О понятии «стратегия», ее роли и месте в маркетинговом планировании

Голубков Е.П.,
заслуженный деятель науки РФ,
д. э. н., профессор Российской академии
народного хозяйства и государственной службы
при Президенте РФ

Рассматриваются различные определения понятия «стратегия». Предложена формулировка данного понятия, наиболее соответствующая задачам и последовательности разработки стратегических планов, включая планирование маркетинга. Дается наиболее полная классификация стратегий на основе классификационных признаков, характеризующих различные области их применения в менеджменте и маркетинге.

Конкретизируются роль и место стратегий в стратегическом и оперативном планировании маркетинга.

1. Определение понятия «стратегия»
Одним из ключевых понятий стратегического менеджмента и маркетинга является понятие «стратегия», по поводу содержания которого существуют различные точки зрения.

Если начать с истоков возникновения данного понятия, то следует отметить следующее. Стратегия (от греч. strategia = stratos (войско) + ago (веду)) – первоначально составная часть военного искусства, представляющая ее высшую область [25, с. 486]. Далее следует отметить, что греческое слово strategos означает «генерал».

Тогда stratego означает «планировать уничтожение своих противников за счет эффективного использования ресурсов» [17], т.е. подразумевает военное искусство генерала. «Тактика учит, как использовать военные силы в сражениях, а стратегия – как использовать сами сражения для достижения военных целей» [30, с. 128].

У стратегии есть две существенные характеристики: она создается заранее, до начала действий; ее разрабатывают сознательно и с определенной целью [19].

Понятие «стратегия» вошло в число частоупотребляемых управленческих, а затем и маркетинговых бизнес-терминов в 50–60-е годы ХХ в., когда вопросы перспективного планирования и задачи адекватного реагирования на изменения внешней среды организации для ее успешной деятельности приобрели особенно важное значение. Понятие «стратегия» далеко неоднозначно. Так, И. Ансофф определил стратегию как «...набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [2, с. 68]. «Стратегия – это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Стратегия организации – это указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов» [27, с. 11]. В работе [12, с. 301] придерживаются мнения о том, что «стратегия означает общую программу, а также распределение приоритетов и ресурсов в интересах достижения масштабных целей».

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиции организации. Стратегия – это средство достижения цели.

В аналогичном контексте рассматривали стратегию У. Кинг и Д. Клиланд.

«Стратегия, – подчеркивали они, – это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей. …Стратегия – это общее направление, и если даже его нельзя указать точно, то, как правило, все же полезнее иметь не вполне четко определенное направление, чем никакого» [10, c. 69–70].

«Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей» [8, c. 215].

О.С. Виханский характеризует стратегию как долгосрочную задачу поведения организации в быстроменяющейся среде, а следование этой задаче и ее решение позволяют достичь стоящих перед организацией целей [54, с. 62]. Наименее удачным, на наш взгляд, является следующее определение: «Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей» [18, с. 255]. Детальная проработка стратегии осуществляется в тех или иных плановых мероприятиях, да и только на начальный период ее реализации, поскольку задания стратегического плана периодически должны пересматриваться и уточняться. Разработка плановых мероприятий осуществляется после выбора главного направления развития или стратегии в тактических и оперативных планах. Из данного определения следует, что стратегия и комплексный план – это одно и то же, с чем нельзя согласиться.

Выбор руководителями конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов достижения поставленной цели, открывающихся перед организацией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет действовать для достижения данной цели. Постановка нескольких целей может означать выбор нескольких стратегий.

В этой связи следует отметить, что понятие стратегии может использоваться не только на уровне организации в целом, но также на более низком уровне управления, например применительно к функциональным стратегиям. «Стратегия маркетинга – принципиальные, средние и долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей» [28, c. 37].

Попытку дать наиболее развернутое определение стратегии предпринята Г. Минцбергом. Он рассматривает стратегию как единство 5Р: план (plan); образец, шаблон (pattern); позиция (position); перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) [20].

Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией, направленных на достижение конкретных целей.

Понимание стратегии как паттерна (шаблона, образца) обеспечивает некое постоянство подходов, устойчивость поведения организации к разработке стратегических планов. Г. Минцберг пишет, что определения стратегии как плана и как паттерна могут оказаться вполне независимыми: планы могут так и не реализовываться, а схемы могут появляться без всякого предварительного продумывания.

