Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2011
Выдрин С.Н.,
исполнительный директор
ООО «МЕТКОМ»,
г. Краснодар
В современной российской практике многие руководители средних компаний, будучи одновременно и их совладельцами, стремятся совершенствовать организационную структуру, поэтапно внедряя различные управленческие новшества. Не изменяя систему управления кардинально, они тем не менее рассчитывают на значительные обретения организационно-экономического характера, что, как правило, удаётся довольно редко по причине недостаточной компетенции в отдельных сферах специального менеджмента. Зачастую такие руководители сосредоточивают в своих руках стратегическое и оперативное управление, пренебрегая делегированием полномочий и ответственности. В таких организациях менеджмент не разделён на отрасли и сферы, в нём нет чёткого деления функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля. Это приводит к неэффективному использованию кадровых возможностей, особенно менеджеров высшего звена, к ослаблению у них понимания значимости целей внедряемых изменений и своей роли в их осуществлении. В крайних выражениях это приводит к деструктуризации системы управления организацией, что сказывается на достижении запланированных целей, да и вообще на управляемости компании, эффективности её деятельности.
В условиях волатильности макроэкономической среды, характерной для периода посткризисных волн, которые будут сотрясать российскую экономику длительное время, упорядочение менеджмента средних компаний приобретает повышенную значимость как средство обеспечения
устойчивости воспроизводственных процессов и неуклонного экономического роста. В ракурсе этих задач важно проведение самоанализа организаций по следующим направлениям:
– что представляет собой организация как система взаимосвязанных видов менеджмента;
– как взаимодействуют между собой виды менеджмента при внедрении изменений в компании;
– как разделены компетенции высшего руководства компании по видам менеджмента;
– как применяется в стратегическом управлении компанией, отвечающей современным информационным технологиям, проектный менеджмент, каковы в таком случае роль и место руководителя проекта среди высшего руководства компании;
– что необходимо делать высшему руководству компании при совершен ствовании системы менеджмента и развитии компании как инструмента биз неса.
Роль различных видов менеджмента в развитии организации
Современная коммерческая организация являет собой сложный механизм, который нуждается в системе взаимосвязанных и различных видов менеджмента. Для той части предметной области организации, которая связана с её развитием и о которой пойдёт речь, достаточно выделить всего пять видов менеджмента – стратегический, организационный, инновационный, маркетинговый и проектный (1). Нами будут рассмотрены не все связи между ними, а только те, которые будут наиболее ярко определять значимость и сущность проектного менеджмента в организации.
Стартом, или отправной точкой, для любой организации является стратегия, а следовательно, и стратегический менеджмент является основополагающим, где главным ресурсом его является бизнес-потенциал компании (2), а результатом – стратегия дальнейшего развития компании и собственно сам бизнес с долгосрочными и краткосрочным задачами, интегрированными в единую иерархию целей. Основными потребителями иерархии целей компании являются маркетинговый и инновационный менеджмент. В зависимости от характера бизнеса, зрелости компании и амбициозности её владельцев значимость этих двух видов менеджмента в компании может перераспределяться. Эти виды менеджмента как процессы основываются на тех целях и задачах, которые установлены в иерархии целей компании, а результатом их становится маркетинговая или продуктовая политика компании, определяя развитие компании либо по новому продукту, либо по новым рынкам.
Всё это требует каких-либо изменений, которые должны быть внедрены в заданные сроки с заданными ресурсами и заданным эффектом. В условиях волатильности среды это должно происходить в краткие сроки. Этим требованиям, на наш взгляд, в наибольшей степени отвечает проектный менеджмент, нацеленный на то, чтобы, быстро используя ресурсы компании, внедрить установленные изменения с заданным качеством. Всё, что устанавливается стратегией, определяется маркетинговой и продуктовой политикой, внедряется организационным проектом по развитию бизнеса, сопровождаемого совершенствованием организации. Организационный менеджмент компании изменяет её деловой потенциал, адаптируя, «поднимая» и подстраивая его под поставленные цели, задачи и осуществляемые изменения. Так происходит замыкание «цепочки создания управленческих ценностей различными видами менеджмента», что корреспондируется с известным «циклом Дёминга» в процессном подходе к менеджменту. В схематичном виде это можно представить в форме цепочки взаимосвязанных видов менеджмента, совпадающих с картой бизнес-процессов в менеджменте верхнего уровня (рис. 1).
(1) При построении оптимальных управленческих схем необходимо чётко разграничивать понятия менеджмента как системы методов, средств и способов управления организацией, и менеджмента как совокупности менеджеров, осуществляющих управление в ракурсе стратегических и оперативных целей организации.
(2) Бизнес-потенциал компании – это совокупность организационных ресурсов, объединённых в единую систему.
