Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2018
Авруцкая С.Г.,
кандидат химических наук, доцент кафедры менеджмента
и маркетинга РХТУ имени Д.И. Менделеева, доцент кафедры
количественных методов в менеджменте ИБДА РАНХиГС
Усложнение технологий, укорачивание продуктовых и процессных технологических циклов, растущая потребность в специализированных активах для достижения конкурентного преимущества вынуждают компании к сотрудничеству. Прослеживается тенденция к образованию стратегических альянсов как с поставщиками вдоль цепочки создания стоимости, так и с традиционными конкурентами. Главным вопросом при образовании стратегических альянсов является защита интеллектуальной собственности.
Появляющиеся новые сетевые технологии изначально предполагают совместную разработку и использование.
Четвёртая промышленная революция предполагает рациональное использование ресурсов. Это ведёт к интеграции экономики, к изменению отраслевых отношений компаний и стиранию корпоративных границ, переходу от конкуренции к сотрудничеству. Возрастание сложности и затрат технологических процессов приводит к созданию сетевых структур вдоль цепочки создания ценности для потребителя. В цепочки объединяются предприятия и компании из разных отраслей и регионов. Особенно это заметно для высокотехнологичных отраслей, где велики затраты на НИОКР и коммерциализацию инноваций.
Что определяет успех инновационных компаний
В середине 1980-х годов Дэвид Тис задался вопросом: «Почему инновационным компаниям зачастую не удаётся получить коммерческий эффект от инновационных продуктов и технологий». Он показал [1], что выигрыш от коммерциализации инноваций распределяется между компаниями, которые первыми выводят инновационный продукт на рынок, их последователями и владельцами производственных ресурсов, необходимых инноваторам. Выигрыш зависит от сочетания трёх факторов. Два из них отраслевые, внешние по отношению к компании. Это отраслевой режим защиты интеллектуальной собственности и наличие доминирующего дизайна. Один – внутренний: так называемые дополнительные активы.
Жёсткий (с помощью патентов) режим защиты интеллектуальной собственности позволяет оградить новые химические продукты или простые механизмы, но малоэффективен для процессных инноваций. Патенты можно «переизобрести». Можно реплицировать изобретения другими фирмами, разработать технологию, близкую по содержанию, но формально выходящую за рамки существующего патента технологии.
Так несложно присвоить экономическую выгоду от изобретения. Лёгкость имитации зависит от того, насколько заключённое в инновации знание является явным или неявным. Явное знание легче передаётся, вероятность его утечки выше, поэтому многие компании отказываются от патентования интеллектуальной собственности для сохранения её как коммерческой тайны.
В начале развития отрасли или продуктового класса дизайн продуктов или процессов разнообразен. Конкуренция между компаниями сводится, по сути, к конкуренции между дизайнами. Но в результате проб и ошибок выявляется наиболее привлекательный для потребителей дизайн. Он становится преобладающим, складывается парадигма доминирующего дизайна. С этого момента конкуренция перемещается в область цен.
Решающей становится способность компании организовать высокоэффективное производство, использовать эффект масштаба, кривую обучения и специализированные внеоборотные активы. Если имитация возможна и создана до того, как сложился доминирующий дизайн, высока вероятность, что отраслевым стандартом станет продукт последователей (в ущерб инноваторам).
Обычно для успешной коммерциализации инновации помимо собственно инновационной составляющей, ноу-хау, требуются дополнительные компетенции или активы(1).
Дополнительные активы используются совместно с ключевыми технологическими активами при коммерциализации инновации. Они могут быть общего назначения, специализированные или коспециализированные. Специализированные активы (СА) связаны с ключевыми технологическими активами и необходимы для их использования.
Коспециализированные активы (КА) либо вообще не имеют ценности и не могут быть использованы друг без друга, либо при совместном использовании имеют значительно более высокую ценность, чем при раздельном.