В подтверждение данного высказывания приводятся примеры разработки стратегий для разнообразных сфер деятельности, в том числе на бытовом уровне. В то же время в бизнесе стратегии деятельности, развития организации, безусловно, заранее продумываются на этапе предпланового стратегического анализа, в соответствующих разделах планов предусматривается последовательность действий по реализации выбранной стратегии. Хотя примеров невыполнения планов также предостаточно. Спонтанные стратегии (по определению Минцберга, когда шаблон поведения развивается без всякого предварительного обдумывания или даже вопреки ему), могут касаться, скорее, каких-то тактических действий.

Представляется, что данное понимание стратегии не является определением данного понятия, а характеризует определенную (дискуссионную) линию поведения руководства и сотрудников при разработке стратегического плана.

Стратегия как позиция – определение положения организации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов. Стратегия, во-первых, не является позицией, а, во вторых, данная трактовка использует такое традиционно маркетинговое понятие, как «позиционирование». В маркетинге среди разнообразных стратегий используются стратегии позиционирования, направленные на завоевание определенной позиции на рынке, например предлагая продукт высокого качества, продаваемый по среднерыночной цене. Позиционирование осуществляется на этапе стратегического предпланового анализа наряду с другими направлениями анализа.

Стратегия как перспектива понимается как концепция бизнеса организации.
Она определяется как воспринятый сотрудниками организации путь «завоевания мира», т.е. некая идеология развития. Стратегия – это перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях и/или действиях. Представляется, что в данной трактовке стратегия не отличается от миссии, видения организации.

Стратегия как ловкий прием – есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента, обеспечить достижение конкурентных преимуществ. Данная характеристика не присуща всем видам стратегий, а характеризует только очень узкий вид маркетинговых стратегий. Действительно, некоторые компании могут осуществлять ложные шаги в своей рыночной деятельности, чтобы дисориентировать конкурентов: например, создавать видимость выхода на какие-то рынки с определенными продуктами, что не соответствует реальным замыслам руководства компании. Данный частный вид стратегий не обладает общностью и не может быть распространен на все виды стратегий.

Можно констатировать, что изложенное не является определением понятия «стратегия» (кроме рассмотрения стратегии как плана), не характеризует определенные виды стратегия, а, скорее, формулирует определенные требования, условия к выбору стратегий и разработке стратегического плана. Последний должен основываться на одном, а не на нескольких определениях понятия «стратегия».

Знакомство с далеко не полным перечнем определений понятия «стратегия» дает основание сделать вывод, что это понятие трактуется достаточно широко, начиная от рассмотрения стратегии как развернутого плана и кончая ее интерпретацией как общего направления, доминирующей линии поведения организации для достижения поставленных целей. Именно в таком смысле это понятие чаще всего используется в менеджменте и маркетинге. Данное заключение подтверждается также тем, что при реализации методов предпланового стратегического анализа, например, в матрицах портфельного анализа сформулированы такие стратегии, как стратегии разработки новых продуктов, дифференциации, диверсификации, выхода на новый рынок, фокусировки и др., без какой-либо детализации их до конкретных планов. К стратегиям ведения конкурентной борьбы относятся наступательная, оборонительная и другие стратегии.

Можно предположить, что разночтение понятия «стратегия» в определенной мере обусловлено различной интерпретацией самого понятия «план». А если рассматриваются примеры из различных сфер жизни общества, то и термин «план» трактуется по-разному – в топографии, архитектуре, кинематографии, в повседневной человеческой деятельности (подготовка выступления, написания какой-то работы, проведения каких-то мероприятий), наконец, в бизнес-планировании.

В данной статье при анализе определений понятия «стратегия» будет использоваться определение, согласно которому план – это распределенная по исполнителям и срокам совокупность мероприятий с указанием размера и источников получения необходимых ресурсов, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. Таким образом, понятие «план» шире понятия «стратегия» и включает последнюю.

В ряде работ при рассмотрении стратегии как плана содержится определенное противоречие: то стратегия включает цели, то в других разделах той же работы отдельно от описания стратегии появляется материал о целях как о категории, не входящей в стратегию.

На основе проведенного анализа предлагается следующее определение: стратегия – это доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей. Это важный ориентир в процессе принятия стратегических плановых решений.

Такая интерпретация понятия «стратегия» дает возможность логически непротиворечиво соотнести данное понятие с понятиями «миссия», «видение», «цели», «плановые мероприятия»; встроить его в процедуры стратегического планирования.

