОАО «Северсталь» с ведущими мировыми производителями шин, такими как Michelin и Brigestone, позволяет экономить ежегодно до 5 млн долл., при этом эффект достигнут в том числе за счет того, что срок службы шин вырос с 70 до 90 тыс. км, а расход топлива снизился на 5% [9].

Таким образом, снижение ТСО при сохранении заданного уровня обслуживания производственных потребностей можно рассматривать как добавленную ценность логистики снабжения, которую она вносит в дело сдерживания роста (либо снижения) себестоимости готовой продукции и, как следствие, в достижение стратегических целей развития предприятия [7, c. 303]. При этом следует отметить, что вычисление показателей ТСО является достаточно затратным процессом, поэтому использование метода целесообразно ограничить только действительно значимыми для предприятия предметами закупки.

Процессный подход и управление закупками
В связи со сказанным возникает вопрос о том, каким образом организовать внутренние бизнес-процессы предприятия, чтобы достичь оптимального результата в управлении закупками.

Признанной методикой построения систем управления является процессный подход,   развивающий положения теории систем применительно к сложным социально-экономическим  системам, в которых происходит преобразование «входов» в «выходы». Процессный подход предусматривает наличие замкнутого контура управления и обратной связи как основного инструмента оценки состояния процесса и выработки мер по повышению его эффективности. Другой базовой составляющей данной концепции является управление качеством, направленное на постоянное совершенствование внутрифирменных процессов и базирующееся на  статистических методах обработки данных и применении современных информационных технологий. Понимание процессного межфункционального управления как основы создания качественного продукта, удовлетворяющего потребности клиента, сформировалось к 1960-м гг. XX в.

Процессный подход следует рассматривать как универсальный управленческий принцип, позволяющий совершенствовать и повышать эффективность разнообразных видов деятельности вне зависимости от их специфики [10]. Международный стандарт ISO 9000:2000 определяет, что любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования «входов» в «выходы», может рассматриваться как процесс. Под процессом понимается совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате чего на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [11].

Главным принципом построения системы управления при процессном подходе является утверждение, что любой бизнес-процесс, происходящий в организации, необходимо четко определять, измерять, анализировать и улучшать [12].

Для этого используется механизм установления соответствующих целей различных бизнес-процессов компании с последующим контролем их исполнения и корректировкой (в случае необходимости). При этом ориентация на выполнение целей предполагает ответственность за результаты, с ее персонификацией в лице так называемого «владельца процесса».

Отмечается, что к процессному управлению чаще всего обращаются руководители организаций, которые имеют потенциал для роста и развития, однако этот потенциал близок к истощению, и они рассчитывают на улучшение деятельности, ожидая решения следующих проблем [13]:
1) повышение управляемости организации (улучшение системы отчетности, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
2) снижение влияния человеческого фактора при управлении организацией и выполнении отдельных операций внутри бизнес-процессов;
3) снижение затрат.

Также одной из базовых идей процессного подхода является управление отношениями внутренних поставщиков и потребителей, поскольку «реальная деятельность, формирующая добавленную стоимость, не осуществляется отдельными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов» [14, c. 14]. Таким образом, можно отметить, что в теории современного менеджмента процессный подход в определенной степени  противопоставляет себя структурно-функциональному, считая традиционную иерархическую структуру управления предприятием неоптимальной и неспособной обеспечить обмен  информацией и быструю реакцию на изменения внешней среды.

Процессный подход особое значение отводит инфраструктуре, поэтому одним из базовых понятий его терминологии является «ресурс процесса». Владелец процесса, выполняя функции планирования и организации, производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата. Важным моментом является наличие показателей качества процесса (иными словами – его целей), механизма отчетности и последующей оценки результатов деятельности сотрудников, что способствует эффективной реализации таких функций менеджмента, как мотивация и контроль. Далее обратимся к модели управления процессом закупок (рис. 1) и остановимся на ее основных элементах.

«Входы» процесса – это заявки на приобретение товаров, технические требования к закупаемым ресурсам, коммерческие предложения поставщиков (оферты, конкурсные и котировочные заявки и т. д.), документы поставщиков, предоставляемые ими для прохождения преддоговорных процедур оценки, переоценки или аккредитации.