(1) Активы понимаются как собственно активы – производственное оборудование, так и воплощенные в них технологии, умение организовать эффективное производство, сбыт, маркетинг, послепродажное обслуживание.
Активы общего назначения (АОН) легко доступны и не создают значительного конкурентного преимущества. СА и КА труднодоступны из-за высоких транзакционных издержек и отсутствия рынка.
Доступ к дополнительным активам может осуществляться по-разному – от создания их собственными силами до разнообразных контрактных отношений: на поставку комплектующих, производство, сбыт и обслуживание. Так, при эффективном режиме защиты интеллектуальной собственности инноватор вынужден сам создавать СА. Для внешнего поставщика это необратимые инвестиции, риск потери которых вследствие возможного разрыва контрактных отношений с заказчиком слишком велик.
Если интеллектуальную собственность изначально сложно защитить, то значение СА невелико. Нет смысла инвестировать в их разработку и производство, поскольку неизвестно, какой из дизайнов станет доминирующим. Кроме того, объём производства мал и выигрыш от использования СА невелик.
Однако с появлением доминирующего дизайна растёт объём производства. Складывается потребность в производственных СА и каналах распределения. С ростом конкуренции в отрасли доступ к дополнительным активам определяет коммерческий успех. Критически важными становятся именно СА и КА. Их создание подразумевает необратимые инвестиции, высокие риски, однако контроль над ними ставит владельца в преимущественное положение. Неважно, является он инноватором или последователем.
Подход Тиса полезен не только для объяснения распределения прибыли между инноваторами, их последователями (имитаторами) и поставщиками ресурсов. Он позволяет объяснить сотрудничество, возникающее между компаниями как в отрасли, так и в разных отраслях из-за уменьшения жизненного цикла продуктов и технологий, растущих затрат на НИОКР, интенсификации конкуренции.
В отраслях, где технологические изменения происходят особенно быстро, мала вероятность наличия у единственной компании всех необходимых активов и опыта для быстрого и успешного вывода продукта на рынок. В таких условиях партнёрские отношения выгодны как крупным, так и новым компаниям: традиционным лидерам рынка нет нужды инвестировать в отсутствующие дополнительные активы, в том числе в технологические компетенции; барьеры входа на рынок для стартапов снижаются, они получают статус и известность, участвуя в производстве флагманских продуктов, если те становятся доминирующим дизайном.
Так, благодаря заказу от IBM на разработку операционной системы для IBM PC смогла продвинуться малоизвестная компания Microsoft, продукт которой стал доминирующим дизайном для персональных компьютеров на много лет. Для самой IBM партнёрства обеспечили доступ к новым технологиям, разработка которых иначе потребовала бы многих проб и ошибок. Использование операционной системы MSDOS производства Microsoft позволило IBM вовремя вывести на рынок персональный компьютер IBM PC XT.
В рамках открытой модели инновационной деятельности [2], к которой переходит всё больше инновационных компаний, нет необходимости нести колоссальные затраты, связанные с концентрацией всех стадий инновационного процесса внутри бизнеса. Всё большее значение приобретают внешние связи в рамках цепочки создания стоимости.
Продолжением работ Тиса стал ресурсный подход Джея Барни [3]. Он рассматривал материальные и нематериальные ресурсы компании, в том числе компетенции, как источник устойчивого конкурентного преимущества. Ключевые ресурсы компании ценны, редки, невоспроизводимы, незаменимы. Это делает стратегию фирмы уникальной и позволяет выигрывать в конкурентной борьбе.
Тис назвал возникающие между компаниями в рамках отрасли (или нескольких отраслей, продуктовых классов) отношения по использованию с выгодой принадлежащих другой стороне дополнительных активов стратегическим партнёрством (strategic partnering). Однако большее распространение получил термин «стратегический альянс».
Стратегический альянс – это взаимовыгодное соглашение (не обязательно закреплённое контрактом) между двумя или более сторонами по обмену знанием и совместному использованию ресурсов [4].
