Контроль как заключительный этап планирования маркетинга филиала банка

Контроль является неотъемлемой частью маркетингового планирования. Он позволяет оценить возможные отклонения от запланированных показателей и/или от способов достижения намеченных результатов. В задачу управляющего филиалом входит организация маркетингового контроля при тесном взаимодействии с соответствующими службами головной конторы. Нами предлагается следующая схема проведения контроля маркетинга пункта продаж:

Рис.1. Схема проведения маркетингового контроля пункта продаж

* Сотрудники банка, непосредственно работающие с клиентами (например, операционисты).

Функция контроля маркетинга ложится на управляющего, поскольку он в рыночных условиях является менеджером пункта продаж и должен контролировать ход выполнения поставленных перед филиалом целей. Он самостоятельно осуществляет оперативный контроль, который включает контроль годовых планов, прибыльности/рентабельности и эффективности. Стратегический контроль должен, на наш взгляд, проводиться совместно с управлением (департаментом) маркетинга головной конторы и директора филиала, т. к. на уровне банка должны решаться все вопросы стратегического плана, вытекающие из его миссии. Остановимся на каждом виде контроля. Предложения, вырабатываемые управляющим в результате проведения маркетингового контроля, также должны согласовываться с главным офисом, чтобы они не выходили за замки общепринятой программы маркетинга и не приводили к противоречию филиала и банка в целом.

Контроль годовых планов. Его цель — убедиться, что пункт продаж выходит на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Процесс контроля годовых планов состоит из следующих четырех этапов:

Рис. 2. Процесс контроля годовых планов

Анализ продаж заключается в измерении и оценке произведенных продаж в сопоставлении с плановыми. При отклонении фактических результатов от плановых следует выяснить причины отклонения и предложить меры для исправления данного положения.

Анализ рынка включает анализ рыночной квоты. Речь идет об анализе доли рынка, занимаемой филиалом в разрезе банковских продуктов и клиентов. Ниже приводится предлагаемая нами таблица контроля результатов по занимаемой доли на рынке по продуктам и клиентам:

Таблица 1

Контроль результатов по занимаемой доле на рынке

Из данной таблицы можно также выявить позиции конкурентов, их сильные и слабые стороны, которые всегда должны приниматься во внимание при проведении различных маркетинговых мероприятий.

Анализ затрат на маркетинг предполагает определение того, что пункт продаж не тратит слишком много на маркетинг в своем стремлении обеспечить намеченные цели продаж. Для анализа затрат на маркетинг нами предлагается использовать следующие показатели:

К1 = затраты на персонал фронт офиса / объем продаж
К2 = затраты на рекламу / объем продаж
К3 = затраты на продвижение продаж / объем продаж.

Продвижение продаж следует рассматривать, как совокупность видов деятельности или ряда инициатив, которые в соответствии с различными потребностями и имеющимися средствами и ресурсами обеспечивают адекватное развитие самих продаж, создавая побудительные причины для клиентуры приобретать банковский продукт. Под затратами на продвижение продаж понимаются затраты на прямой маркетинг, связи с общественностью, стимулирующую деятельность.

На следующем примере продемонстрируем динамику этих показателей во временнoм промежутке (один год):

Рис. 3. Динамика показателей затрат на маркетинг к объему продаж

Из данной диаграммы видно, что по показателю К1 затраты на персонал явно превышают допустимое отклонение по отношению к объему продаж, в то же время за затраты на рекламу и продвижение продаж (соответственно показатели К2 и К3) не стоит особо волноваться. Таким образом, необходимо выяснить причины отклонения и предпринять действия по выправлению положения. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет филиалу держать маркетинговые издержки на необходимом уровне.

Финансовый анализ. Для финансового анализа используются данные из баланса и счета и прибылей и убытков филиала.

Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных продуктов и сегментов рынка. Методика расчета состоит в определении издержек на каждый продукт и сегмент клиентуры соответственно, которые соотносятся с полученными доходами:

Пп = доход от реализации продукта / издержки на продукт
Пк = доход, получаемый от клиента / издержки на клиента

Издержки на продукт: затраты на производство банковского продукта.
Издержки на клиента: затраты на обслуживание клиента.

Такие сведения позволяют решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать продажу тех или иных продуктов, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

Контроль эффективности заключается в определении, являются ли эффективными методы организации и управления персоналом фронтофиса, рекламной деятельностью и продвижением продаж. Рассмотрим каждый элемент в отдельности.