В данном случае в качестве бизнес-процессов выступают виды менеджмента, а в качестве ресурсов и продуктов – основные бизнес-элементы организации: иерархия целей, стратегия, политики, планы, организационная структура компании, регламенты и положения. На рис. 1 показана последовательная связь видов менеджмента, отображаемая в виде прямоугольников и их результатов – в виде скруглённых фигур.
Проблема обеспечения организационной целостности диверсифицированного стратегического менеджмента может решаться определением границ компетенций руководителей высшего звена и технологии их взаимодействия.
Компетенции высшего руководства в системе менеджмента организации
Вопрос разделения компетенций вытекает из проектируемой структуры взаимосвязи между видами менеджмента организации. Речь идёт о компетенциях, связанных именно с видами менеджмента, а не с должностными или функциональными обязанностями тех или иных руководителей организации. Термином «компетенция» мы обозначаем совокупность возможности, полномочий, ответственности и прав какого-либо элемента управляющей подсистемы организации. В такой постановке компетенцией владельца компании или её первого лица является стратегия. Но компетенция первого лица компании не может этим ограничиваться, а должна распространяться и на некоторые другие сферы менеджмента. В противном случае результат «не дойдёт» до потребителя (менеджеров другого уровня). Поэтому в компетенцию владельца и первого лица компании должны входить также инновационный, маркетинговый и организационный менеджмент, т. е. те, которые непосредственно сопряжены со стратегическим менеджментом. Такой подход позволяет выделить главную компетенцию каждого менеджера компании и граничную. Главная компетенция характеризуется тем, что её «владелец» (т. е. лицо, реализующее данную компетенцию) является единственным и наделён полной ответственностью за все процессы в своём виде менеджмента. Граничная компетенция подразумевает взаимодействие с другими, «соседними», видами менеджмента и частичное разделение компетенции с «владельцем» граничного вида менеджмента.
Подобным образом можно распределить компетенции и для других менеджеров высшего звена, а также нижних уровней, что в совокупности позволит сформировать достаточно стройную систему менеджмента организации. В общем виде это можно представить как «матрицу компетенций» (табл. 1).
В таблице видно, что у каждого менеджера должны быть одна главная компетенция и по крайней мере две граничных. Причём исполнительных директоров и руководителей проектов в организации может быть и несколько, что обусловлено её производственной структурой. Такой подход к распределению компетенций позволяет чётко персонифицировать задачи и ответственность менеджеров, сформировать на этой основе устойчивую и одновременно предрасположенную к развитию систему менеджмента организации.
В качестве примера предлагаемой системы распределения компетенций высшего руководства рассмотрим схему взаимосвязи видов менеджмента в ООО «МЕТКОМ» при создании нового продукта и продвижении его на рынке. Компания занималась производством сварных арматурных сеток для строек. Генеральным директором и советом директоров компании было принято решение о создании нового продукта – заборных ограждений, окрашенных порошковой краской по австрийской технологии, а также выводе этого продукта на рынок и его продвижении собственными силами.
Эта идея получила отражение в бизнес-плане, рассчитанном на два года. Последний стал стратегическим планом развития организации и детализировался в годовых планах продаж и производства. Совокупность этих планов описала иерархию целей компании. В результате по плану продаж коммерческая служба разработала план продвижения новой продукции на рынке, а производственная служба – план разработки нового продукта и технического обеспечения нового производства. В этом случае коммерческие и производственные планы стали результатами деятельности инновационного и маркетингового видов менеджмента одновременно. Чтобы воплотить это в жизнь, было принято решение создать проектную группу и открыть внутренний проект организации. В проектную группу вошли коммерческий директор, директор по производству, исполнительный директор, а руководителем проекта стал финансовый директор. В результате осуществления данного проекта сформировалось новое производственное подразделение, специализирующееся на выпуске и реализации нового продукта (заборные ограждения, окрашенные по новой технологии), закуплено новое оборудование, изменены бизнес-процессы производства, закупок, сбыта, управления финансами и обновилась организационная структура управления компанией. В итоге высшее руководство компании – коммерческий директор, директор по производству, финансовый, исполнительный и генеральный директоры получили для своих подразделений новые регламенты управления производственными, кадровыми и финансовыми ресурсами.
В результате выполнения всех планов и проекта по созданию нового продукта организация получила новый качественный бизнес-потенциал, т. е. совокупность всех ресурсов предприятия, таких как кадры, финансы, оборудование, структура управления, производственная структура, технология, бизнес-процессы и процессы обеспечения, объединённые в единую систему. Цикл замкнулся, а «цепочка создания управленческих ценностей» претерпела качественные изменения.
На этапе цикла улучшения качества организации переломным звеном «количество в качество» и «от теории к практике» выступает проектный менеджмент.
