Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2017
Ферару Г.С.,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента
и маркетинга Белгородского государственного национального
исследовательского университета (НИУ «БелГУ»)
Статья отражает методологические аспекты, характеризующие особенности управления в процессе внедрения lean-технологий на производстве. Преодоление типичных проблем большинства российских компаний возможно за счёт оптимизации управления организацией путём развития производственных систем, построенных на принципах бережливого производства. Совершенствование управления организацией должно базироваться на улучшении работы механизма lean-производства, формировании эффективной производственной структуры создания ценности для потребителя, представляющей собой «Дом Гемба»; подборе и реализации основополагающих принципов менеджмента leanтехнологий и использовании соответствующих этапам управленческой деятельности методов и инструментов.
Проверенное решение проблемы эффективного управления предлагает нам японский опыт развития компаний. С середины прошлого века японские организации рассматривали эффективность как главный принцип менеджмента, вкладывая в это понятие способность реагировать на изменения внешней среды и достигать целей без лишних затрат [1].
Японская модель менеджмента основана на убеждении, что для получения конкурентных преимуществ нужно одновременно предлагать высокое качество продукции и услуг и снижать себестоимость. Центральная идея этого подхода – совершенствование производственного процесса, при котором сокращаются затраты, но одновременно благодаря уменьшению числа дефектов и переделок, снижению числа комплектующих и задержек времени повышается качество.
Традиционная японская модель менеджмента включает такие составляющие, как: разнообразие моделей продукции и их характеристик; систему бережливого производства; высокое качество и низкие затраты; отношения к сотрудникам как к важному активу компании; пожизненный наём; лидерство на основе консенсуса; прочные связи между компаниями; долгосрочные цели; внутреннюю диверсификацию в быстроразвивающиеся отрасли; тесные взаимоотношения с правительством [2].
Значительная часть проблем отечественных компаний возникает в самих организациях. К типичным проблемам российских предприятий я отношу: неравномерное планирование производства; наличие убыточных производств; оторванность руководства от реальных проблем в производстве; неэффективное использование производственных мощностей и площадей, низкую пропускную способность имеющихся мощностей; лишние перемещения готовой продукции; срывы сроков производства; сложности реагирования на срочные запросы; неэффективное взаимодействие подразделений; излишнюю спешку, суету; перепроизводство, высокие уровни запасов; неэффективное взаимодействие с поставщиками; долгие производственные циклы; постоянную смену приоритетов; сдельную оплату труда; нерациональное расположение производственных участков и оборудования; отсутствие потока; неравномерную загрузку операторов и оборудования.
Сегодня спрос на продукты и услуги невозможно предугадать, а производственные планы постоянно меняются. Многие организации минимизируют затраты и рационально используют ресурсы за счёт развития производственных систем, построенных на принципах бережливого производства (lean) [3]. Технологии бережливого производства по праву считаются одним из самых действенных инструментов устойчивого развития компаний в условиях ограниченности ресурсов и нестабильности экономической ситуации [4].
В отечественных компаниях любого профиля целесообразно внедрять leanтехнологии. Причины этого: высокая себестоимость продукции, низкое качество продукции, устаревшие технологии, устаревшее оборудование, высокая энергоёмкость, высокая затратность производства, нарушение сроков поставок, нехватка квалифицированного персонала, высокая конкуренция на рынке.
Бережливое производство – это прежде всего бережливая самоорганизация, основанная на бережливом мышлении, которое связано с культурой и ментальностью всех работников компании. Бережливое производство затрагивает не только изготовление продукции («бережливое производство»), но и управление («бережливый менеджмент»), администрирование всех бизнес-процессов, деловой документооборот («бережливый офис»), производственные научные исследования и опытно-конструкторские разработки («бережливые разработки») [5].