Эффективность деятельности сотрудников фронтофиса. Одним из ключевых элементов контроля является контроль контактов с клиентурой, поскольку от уровня взаимоотношений с клиентами зависит успех банковской деятельности. Следующая предлагаемая нами таблица помогает провести контроль деятельности пункта продаж в отношении клиентов:

Таблица 2

Контроль деятельности пункта продаж в отношении клиентов

Другая таблица позволяет проследить ход выполнения плана действий в отношении клиентуры (как существующих, так и потенциальных), закрепленной за ответственным сотрудником филиала:

Таблица 3

Контроль выполнения плана действий в отношении клиентуры

За ответственными сотрудниками закрепляются клиенты (существующие и/или потенциальные) определённых сегментов, в отношении которых они проводят соответствующие маркетинговые мероприятия. Такой подход позволяет:

• вовлечь сотрудников пункта продаж в реализацию маркетинговых мероприятий;
• четко закрепить за работниками конкретных клиентов, которые бы уже знали при обращении/приходе в банк, с кем контактировать;
• наилучшим образом оценить эффективность усилий по продвижению продаж;
• контролировать и при необходимости корректировать маркетинговый план.

Персонал, осуществляющий продажу, должен досконально знать продаваемые продукты и, в то же время, овладеть в совершенстве техникой продаж. Одним из элементов техники продаж является визит к клиенту. Ниже предлагаем следующую табл. 3, которая представляет собой эффективный инструмент оценки “визита” сотрудника:

Предполагается при этом, что новички совершают визиты в сопровождении опытных продавцов, способных оценить работу первых.

Эффективность рекламы и продвижения продаж. Для контроля эффективности промоциональных (стимулирующих) действий нами предлагается использовать следующую таблицу:

Таблица 4

Оценка эффективности предпринимаемых действий по продвижению продаж

Данная таблица позволяет отслеживать результаты отдельных действий по продвижению продаж. Остановимся подробнее на каждом этапе:

A. Прямой маркетинг: показывает, сколько клиентов вовлечены в деятельность прямого маркетинга.

B. Контакты: показывает, сколько выявлено эффективных контактов со стороны тех клиентов, в отношении которых были предприняты действия прямого маркетинга.

C. Встречи и/или визиты: указывается, сколько встреч и/или визитов было проведено после контактирования.

D. Переговоры: указывается, сколько проведено переговоров на основании встреч и/или визитов.

E. Предложения: показывает, сколько предложений было выдвинуто во время переговоров.

F. Результаты: указываются результаты (как положительные, так и отрицательные) на выдвинутые предложения.

G. Выводы: рассматриваются те действия по приему и обслуживанию клиентов в банке, которые привели к приобретению продуктов.

• эффективность контактов = B/A (в %)
• эффективность вовлечения = C/B (в %)
• эффективность беседы = D/C (в %)
• эффективность переговоров = E/D (в %)
• эффективность общего действия = G/A (в %)

Следует также принять во внимание контроль за внешним представлением пункта продаж, поскольку он играет не последнюю роль в формировании представления о нем в глазах посетителей/клиентов. Данный контроль целесообразно проводить периодически (раз в месяц, например) и при необходимости принимать соответствующие меры. Следующая таблица (табл. 5), на наш взгляд, поможет вести регулярный мониторинг образа филиала.

В результате контроля выявляются решение сильных сторон и слабые стороны коммерческой деятельности пункта продаж, т. е. определяются отклонения от запланированных показателей. Если они вписываются в рамки работы филиала, то управляющий самостоятельно принимает решения об исправлении “узких” мест, уведомляя при этом головную контору. В случае же, когда отдельные стороны деятельности выходят за рамки филиала, т. е. входят в противоречие с целевыми установками всего банка, то необходимо вмешательство центра и выработка совместно с ним дальнейших шагов.