«Выходы» процесса – поставленные потребителям товары, различная информация в форме договорных, платежных и товаросопроводительных документов, решения о приемлемости или неприемлемости поставщиков.

Технология процесса – совокупность формальных и неформальных методов обработки информации и ресурсов, обеспечивающих достижение задач, поставленных перед системой.

Ресурс процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся «входом» процесса.

Применительно к процессу закупок, ресурсы могут быть подразделены на внутренние и внешние. Внутренний ресурс – это персонал, оборудование, информация, инфраструктура процесса и т. д. Также внутренним ресурсом являются регламентирующие закупочную деятельность документы.

А в качестве внешнего ресурса выступает массив поставщиков, который, по мнению автора, должен представлять собой конкурентную среду, формируемую предприятием-потребителем.

Клиенты процесса – это внутренние и внешние поставщики и потребители.

Отметим существенную, на наш взгляд, деталь: внутрифирменные потребители процесса закупок одновременно являются и поставщиками, поскольку предоставляют информацию, необходимую для осуществления закупок (заявки на закупку, технические задания и др.). Аналогично и внешние поставщики также в определенной степени являются потребителями процесса, поскольку на основании его технологии покупателем принимаются решения об их оценке и переоценке, аккредитации или лишении аккредитации, допуске к закупочным процедурам или включении в список недобросовестных контрагентов.

Существенным достоинством процессного подхода является его нацеленность на результат, а также учет интересов внутрифирменных клиентов, т. е. владельцев последующих бизнес-процессов предприятия, а также (в случае процесса закупок) и внешнего клиента – поставщика товаров. Степень удовлетворенности клиента является одним из критериев эффективности процесса закупок. Процессный подход неотделим от современного менеджмента качества – комплексной системы организации деятельности предприятия, направленной на постоянное улучшение, внедрение которой способствует предсказуемости поведения компании, стабилизации качества производимой продукции, обеспечению своевременной реакции на пожелания потребителей.

Результат отбора как продукт
Процессный подход рассматривает каждый достигнутый в определенной системе результат как «выход» процесса. Говоря иными словами, – как некий продукт, к которому внутренним потребителем могут быть предъявлены соответствующие требования. Для закупочной  деятельности они могут быть следующими: какова его цена, каков срок его производства (период, требуемый на проведение закупочной процедуры), а также заданы вопросы о сроке годности и гарантиях качества. При этом, на наш взгляд, особенно важен вопрос о качестве этого продукта: насколько он применим, какова его эффективность. Информацию об этом можно получить от внутренних потребителей, используя механизм обратной связи. Также обратная связь будет исходить и от поставщиков как участников проводимых процедур. К примеру, если анонсированное организатором закупочное мероприятие было в итоге признано несостоявшимся по причине отсутствия коммерческих предложений, то вполне вероятно, что потребителем были предложены заведомо неприемлемые с точки зрения текущей рыночной конъюнктуры условия.

Указанная задача является весьма важной с точки зрения обеспечения эффективности закупочной деятельности на современном этапе развития. Для нынешних производственно-хозяйственных систем характерны такие тенденции, как разделение и специализация процессов. Так, если раньше компании стремились обеспечить протекание как можно большего числа процессов в пределах одного предприятия или структурного подразделения, то теперь ставка в основном делается на использование услуг внешних агентов. Таким образом, получается, что изготавливает продукт один, а пользуется им уже другой. Во многом развитие подобной практики связано с  необходимостью снижения текущих издержек, повышения гибкости организации, повышения возможности контроля протекания процессов, а также уменьшения степени влияния субъективных факторов и коррупционных проявлений. Применительно к рассматриваемому нами процессу  закупок происходит разделение таких действий, как отбор поставщиков и текущая работа по исполнению сделок. Однако данная модель бизнес-процесса имеет и существенный недостаток, связанный с тем, что результат отбора, как продукт, не в полной мере соответствует требованиям внутрифирменного клиента. Как следствие, возникают конфликтные ситуации, угрожающие стабильности функционирования предприятия. Для повышения эффективности деятельности, уменьшения текущих затрат и потерь необходимо выработать соответствующие меры.