Альянсы могут служить двум основным целям – эксплуатационной (exploitation, использование имеющихся ресурсов) и исследовательской (exploration, исследование новых возможностей) [5]. Как правило, в любом альянсе в разной пропорции присутствуют обе составляющие. Это подпитывает эксплуатационные альянсы новыми идеями, а исследовательским альянсам даёт выигрыш от коммерциализации инноваций.
Образование альянсов характерно для компаний разного размера, на разных стадиях жизненного цикла. Участие в коммерческих (эксплуатационных) альянсах существенно увеличивает вероятность успеха стартапов, особенно если они обладают патентами.
Альянсы дают им доступ к СА и КА крупных компаний. Образование исследовательских альянсов более характерно для крупных, в том числе национальных, организаций.
Мотивами для вступления в стратегический альянс могут стать: получение доступа к активам и капиталу, достижение большей критической технологической массы, получение доступа к технологии, разделение рисков и ответственности, укрепление отношений со стратегическими партнёрами, получение преимуществ от трансфера технологий, снижение затрат на НИОКР, использование сетей и навыков дистрибуции, маркетинговых возможностей, управленческих технологий и навыков; выработка и использование отраслевого стандарта, использование побочных продуктов [6]. Однако выделить эти причины в чистом виде удаётся редко, поскольку у каждой из сторон обычно присутствует несколько стимулов – своих.
Так, при создании в 2001 г. совместного предприятия Sony Ericsson Mobile Communications AB компания Sony стремилась получить доступ к опыту и технологиям компании Ericsson в сфере телекоммуникаций, а также к её доле рынка. Компания Ericsson была заинтересована в укреплении операционной и финансовой стабильности, переключаясь на азиатских поставщиков комплектующих, в улучшении потребительских свойств своих телефонов за счёт опыта компании Sony в производстве и маркетинге потребительских товаров, в доступе на закрытый японский рынок.
Автопроизводители Ford и Toyota в 2011 г. создали совместное предприятие по разработке гибридных автомобилей для объединения ключевых компетенций обеих компаний: опыта Ford в производстве пикапов и внедорожников, лидерства Toyota в производстве гибридных систем.
Разнообразие целей компаний при создании стратегических альянсов диктует разнообразие организационных форм сотрудничества. Это – лицензирование, отношения «поставщик–покупатель», аутсорсинг, совместные предприятия, совместная деятельность (без образования совместного предприятия), консорциумы НИОКР, отраслевые кластеры, инновационные сетевые структуры [Там же].
Естественно, любое сотрудничество в цепочке создания стоимости несёт риски.
Для заказчика существует риск, что поставщик не выполнит обязательств в срок, в полном объёме и с надлежащим качеством. Для поставщика риски и угрозы стратегического партнёрства не ограничиваются возможными потерями от необратимых инвестиций в специализированные активы при провале продукта. Они могут испытывать давление со стороны заказчика, особенно существенное в случае лидеров рынка. Так, Apple – крупнейшая компания в мире и крупнейший (в терминах выручки и доли бизнеса) заказчик для многих компаний, в числе которых Texas Instruments, Dialog Semiconductor и QUALCOMM, – стремясь получить скидки и сократить затраты, распределяет производство комплектующих между тремя-четырьмя компаниями вместо одной-двух, заставляя их конкурировать по цене. Полной потерей бизнеса грозит переход Apple на самостоятельное производство отдельных элементов (insourcing).
При аутсорсинге существует угроза несанкционированного использования или имитации продукта (технологии) поставщиком или производителем, который таким образом превращается в конкурента (возможно, на глобальном уровне).
Риск утраты интеллектуальной собственности из-за утечки информации считается самым существенным при образовании альянсов. Желание получить доступ к технологиям и компетенциям конкурентов, приобрести дополнительные знания и навыки наиболее характерно для азиатских компаний, и они успешны в этом.