Таблица 5

Мониторинг внешнего представления пункта продаж

Стратегический контроль включает оценку эффективности маркетинга и маркетинговый аудит или ревизию. Стратегически контроль должен осуществляться на уровне всего банка совместно с руководством филиальной сети. Управляющий оценивает стратегические установки центра в преломлении к филиалу. Основными атрибутами, характеризующими ориентацию на маркетинг, являются философия клиентуры, интегрированная организация маркетинга, адекватная маркетинговая информационная система, стратегическая ориентация и текущая эффективность. Маркетинговый аудит представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды филиала, его задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности данного пункта продаж. Маркетинговый аудит включает проверку следующих факторов:

• структурных характеристик рынка, на котором действует филиал;
• конкурентные позиции филиала на рынке;
• ресурсы пункта продаж;

- способность руководства филиала получать и оценивать информацию о состоянии рынка, а также конкурентное положение пункта продаж; оценить ресурсы, необходимые для вовлечения в проведение маркетинговых мероприятий с целью улучшения результатов.

Таким образом, контроль маркетинговой деятельности филиала является завершающим этапом маркетингового планирования, позволяющего оценить правильность выработанных целей и стратегий, а также выявить отклонения и наметить шаги по исправлению отклонений.

Литература

1. Закон “О банках и банковской деятельности” от 3 февраля 1996 г.
2. Закон “О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)” от 26 апреля 1995 г.
3. Инструкция Банка России “О порядке применения федеральных законов, регламентирующих процедуру регистрации кредитных организаций и лицензирования банковской деятельности” №75-И от 23 июля 1998 г.
4. Письмо Банка России “О вопросах регулирования деятельности филиалов коммерческих банков, их дочерних банков и представительств” №15/949 от 18 мая 1991 г.
5. Азоев Г.Л. Анализ деятельности конкурентов. — М.: ГАУ, 1995. — 80 с.
6. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: ЦЭИМ, 1996. — 207 с.
7. Азоев Г.Л. Маркетинговый анализ деятельности предприятия. — М.: ГАУ, 1993. — 76 с.
8. Банковское дело: Учебник/ Под ред. Лаврушина О.И. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 576 с.
9. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка. — М.: Логос, 1998. — 344 с.
10. Егоров Е.В., Романов А.В., Романова В.А. Маркетинг банковских услуг. — М.: ТЕИС, 1999. — 102 с.
11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 1998. — 896 с.
12. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Росинтер, 1996. — 704 с.
13. Макарова Г.Л. Система банковского маркетинга. — М.: Финстатинформ, 1997. — 110 с.
14. Мирецкий А. Как оценить привлекательность банковского рынка // Бюллетень финансовой информации. — 1999. // — № 4—5. — С. 85—91.
15. Поршнев А.Г., Азоев Г.Л. Маркетинг. — М.: Финстатинформ, 1999. — 89 с.
16. Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке. — Киев: Тарнекс, 1993. — 656 с.
17. Ceard E. Natura e contenuto del piano di marketing di filiale / Manuale di marketing bancario / — Torino: UTET, 1995. — P. 431—463.
18. Cercola R. Marketing. — Milano: Tutor, 1997 — 327 pp.
19. De Luca A. Marketing bancario e metodi statistici applicati. Vol. 2 — Analisi di mercato: territorio, clientela, banca, prodotto. — Milano: FrancoAngeli, 1996. — 240 pp.
20. Dizionario di banca borsa e finanza /in 2 vol./. — Roma: Istituto per l’enciclopedia della banca e della borsa, 1993. — 1868 pp.
21. Dizionario di banca borsa e finanza. Volume III Aggiornamento. — Roma: Istituto per l’enciclopedia della banca e della borsa, 1996. — 372 pp.
22. Giacomotti A., Giuliattini G. Il piano di marketing dello sportello bancario.  — Milano: Guerini e Associati, 1995. — 310 pp.
23. Kotler Ph., Scott W.G. Marketing Management. — Torino: ISEDI, 1993. — 1068 pp.
24. Pellicelli G. Il marketing dei servizi. — Torino: UTET, 1997. — 857 pp.
25. Scott W.G. (a cura di) Manuale di marketing bancario. Vol. 1,2 — Torino: UTET, 1995. — 1465 pp.
26. Shkarovskiy S.I. La crisi delle banche russe e le possibilita di stabilizzazione del sistema bancario // Diritto ed economia in Russia e nella CSI — 1998. // — № 9—12. — P. 106—108.
27. Tagliaferro V. Il marketing bancario di filiale. — Milano: Edibank, 1995. — 140 pp.
28. Tagliaferro V. Marketing management in banca. — Milano: Edibank, 1994. — 166 pp.