Проектный менеджмент и развитие организации
В жизненном цикле развивающейся организации ключевым моментом её качественного перехода является период выполнения инновационного проекта. В ходе этого процесса все запланированные изменения находят воплощение в реальности, характеризующей новое качественное состояние организации. То есть имеет место качественный переход, означающий, что организация перестаёт существовать в прежнем качестве и предстаёт в новом. Это выдвигает проектный менеджмент в положение главного инструмента инновационного преобразования организации, её развития. Если в соответствии с таким подходом представить жизненный цикл организации в виде графика состояний, то этапы реализации инновационных проектов (бизнес-планов) в нём будут перемежаться с этапами развития (рис. 2).
Развитие организации на каждой стадии проходит четыре фазы – рождение, рост, зрелость и упадок. Но вне зависимости от того, на какой стадии находится организация, а обычно на фазе зрелости или упадка организация подходит к этапу перехода, каждый кардинальный переход организации в новое качество происходит посредством реализации проекта. В процессе развития организации эволюционным путём выполняются процессы, на управление которыми направлены организационный, стратегический, маркетинговый и инновационный виды менеджмента. И только на переходном этапе имеет место процесс, на который направлен проектный менеджмент. Поэтому проект как базовый элемент проектного менеджмента занимает важное место в системе управления организацией, а руководитель проекта является одним из членов команды высшего руководства, непосредственно воплощающий в жизнь его решения.
Таким образом, проектный менеджмент, занимая ведущее положение в системе управления организацией, определяет важное место руководителя проекта среди высшего руководства.
Руководителем проекта может быть не постоянный работник, а лицо, нанятое по контракту на срок, совпадающий со временем разработки и реализации инновационного проекта.
Руководитель внутренних проектов организации – это скорее роль, чем должность.
Из приведённого выше примера видно, что в ООО «МЕТКОМ» роль руководителя конкретного проекта выполнял финансовый директор. Таким образом, на время реализации проекта у него было две компетенции – финансовый менеджмент и проектный.
Такое совмещение функций не принесло тех новшеств, которые могли бы появиться от стороннего работника. Однако должностные полномочия менеджера высшего звена, какими располагал финансовый директор, его организационно-финансовая эрудиция позволили в определённой мере компенсировать этот недостаток.
Это даёт основание допускать, чтобы менеджер высшего звена совмещал постоянную должность с компетенцией руководителя проекта. Однако вряд ли стоит широко использовать такую практику. Следует учитывать, что совмещение конкретной компетенции штатного менеджера (высшего, а тем более среднего звена) с компетенцией проектного менеджмента весьма сложно. Это объясняется тем, что проектный менеджмент сильно отличается методами, процессами, способами управления и принятия решений. Причём чрезвычайно важно, чтобы руководитель проекта имел в этой конкретной области глубокие профессиональные знания, а также опыт и навыки управления проектами.
При разработке перспективной структуры организации, содержащей в качестве составного элемента проектный менеджмент, необходимо учитывать, что руководитель проекта выступает исполнителем для «владельца» стратегического, инновационного и маркетингового менеджмента, но – заказчиком для «владельца» организационного менеджмента. Таким образом, для руководителя проекта внутри организации вырисовывается круг стейкхолдеров (1) – это высшее руководство компании, образующее «систему взаимосвязанных компетенций» в системе видов менеджмента организации.
Перманентное совершенствование организации
Современную развивающуюся компанию, способную реагировать на экономическую динамику внешней среды и императивы внутрихозяйственного совершенствования, целесообразно строить как систему взаимосвязанных видов менеджмента, сформированных на основе диверсификации компетенций руководителей высшего звена и упорядочения на этой основе компетенций менеджеров среднего и нижнего уровней.
За каждый вид менеджмента организации должен отвечать компетентный орган, т. е. для каждого вида менеджмента должен быть менеджер, обладающий соответствующими компетенциями. Компетенции менеджеров обязательно должны быть разделены.
Взаимосвязь видов менеджмента должна формировать цепочку создания управленческих ценностей, обеспечивать цикл Дёминга, который может быть как длинным, так и коротким, что определяется экспертным путем в зависимости от конкретных целей. Ключевое место в системе менеджмента при решении вопросов совершенствования её организационной структуры отводится проектному менеджменту, в котором ключевая роль отводится руководителю проекта.
(1) Стейкхолдер (от англ. Stakeholder) – заинтересованное лицо.
Литература
1. Орлов А. И. Менеджмент: учебник – М.: Изумруд, 2003.
2. Управление персоналом: учебник для вузов/под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002.
3. PMBoKR Руководство к своду знаний по управлению проектами, Project Management Institute, Inc.
4. ГОСТ Р ИСО 9000–2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
5. ГОСТ Р ИСО 9001–2009. Системы менеджмента качества. Требования.
6. ГОСТ Р ИСО 9004–2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