Говоря о результате отбора как об определенном продукте, автор понимает под ним комплекс, состоящий из:
1) предмета отбора (материальный или нематериальный объект);
2) поставщика (поставщиков) предмета отбора;
3) условий реализации сделки, в том числе:
– сроков и условий поставки товара, выполнения работы или оказания услуги;
– порядка разделения общего объема закупки между различными поставщиками (при  необходимости);
– порядка приемки и оплаты;
– ответственности контрагента;
– затрат при последующей эксплуатации предмета отбора.

Естественно, что указанный комплекс должен удовлетворять ряду требований.

В первую очередь он должен быть полезен своему внутрифирменному потребителю, а во-вторых, адекватен как понесенным на его «производство» затратам, так и представляемому им товарному рынку. Примерные критерии оценки результата отбора как внутрифирменного продукта приведены в табл. 2.

Основными целями предлагаемой конкретизации показателей оценки проводимого отбора поставщиков, соответствующим образом отраженной во внутренних нормативных документах предприятия, являются повышение ответственности исполнителей, а также организация эффективных межфункциональных коммуникаций в рамках процесса закупок.

Кроме того, рассмотрение результата отбора как продукта подразумевает, что на предприятии (помимо непосредственного потребителя) должны быть предусмотрены структуры, осуществляющие, если можно так выразиться, контроль качества и соблюдения порядка изготовления данного продукта. Служба контроля качества оценивает фактические результаты на предмет их соответствия декларируемым целям, процедурным нормам и установленным критериям качества. Такие функции могут быть реализованы подразделениями внутреннего контроля (аудита), службой безопасности и службой менеджмента качества (в случае сертификации предприятия по системе ISO). Данные структуры осуществляют контрольные функции в пределах своей компетенции и обеспечивают доведение информации до высшего руководства.

Также, говоря об оценке деятельности служб предприятия, отвечающих за отбор контрагентов, автор полагает необходимым указать, что она должна производиться не после подписания договора с победителем проведенной процедуры, а по истечении определенного периода. Это связано с тем, что многие затраты и риски проявляются и материализуются значительно позже не только собственно момента отбора, но и этапа непосредственного исполнения контрагентом своих обязательств. Исходя из сказанного, следует решать и вопрос материального стимулирования сотрудников, производивших подготовку и проведение закупочной процедуры. Как один из возможных вариантов, можно предложить производить оценку работы на базе критерия ТСО, сравнивая плановое (расчетное) и фактическое значения данной величины.

Используемые источники
1. Уэбстер Фредерик. Основы промышленного маркетинга. – М. : Издательский Дом Гребенникова, 2005.
2. Институциональная экономика : учеб. пособие / под рук. акад. Д.С. Львова. – М. : ИНФРА-М, 2001.
3. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов / под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. – М. : ИНФРА-М, 2005.
4. How many «C»s in partner? [Электронный ресурс]. URL: supplymanagement.com/resources/knowledge-zone/2005/how-many-cs-in-partner/(дата обращения 22.05.2011).
5. Carter R. The seven Cs of effective supplier evaluation // Purchasing and Supply Management, April 1995, pp. 44–45.
6. Степанов В.И. Логистика : учебник. – М. : ТК «Велби» : Изд-во «Проспект», 2006.
7. Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Логистика снабжения. – СПб. : Питер, 2010.
8. Cheraghi S. Hossein, Dadashzadeh M., and Subramanian M. Critical Success Factors for Supplier Selection: An Update // Journal of Applied Business Research, 2004, vol. 20, No. 2, pp. 91–108.
9. Северсталь Ресурс переходит на шины ведущих мировых производителей. [Электронный ресурс]. URL: metalinfo.ru/ru/news/50782 (дата обращения 05.08.2011).
10. Евдокимова Е.Н. Эволюция процессного подхода в управлении и перспективы его развития. [Электронный ресурс]. URL: uecs.ru/marketing/item/413-2011-04-25-10-13-15 (дата обращения 05.01.2012).
11. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011.
12. Кирисов С.В. Теория и практика применения процессного подхода к управлению качеством деятельности организации : монография. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.
13. Дворников А. Процессный подход к управлению организацией. [Электронный ресурс]. URL: betec.ru/index.php?id=6&sid=71 (дата обращения 05.01.2012).
14. Гарнов А.П., Хлевная Е.А. Экономика предприятия: современное бизнес-планирование : учебное пособие. – М. : Дело и Сервис, 2011.