Основой сегодняшних технологических успехов южнокорейских компаний послужили совместные предприятия и проекты с иностранными партнёрами – Motorola, Xerox, Philips, Zenith [7]. Корейские чеболи, поддерживаемые правительством, вкладывали в проекты деньги, опыт промышленного производства, доступ к новым рынкам. Иностранные партнёры вкладывали технологии. Так, чеболи создали современную инновационную инфраструктуру Южной Кореи и смогли вырваться за пределы рынков Юго-Восточной Азии.
Возведённая в ранг государственной политики передача технологий фактически стала «входным билетом» для иностранного бизнеса в Китае. Законы требуют от компаний, желающих работать на китайском рынке в энергетике, телекоммуникациях, автопроме, создания совместных предприятий с местными партнёрами, что зачастую приводит к передаче технологий китайским компаниям. Пекин поощряет проведение иностранными компаниями НИОКР в Китае.
Летом 2017 г. в ответ на многолетние жалобы американского бизнеса на промышленный шпионаж, хакерство и принуждение к передаче технологий со стороны китайских партнёров администрация США инициировала расследование нарушения Китаем статьи 301 Закона о торговле. Комиссия по хищению американской интеллектуальной собственности назвала Китай главным правонарушителем, оценивая ущерб для экономики США в 600 млрд долл. в год.
Однако американская администрация, видимо, слишком поздно откликнулась на призывы бизнеса: частично за счёт прошлого «трансфера технологий», частично благодаря стабильно высокому государственному финансированию НИОКР Китай смог развить собственные инновационные компетенции. В 2016 г. китайские граждане подали вдвое больше патентных заявок, чем американцы [8].
Западные компании в принципе более уязвимы, чем азиатские, поскольку их вкладом в альянс обычно являются технологии и явное знание, которые легче имитируются и перенимаются, чем свойственное азиатским компаниям и привлекающее Запад умение организовать высокоэффективное производство на основе обучения персонала, интеграции с поставщиками, контроля качества и других трудновоспроизводимых компетенций.
Однако западные компании не скрывают своих намерений перенять опыт конкурентов.
Совместные НИОКР компаний Ford и Toyota позволили Ford выработать компетенции, необходимые для самостоятельного производства гибридных автомобилей с традиционным для Ford задним приводом.
На корпоративном уровне самым ярким примером конфликта служит многолетняя тяжба между Apple и его поставщиком компонентов Samsung по обвинению последнего в нарушении патентных прав Apple (в неправомерном использовании дизайна iPhone в смартфонах Galaxy, технологии разблокировки экрана и функции автоисправлений в тексте, функции quick links, позволяющей превращать телефонные номера и адреса в гиперссылки [9]) со встречными обвинениями в нарушении своих патентных прав со стороны Samsung [10].
Несмотря на перечисленные риски, преимущества альянсов, образованных вдоль цепочки создания стоимости для доступа к специализированным активам, очевидны.
Однако в последнее время появилась новая тенденция: в стратегические альянсы вступают конкуренты.
Сотрудничество + конкуренция = соконкуренция
Вслед за признанием роли дополнительных активов и возникающих в связи с их использованием отношений между компаниями в бизнесе появился новый термин.
Это концепция комплементоров [11] (complementors, от английского complement – дополнять) – компаний, которые производят продукт или услугу (а также концепция продуктов или услуг), напрямую дополняют продукты или услуги других компаний и создают ценность для общих потребителей. Комплементоры начинают выступать в качестве дополнительной могущественной шестой силы в модели пяти сил – факторов конкуренции Портера.
Наличие комплементоров приводит к изменению конкурентной среды в отраслях.
Возникает отраслевое сотрудничество между традиционными конкурентами. Это явление получило название соконкуренции [Там же] (coopetition, соединение competition – конкуренции – и cooperation – сотрудничества, для обозначения взаимоотношений между конкурирующими компаниями в областях, представляющих взаимный интерес).