Следует также отметить, что встречается также трактовка данного понятия, носящая скорее конъюнктурный, нежели научный характер, часто используемый в структурах власти, например: «Стратегия развития энергетического комплекса» или «Стратегия развития транспорта России», когда не задаются задачами сопоставления понятий «миссия», «цель», «стратегия», «мероприятия по реализации стратегии». В данном случае с научно-методической точки зрения более уместны термины: «концепция развития…», «основные направления развития…», целевая комплексная программа». Хотя термин «стратегия» звучит более выразительно и лаконично.

2. Классификация маркетинговых стратегий и их краткая характеристика
В табл. 1 представлена классификация стратегий на основе различных классификационных признаков. Классификация содержит виды стратегий, которые могут быть включены как в стратегический план организации, так и в стратегический маркетинговый план, задания которого детализируются в оперативно-календарных планах маркетинга. Такие стратегии двойного применения в табл. 1 выделены шрифтом. Рассматриваемые стратегии используются при ведении операций как на внутреннем, так и на зарубежных рынке.

Из табл. 1 вытекает, что многие стратегии можно отнести как к стратегическому планированию, так и конкретно к стратегическому планированию маркетинга, особенно когда речь идет о рынках, продуктах, конкурентах, общих подходах к реализации стратегии. Эти объекты планирования определяют направления развития организации в целом, отдельных хозяйственных единиц (СХЕ), находя более детальную проработку в планах маркетинга.

Охарактеризуем ряд стратегий, представленных в табл. 1.

Корпоративная стратегия описывает общие направления развития организации. Она предусматривает действия по улучшению общих показателей деятельности организации, созданию приоритетов ее развития и их инвестиционного обеспечения, получению синергетического эффекта за счет координации деятельности отдельных структурных звеньев организации. Стратегические решения этого уровня являются наиболее сложными.

На уровне отдельных направлений бизнеса разрабатывается стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ определенного вида бизнеса (бизнес-стратегия), которая показывает, за счет чего данный вид бизнеса будет добиваться этих преимуществ. Эта стратегия также должна решать задачи объединения стратегических инициатив функциональных отделов.

Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с бизнес-стратегией.

На уровне отдельных подразделений помимо реализации общекорпоративных и бизнес-стратегий могут разрабатываться стратегии развития этих подразделений.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами организации на основе корпоративной и бизнесстратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая стратегия, производственная стратегия и т.д.

Функциональная стратегия может не совпадать со стратегиями для отдельных подразделений. Например, маркетинговая стратегия может разрабатываться и осуществляться не только в отделе маркетинга, но и в других подразделениях организации (сбыта, производства, НИОКР и др.).

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться.

Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных (базовых) стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы.

Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций, находящихся как в стадии развития, так и в стадии спада. Кроме того, базисные стратегии выделяются при выборе направлений достижения конкурентных преимуществ.

В координатах рынок–продукт можно выделить следующие стратегии.

Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как помимо вложений в технологию и производство сопровождаются использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенций, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Выделяют ряд подвидов стратегии диверсификации.

Концентрическая диверсификация предполагает создание новых производств, совпадающих с профилем организации. В данном случае организация ищет новые продукты, которым свойственны синергетические эффекты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей. Данная стратегия направлена на расширение потенциального рынка организации.

Когда же организация ищет новые продукты, не связанные с технологией существующих производственных линий, то используется стратегия горизонтальной диверсификации. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности и опыт организации, скажем, в области продвижения продукта на рынок.

Например, автомобильное предприятие начинает производить также мотоциклы.

Наконец, организация может искать новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями, маркетингом, продуктами, рынками. В этом случае используется стратегия конгломератной диверсификации, например, компания «Фольксваген» в 1978 г. приобрела фирму «Триумф-Адлер», специализирующуюся в области информатики и офисного оборудования.

Термин «диверсификация» часто используется в более узком смысле, характеризующем только вовлеченность организации в бизнес различной степени новизны для организации.

Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии сокращения бизнеса, характеризуется своей спецификой.

Когда организация уменьшает свою деятельность с точки зрения как продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все направления своей деятельности и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель продукции относительно заменяемой модели.

Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции, возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т.п.

Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т.е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций на данном рынке, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации. Предельным случаем стратегии сворачивания бизнеса является стратегия ликвидации, означающая прекращение существования данного вида бизнеса путем его полной переориентации на другой вид деятельности или продажи его активов.

Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.

При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов.

Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

Основная проблема постепенного сворачивания – недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям.