Основными компонентами бережливого производства являются [6]: всеобщий менеджмент качества, непрерывное совершенствование, производство «точно вовремя, проектирование с учётом технологичности, тесные взаимоотношения с поставщиками, гибкое производство и малая длительность цикла. Pабота механизма lean-производства основывается на двух ключевых принципах: 1) ориентация на заказчика, удовлетворение потребностей заказчика; 2) постоянное устранение потерь.
В свою очередь, работа механизма lean-производства по устранению потерь стоит на двух позициях: найти потери, устранить потери. Как следствие, базовыми условиями развития бережливого производства являются: 1) оптимизация процессов, то есть разработка сквозных процессов с учётом потребностей клиента, дабы исключить потери, негибкость и непостоянство; 2) оперативное мышление, то есть оценка и контроль эффективности на всех уровнях компании; 3) образ мышления и поведение, то есть преобразования, обеспечивающие устойчивые изменения культуры работы под руководством линейных руководителей.
Выполнению перечисленных условий будет способствовать использование комплексного подхода к организации производственных систем, включающего: высокую точность планирования производства; временно?е нормирование производственных операций; нормирование расхода материалов на единицу продукции; разработку и внедрение эффективной системы мотивации работников производства; решение задачи «Make or Bay Problem»; операционное моделирование и анализ производственных операций; обеспечение высокой исполнительной дисциплины.
Исполнение принципов бережливого производства включает три этапа. На первом этапе создаётся нормативная база, состоящая из положений, методик, технических инструкций и регламентов, рабочих стандартов. Обучение персонала инструментам бережливого производства, деятельность «кайдзен», открытие проектов и производственный анализ проходят на втором этапе. На третьем этапе следует развивать инструменты производственной системы и осуществлять поузловой анализ оборудования.
В итоге производственная структура создания ценности для потребителя представляет «Дом гемба» (рис. 1), где «гемба» с японского буквально – «реальное место», – это место, где непосредственно производится работа, или, ещё более точно, – место, где создаётся ценность для потребителя, место создания продукции или услуг.
Менеджмент существует для того, чтобы помогать людям в «гемба» лучше выполнять свою работу с помощью устранения всевозможных препятствий [7]. С точки зрения управления ресурсами в «гемба» ежедневно идут два главных действия, а именно: обслуживание и «кайдзен». Первое действие касается выполнения требований существующих стандартов и поддержания статус-кво, а второе – улучшения этих стандартов. Менеджеры участвуют в реализации одной из этих двух функций «гемба», в результате чего претворяется в жизнь концепция «качество, затраты, поставка».
Эффективность менеджмента любого уровня во многом определяется грамотностью подбора и реализации свода основополагающих принципов, комплексно регулирующих процесс управления и, как следствие, производства [8]. По моему мнению, к принципам, оптимизирующим менеджмент lean-технологий, способствующим формированию системы бережливого производства, стоит отнести несколько групп: принципы бережливого производства, сформулированные Э. Дёмингом; принципы создания ценности продукции; принципы встраивания производственной системы в процесс формирования прибыли; принципы мотивации в развитии бережливого производства; принципы вытягивающей дистрибуции товара; принципы работы логистики (табл. 1).
Реализация принципов и формирование системы бережливого производства возможны на основе инициации этой деятельности со стороны высшего руководства с учётом в своей работе ряда постулатов (табл. 2).
Методология менеджмента бережливого производства включает подбор методов и инструментов, которые с точки зрения эффективности управления целесообразно сгруппировать в три блока: 1) используемые для анализа; 2) используемые для устранения потерь; 3) используемые в управлении (табл. 3).
Эффективность использования инструментов бережливого производства должна определяться рядом ключевых показателей, среди которых прежде всего следует отметить: расходные коэффициенты, расход энергоресурсов, коэффициенты готовности, производительность труда, количество брака, себестоимость продукции.