В основу концепции была положена теория игр, в соответствии с которой традиционная конкуренция – это разновидность войны, где победа (например, увеличение доли рынка) означает поражение конкурентов, то есть фактически идёт игра с нулевой (или даже отрицательной в случае ценовых войн) суммой. Логика соконкуренции предполагает, что правила игры на рынке можно изменить: coopetiton подразумевает признание и использование сильных сторон конкурентов для совместного достижения результата. Совместная деятельность позволяет расширить рынок, увеличить ценность для потребителей и в конечном счёте получить больший кусок «пирога» при его разделе в результате конкуренции. Таким образом, соконкуренция, основанная на неоднородности активов, компетенций, продуктов компаний, высокой рыночной нестабильности и существенных экстерналиях сетевых структур, – это игра с положительной суммой.
Coopetition – подход, который компании могут использовать для достижения устойчивого конкурентного преимущества, меняя правила игры на рынке в свою пользу.
Такой способ позволяет максимизировать прибыль и рентабельность инвестиций вне зависимости от результатов деятельности других компаний.
Сотрудничество не отменяет конкуренции, конкуренция может продолжаться.
Совместная деятельность либо основана на разделении функций в цепочке создания стоимости, когда участники совместно используют специализированные активы друг друга для создания наибольшей ценности для потребителя, либо касается продукта (или сосредоточена в конкретном подразделении или дивизионе). Другие подразделения могут конкурировать.
Необходимо учитывать индивидуальные интересы организаций в конкурентной среде и вырабатывать уровень доверия для достижения общих целей. Это затрудняет управление альянсами. Совместить два аспекта можно, тщательно формируя стратегию выбора партнёра (необходима стратегическая взаимная зависимость при отсутствии прямой конкуренции – продуктовой, рыночной, технологической). Нужно оформлять стратегический альянс в виде совместного предприятия с участием всех партнёров в акционерном капитале; ограничивать масштаб сотрудничества областями, удалёнными от конечного потребителя или подразумевающими ограниченный обмен знаниями; распределять конкурирующую и сотрудничающую составляющие между различными подразделениями или группами исполнителей [12]. Упоминавшееся сотрудничество компаний Sony и Ericsson было основано на общей стратегической цели обеих компаний – обойти на рынке мобильных телефонов компанию Nokia.
Крупнейшие логистические операторы – Agility, UPS, Maersk и DP World сотрудничают в некоммерческом секторе в рамках чрезвычайных логистических команд (Logistics Emergency Teams, LET) Всемирной продовольственной программы ООН при оказании помощи регионам, пострадавшим от стихийных бедствий и других чрезвычайных ситуаций, оставаясь при этом конкурентами на рынке коммерческих грузоперевозок [Там же]. Конкурирующие производители прохладительных напитков – Coca-Cola, PepsiCo, Unilever и Red Bull создали некоммерческую организацию Refrigerants Naturally для совместного решения проблем глобального потепления и разрушения озонового слоя (замена традиционных хладагентов, используемых в оборудовании в точках продаж, безопасными для окружающей среды натуральными веществами).
Автопроизводители и производители мобильной электроники производят компоненты друг для друга, но выпускают продукцию для конечного потребителя под собственными брендами. Летом 2017 г. Toyota и Mazda объявили о создании совместного предприятия для постройки сборочного завода на территории США. Сотрудничество не только позволит компаниям разделить затраты и риски и сэкономить средства, необходимые для разработки электромобилей и других технологий будущего, но также призвано защитить японских автопроизводителей от протекционистских мер со стороны администрации США. В 2010 г. о сотрудничестве на базе перекрёстного участия в акционерном капитале друг друга объявили Renault-Nissan Alliance и Daimler.
Совместная разработка и производство следующих поколений автомобилей особо малого класса и грузопассажирских автомобилей, а также двигателей для них позволят сэкономить инвестиции в НИОКР, оптимизировать структуру затрат и использование производственных мощностей, увеличить объём производства и повысить конкурентоспособность обеих компаний при сохранении индивидуальности брендов.