Существуют также проблемы поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.

Среди организационно-экономических стратегий можно выделить следующие стратегии.

Стратегия создания альянсов, интерес к которой обусловлен усилением конкуренции и осознанием того факта, что в таких условиях выживать в одиночку становится все тяжелее. Стратегия создания альянсов обеспечивает конкурентные преимущества за счет:
1) разделения издержек производственно-сбытовой деятельности;
2) распределения рисков;
3) получения технических и рыночных ноу-хау и оптимального их сочетания;
4) создания международных рынков путем привлечения зарубежных компаний, хорошо знающих свои рынки;
5) разработки выгодных производственных и других стандартов;
6) усиления влияния на структуры власти.

Стратегия самостоятельного развития обычно используется организациями, обладающими большим потенциалом, занимающими доминирующие позиции в конкурентной борьбе и имеющими все другие предпосылки для своего самостоятельного развития.

Стратегия вертикальной интеграции включает в свой состав два подвида данной стратегии: вверх и вниз идущих интеграционных процессов. Стратегия вверх идущей интеграции (обратной вертикальной интеграции) предполагает создание единой согласованной системы бизнеса – от получения сырья, материалов, комплектующих до ведения производственного процесса по выпуску конечного продукта. Стратегия вниз идущей интеграции (стратегия прямой интеграции) предполагает создание единой системы бизнеса – от производства конечного продукта до его реализации потребителям.

Если какая-то компания эти два подвида стратегии вертикальной интеграции использует одновременно, то она называется вертикально интегрированной компанией.

Например, нефтяные компании используют стратегию «от скважины до бензоколонки».

Данные стратегии могут быть реализованы посредством присоединения необходимых компаний или путем создания холдингов, или с помощью каких-то иных организационно-финансовых методов.

Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам:
• снижение издержек при приобретении сырья, материалов, компонентов и издержек по реализации готовой продукции;
• получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;
• возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;
• прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.

Чистая прибыль вертикально интегрированных фирм на единицу продаж (по 1650 компаниям США) составляла 12% по сравнению с 8% у неинтегрированных.

Стратегия горизонтальной интеграции предполагает создание объединений на той или иной организационно-правовой базе ряда организаций в целях ведения совместного бизнеса. Во многих случаях горизонтальная интеграция предполагает объединение усилий организаций одной отрасли, занимающихся сходной деятельностью, только на основе составления тех или иных планов совместных работ без изменения права собственности отдельных организаций.

Организация может выбирать стратегию слияния и поглощения вследствие следующих выгод от применения данных стратегий:
1) лучшие возможности для развития;
2) достижение синергетического эффекта, включая финансовую синергию;
3) большие возможности диверсификации;
4) усиление позиций в конкурентной борьбе;
5) прочие мотивы (оптимизация налоговых платежей, лучшие возможности осуществления НИОКР, улучшение управления и др.).

В качестве примера применения стратегии данного вида можно привести слияние исторических лидеров российской кондитерской отрасли «Красный Октябрь», «Рот Фронт», «Бабаевский» в холдинг «Объединенные кондитеры» в 2002 г. Выбор данной стратегии стал эффективным инструментом противодействия экспансии на российский рынок ТНК [14].

Базисные стратегии достижения конкурентных преимуществ для организации и ее СХЕ (на основе модели Портера: диапазон рыночной деятельности – преимущества) с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях.

Стратегия лидерства в области издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.

Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий.

В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках. Следуя данной стратегии, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, немецкий автоконцерн Mercedes-Benz проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.

Ориентация на предоставление большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества.

Атрибуты, по которым проводится дифференциация, должны отличаться от атрибутов конкурентов. Организация концентрирует свои усилия на создании новых продуктов, по характеристикам превосходящих продукты конкурентов, и на выборе таких направлений и содержания своей деятельности, которые обеспечат ей преимущества в конкурентной борьбе. Это дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов – например, обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа компании – производителя «самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями.

В зависимости от особенностей и возможностей организации она может реализовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации.

Например, лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п.

В ряде случаев лидирующее положение организации достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими компаниями. Как показывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться и на фазах зрелости и спада, если организации удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика «всего комплекса услуг», связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов деятельности организации.

Наконец, важный аспект стратегии лидерства – соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой организации, либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции. В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса организации. Например, корпорация CaterpillarTractorCompany к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг «Обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа».