Выводы
Для стабильного развития и защиты организаций от негативных факторов внешней среды необходимо использовать внутренние резервы компании и непосредственно взаимодействовать с потребителями: снижать производственную себестоимость на каждом переделе; искать резервы снижения энергоёмкости и капиталоёмкости; высвобождать оборотный капитал; повышать выработку (производительность); повышать квалификацию рабочих, освоение ими новых и смежных специальностей; обучать производственных руководителей навыкам работы с покупателями и заказчиками, поставщиками и научной базой; понимать и учитывать потребности покупателей продукции, разрабатывать и производить новые продукты для них; искать новые рынки сбыта и строить под них товаропроводящие сети; осуществлять маркетинг новых продуктов.
Многие отечественные компании, вставшие на путь бережливого производства, заметно повысили эффективность. Отмечается улучшение как бизнес-результатов, так и культуры производства, морального климата, появление творческой активной сферы.
Причины успехов (там, где они наблюдаются) лежат в изменении базисной управленческой парадигмы, сдвиге её в сторону гуманистической составляющей с упором на ценности культуры, ментальности, ответственности: 1) доминируют ценности бережливости, порядка, чистоты, уважения к правилам, внимания к деталям, уважения к личности, её достоинству; 2) изменяется ментальная модель управления: происходит замещение фатальной модели («судьба – не судьба») на причинно-следственную; происходит развитие системного, статистического бережливого типов мышлений; философия бережливого производства рассматривается как основа коллективного интеллекта; 3) изменяется характер коммуникаций: мы не критикуем, мы предлагаем способы по улучшению; признание ценности иных мыслей; пересмотр принципов и технологий совещаний и коллективных решений; 4) изменяется понимание ответственности: восприятие ответственности как формы лидерства, презумпция ответственности.
Затрудняют внедрение lean-технологий в отечественных компаниях: недостаточная организация рабочих мест; неэффективная мотивация персонала; нерациональное управление запасами; некачественное обслуживание оборудования; низкое качество выпускаемой продукции; несовершенный процесс разработки проектов, недостаточная работа с поставщиками; неэффективная работа с клиентами.
Типичные ошибки топ-менеджеров при внедрении бережливого производства включают: непонимание роли руководства при внедрении системы lean; построение системы lean, не обладающей гибкостью; начало внедрения не с «основ»; изменяются рабочие места, но не меняются привычки; всё измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать; «паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации вместо непрерывных улучшений); игнорирование поддержки.
Эффективность развития lean следует определять, ориентируясь на три основных критерия: удовлетворённость потребителя (соблюдение сроков выполнения заказов при высоком качестве); удовлетворённость собственника (снижение затрат и рост прибыли); удовлетворённость персонала (снижение текучести кадров, качественные критерии).
Литература
1. Монден Я. Система менеджмента «Тойоты». – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.
2. Портер М., Такеути Х., Сакакибара М. Японская экономическая модель. Может ли Япония конкурировать? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
3. Ферару Г.С. Современная модель эффективного развития и повышения конкурентоспособности предприятий // Экономика и управление. – 2016. – № 1 (123). – С. 38–43.
4. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Генезис бережливого производства: российские истоки // Организатор производства. – 2015. – № 2 (65). – С. 5–12.
5. Ферару Г.С. Развитие lean-технологий на промышленных предприятиях РФ как одно из направлений повышения их конкурентоспособности // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2017. – № 2 (ч. 3). – С. 168–176.
6. Степченко Т.С. Lean-технологии в управлении предприятием // Современные технологии управления. – 2015. – № 7 (55). – С. 38–41.
7. Масааки И. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества [Электронный ресурс]. URL: econ.wikireading.ru/62702
8. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
9. Зыков А. Принципы современных гуру бизнеса «Дао Toyota» // Управление персоналом. – 2012. – № 8 [Электронный ресурс]. URL: top-personal.ru/issue.html?3036
10. Цели синергетического метода управления по Адизесу [Электронный ресурс]. URL: mybiblioteka.su/tom2/7-5116.html