Расширение областей рыночной деятельности может осуществляться за счет выявления новых направлений использования продукта: например, применение определенного вида пластмасс для изготовления различной продукции производственно-технического назначения и ряда потребительских товаров.

Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.

В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий играет направление ориентации рыночной деятельности, стратегии бывают трех видов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентов и фокусирующиеся на рынок. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий в основном ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам исходя прежде всего из своего рыночного положения.

Стратегии конкурентной борьбы могут быть детализированы следующим образом. Атаковая (наступательная) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом (преследователем) в борьбе за рынки сбыта.

Рыночный претендент – организация, которая борется за увеличение своей доли рынка. Но для этого организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Выделяют пять типов атаковых стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия». Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.

Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака – вид атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента).

Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Тем самым фирма как бы дела ет конкурентам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать ее позиции. Такие действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие догово ренности (координация торговых действий, разделение рынков сбыта и другие компромиссы). Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

Оборонительная стратегия – стратегия, выбираемая рыночным лидером в целях постоянного предохранения своего бизнеса от посягательств конкурентов, затруднения доступа на рынок новых конкурентов, а претендентам на лидерство не дать возможности ук репить позиции.

Рыночный лидер, во-первых, должен стараться постоянно расширять рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем разработки новых продуктов, или через внушение потребителям идеи о пользе увеличения частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов – это укрепляет здоровье!», «Меняйте зубные щетки каждый месяц»); во-вторых, постоянно оберегать свой бизнес от посягательств конкурентов (для этого используются оборонительные стратегии); в-третьих, стараться увеличить свою долю рынка.

Выделяют следующие виды оборонительных стратегий: позиционная оборона, мобильная оборона, сжимающаяся оборона, упреждающая оборона, фланговая оборона и оборона с контрнаступлением.

Позиционная оборона – оборонительная стратегия рыночного лидера, направленная на поддержание завоеванных организацией позиций в конкурентной борьбе, например поддержание большой доли рынка, марки продукта, сохранение контроля за каналами товародвижения. Однако в чистом виде данная стратегия редко дает положительные результаты, так как ориентация на прежние достижения – не всегда ключ к успеху. Поэтому лучшим методом обороны является, как известно, наступление, в данном случае – выпуск новых продуктов.

Мобильная оборона – оборонительная стратегия рыночного лидера по распространению своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных или наступательных действий на этих рынках. Для расширения рынка организация может перемещать фокус своих действий с текущего продукта на более полное понимание глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективными атаки конкурентов.

Сжимающаяся оборона – оборонительная стратегия рыночного лидера, основанная на «сдаче» ослабленных сегментов рынка конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговую деятельность.

Упреждающая оборона – оборонительная стратегия рыночного лидера, основанная на упреждающих действиях последнего, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Фланговая оборона – оборонительная стратегия рыночного лидера, направленная на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда прежде всего могут направить свои атаки конкуренты.

Оборона с контрнаступлением – оборонительная стратегия, используемая рыночным лидером в том случае, если упреждающая и фланговая обороны не дали желаемого эффекта. Осуществляя такую оборону, лидер может уделить достаточно внимания изучению слабых мест атакующего конкурента, после чего «ударить» наверняка, например противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента.

Стратегия ответного удара – конкурентная стратегия, состоящая в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т. е. организация готова защищать свое конкурентное преимущество. Го товность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер могут охладить пыл напа дающих, поскольку результат от наступательных действий может ока заться нулевым или отрицательным.

Стратегия подражания– стратегия, используемая последователями, которые проводят политику следования за рыночным лидером, сохраняя свою долю рынка и не принимая рискованных решений. При этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций, уже себя зарекомендовавшие в достаточно больших масштабах. При этом в зависимости от результатов, полученных другими организациями, могут вводиться некоторые усовершенствования.

Они могут выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. При реализации стратегии подражания могут изготавливаться более дешевые имитации успешных продуктов, например, на основе упрощенной конструкции или использования прогрессивных производственных технологий. Примером является выпуск лекарств-дженериков, копирующих свойства оригинального лекарства, после окончания срока действия патента, выданного его производителям. Путем экономии издержек, прежде всего на разработку лекарства, дженерики продаются по существенно более низким ценам, за счет чего повышается конкурентоспособность.

Стратегия дзюдо – избежание прямолинейного столкновения, вместо этого ориентация на скорость, ловкость и творческое мышление, использование сильных сторон конкурентов против них. Эта стратегия может носить как наступательный, так и оборонительный характер.

Стратегия отступления – стратегия сворачивания или ликвидации бизнеса, связанная с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужден ная, а не выбираемая стратегия.

Стратегии могут быть детализированы применительно к инструментам комплекса маркетинга.

Можно назвать следующие продуктовые стратегии:
• постоянного обновления ассортимента выпускаемой продукции;
• использования многомарочного (одномарочного) подхода;
• повышения уровня качества выпускаемых продуктов;
• внедрения современных методов гарантийного и постгарантийного обслуживания;
• подстройки объемов выпускаемых продуктов к текущей рыночной конъюнктуре и др.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:
• адаптация цен – установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;
• проведение разной ценовой политики на разных рынках;
• выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов;
• установление цен на продукты, являющиеся частью определенной продуктовой группы;
• быстрое (медленное) получение прибыли и др.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:
• в зависимости от специфики продуктов и объема их выпуска ведение прямых продаж, использование определенных торговых посредников;
• уровень послепродажного обслуживания потребителей;
• интеграция участников процесса товародвижения;
• адаптация каналов сбыта под текущие условия внешней среды и возможности организации;
• оптимизация (если рынок является рынком производителя) числа покупателей (клиентов) и др.

В области продвижения продукта можно назвать стратегии, характеризующие маркетинговые коммуникации:
• использование для данного вида бизнеса (типа продуктов и конкретного рыночного сегмента) рационального сочетания отдельных инструментов комплекса маркетинга;
• «вытягивания» и »проталкивания»;
• ребрендинг;
• позиционирование (репозиционирование) и т.д.

Очевидно, что стратегии для отдельных инструментов комплекса маркетинга разрабатываются взаимосвязанно, исходя из поставленных маркетинговых целей.

Можно выделить девять стратегий относительно цены и качества. Если лидер рынка следует премиальной стратегии – реализует высококачественный продукт по высокой цене, то организация-новичок может создать высококачественный продукт и установить на него среднюю цену, может создать продукт среднего качества и реализовать его по средней цене и т.д. Новичок должен принимать в расчет для каждой стратегии размер и скорость роста рынка, а также ответную реакцию конкурентов. Наконец, может назначаться цена, превышающая потребительские характеристики продукта (стратегия «блефования»).

Следует отметить, что выбор той или иной стратегии зависит от внешних условий и внутренних возможностей, в том числе от личных качеств, взглядов на вопросы развития организации, от отношения к рискам владельцев и персонала организации, степени агрессивности их поведения, места организации в конкурентной борьбе, от быстроты реагирования на рыночные возможности.

3. Место и роль маркетинговых стратегий в разработке планов маркетинга
Система планов организации включает стратегические планы организации в целом, отдельных СХЕ и функциональных направлений деятельности, к числу которых относится маркетинг, а также текущие оперативные планы, детализирующие задания функциональных планов.

Эти планы включают: миссию, видение, предположения о состоянии внешнего и внутреннего окружений, цели, стратегии, программы действий. В стратегических функциональных планах и текущих планах отсутствует миссия, а в последних отсутствует также видение, а стратегии представлены в виде набора мероприятий по их реализации.

Разработка стратегического плана на уровне отдельных СХЕ осуществляется с учетом целей и стратегий развития организации в целом, приоритетов развития отдельных направлений бизнеса, а также ресурсов, выделенных на развитие этих направлений бизнеса из централизованных фондов. В этом отношении стратегический план организации в целом содержит обобщенные задания для разработки стратегических планов отдельных СХЕ, последние планы детально прорабатываются при разработке стратегических функциональных планов. Задания стратегического плана организации могут дополняться позициями, связанными с диверсификацией деятельности организации, выходящей за рамки традиционных направлений производственно-хозяйственной деятельности, а также слияниями и поглощениями, изменениями форм собственности и т.п., т.е. позициями стратегического плана, реализация которых в основном осуществляется на уровне организации в целом, и они могут не затрагивать содержания стратегических планов более низких уровней управления.

Для недиверсифицированных организаций (одно производственно-сбытовое направление деятельности) стратегический план организации, по сути, является планом развития этого направления деятельности.

Годовой или разработанный для более коротких интервалов времени план маркетинга является документом, по которому непосредственно осуществляется маркетинговая деятельность. Стратегический план маркетинга содержит только общие направления, ориентиры маркетинговой деятельности для определенных временнSых периодов и служит основой для разработки годовых планов маркетинга. Возможно представление в одном документе и стратегического плана, и детально проработанного годового разреза этого плана для текущего года выполнения стратегического плана.

Рассмотрим более детально планы маркетинга. С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоять из следующих разделов: аннотация для руководства, описание текущей и прогнозной маркетинговых ситуаций, опасности и возможности, маркетинговые цели, маркетинговые стратегии, программа действий, бюджет маркетинга, контроль, внесение в план маркетинга изменений. Результаты оценки и выбора стратегий содержатся в разделе «Маркетинговые стратегии».

Маркетинговые стратегии – главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей; должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Детализация стратегий осуществляется в программе действий. Программа действий (оперативно-календарный план) разрабатывается на год и/или более короткий интервал времени. Она вытекает из стратегического плана, в ней представлены только материалы из указанных разделов, характеризующие содержание заданий на рассматриваемый интервал времени. Если отсутствует стратегический план маркетинга и разрабатывается только годовой план маркетинга, то в нем могут присутствовать все рассматриваемые разделы стратегического плана.

В программе действий детально показано, что должно быть сделано, кто, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен реализовывать задания маркетинговых планов и программ, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга и реализации представленных в нем стратегий.

Другими словами, программа действий – это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга.)

Можно рекомендовать включить в программу действий следующие подразделы:
• продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
• план маркетинговой разработки новых продуктов;
• план функционирования каналов распределения: тип и число каналов сбыта, объемы поставок через каждый канал, управление этими каналами, повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
• план функционирования физической системы распределения – хранение, доставка продуктов потребителям и др.;
• план цен, включая изменение цен в будущем;
• коммуникационный план (план рекламной работы, стимулирования продаж, личных продаж, связей с общественностью);
• план маркетинговых исследований и стратегического анализа (сегментирование и позиционирование, ситуационный и портфельный анализы);
• план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Содержание планов действий следует разрабатывать с учетом особенностей каждой организации. Организация, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Организация, ориентированная на отдельные рынки, планирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, ценовой политики и их поставки на рынок Франции).

Организации, обслуживающие только нескольких определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие организации могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: вначале – как стратегический план и позже – как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Разработка бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль.

Резюмируя изложенное, можно констатировать, что стратегия является многогранным понятием. В стратегическом планировании и планировании маркетинга наиболее адекватным является определение, согласно которому стратегия – это доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей. Это важный ориентир в процессе принятия стратегических плановых решений.

Использование различных классификационных признаков дает возможность выделить виды стратегий, разнообразие которых охватывает планированием разнообразные ситуации и цели, возникающие в практической деятельности организаций.

Разработка стратегии является одним из этапов планирования маркетинга, причем в стратегических планах маркетинга стратегии представлены в обобщенном виде. В программах действий (оперативно-календарных планах) эти стратегии переводятся на язык конкретных плановых мероприятий.

Используемые источники
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / пер. с англ.; под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2009.
4. Виссема Х. Стратегический менеджмент. – М.: Финпресс, 2000.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 1998.
6. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник. – 3-е изд. – М.: Финпресс, 2008.
7. Голубков Е.П. Маркетинг. Терминологический словарь. – М.: Дело, 2009.
8. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. – М.: Высшая школа, 1995.
9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2013.
10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982.
11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / пер. с англ. – 14-е изд. – СПб.: Питер, 2011.
12. Кунц Г., Ордоннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – Т. 1. – М.: Прогресс, 1981.
13. Купцов М.М. Стратегический менеджмент. – М.: РИОР: Инфра-М, 2011.
14. Кукоба А.И. Слияния и поглощения как форма повышения конкурентоспособности предприятия в условиях глобализации (на примере кондитерского бизнеса). Канд. дис., 2009.
15. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2013.
16. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.
17. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992 (и последующие издания).
19. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001.
20. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
21. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2011.
22. Пирс II.Дж. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013.
23. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2010.
24. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2002.
25. Словарь иностранных слов. – М.: Русский язык, 1989.
26. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
27. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи, 1998 (и последующие издания).
28. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха. – М.: Инфра-М, 2000.
29. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009.
30. Carl Von Clausewitz. On War. – Princeton University Press, 1976.
31. consulting.ru/econs_art_494980752
32. rosinvest.com/page/divizionalnye-struktury-upravlenija
33. nnre.ru/delovaja_literatura/strategicheskoe_planirovanie_i_kontrolling/p4.php