Несмотря на противоречия, продолжается сотрудничество Apple и Samsung и, по оценкам аналитиков [10], выручка Samsung и его дочерних компаний в 2018–2019 гг. от поставки компонентов (жидкокристаллических экранов, микросхем, аккумуляторов и конденсаторов для iPhoneX) превысит на 4 млрд долл. выручку от продаж собственного Galaxy S8.
Ещё одним примером сотрудничества конкурентов служит заключённое в 1997 г. соглашение по обмену лицензиями между Apple и Microsoft. Компания Microsoft получила возможность использовать запатентованные компанией Apple технологии и элементы дизайна с условием «некопирования», запрещающего полностью копировать продукты Apple, в обмен на роялти. Однако надежды Microsoft на создание собственной конкурентоспособной операционной системы для мобильных устройствне оправдались, доля смартфонов на Windows Phone упала до долей процента, и летом 2017 г. компания объявила об окончательном уходе с этого рынка.
Подобные стратегии снижают риск осложнения отношений между конкурентами, однако усложняют организационные структуры сотрудничества и снижают его синергетический эффект, что может привести к распаду альянса. В прошлом недолговечность альянсов объяснялась восприятием их как игры с нулевой суммой [13]: одна сторона получала преимущество за счёт другой, что работало в кратком периоде, но неизбежно вело к потере доверия и подрыву отношений в дальней перспективе. Современное понимание соконкуренции основано на том, что долгий альянс с конкурентом в принципе невозможен ни по форме, ни по содержанию. Соперничающие компании могут в любой момент разорвать партнёрские отношения вследствие изменившихся рыночных или внутренних условий, реагируя на изменившееся поведение партнёра.
Поэтому соконкуренцию следует воспринимать как развивающееся во времени явление.
Консорциумы НИОКР
Примером реализации исследовательской (exploration) функции альянсов служат многочисленные консорциумы НИОКР. Их популярность среди компаний можно объяснить отдалённостью стадии НИОКР от конечного потребителя или пользователя, а также нацеленностью не столько на обмен существующей информацией и технологиями, сколько на генерацию нового знания. Среди целей, преследуемых участниками при вступлении в консорциум: сплочение для борьбы с иностранными конкурентами, получение доступа к конкретному географическому или отраслевому рынку, сокращение сроков вывода на рынок новых продуктов, лоббирование отраслевых интересов.
По мнению Э.Р. Кори [14], образованию консорциумов НИОКР способствовали главным образом экономические факторы: бурное развитие технологий, выход их за корпоративные рамки компаний, появление мегапроектов; стремление разделить высокие затраты и риски научных исследований; возрастание роли внешних источников НИОКР и стремление привлечь лучших исследователей; финансовая поддержка консорциумов правительствами, заинтересованными в развитии национальных экономик, обеспечении обороноспособности, рациональном использовании природных ресурсов и защите окружающей среды; благоприятный законодательный климат. Число альянсов НИОКР растёт, когда расходы бизнеса на НИОКР снижаются. Так, исследовательская деятельность альянсов замещает внутренние НИОКР [15].
Технологическим стимулом для формирования консорциума может служить совместная разработка отраслевого стандарта (доминирующего дизайна). Поэтому наиболее характерны горизонтальные консорциумы, состоящие из конкурентов; однако встречаются и консорциумы, образованные компаниями вдоль цепочки создания стоимости.
К 1980-м годам консорциумы НИОКР существовали в Европе и Японии, что и определило технологические успехи этих стран. В Японии консорциумы благодаря государственной финансовой и законодательной поддержке способствовали развитию производства компьютерных компонентов и программного обеспечения, оптоэлектроники, достижению конкурентного преимущества на рынке полупроводников. Европейские консорциумы (Airbus, ESPRIT, EURECA, JESS) создавались также при поддержке правительств (главным образом как механизм защиты от американских и японских конкурентов).
В США образованию консорциумов долгое время препятствовало антимонопольное законодательство, однако с принятием в 1984 г. Закона о национальных совместных исследованиях (National Cooperative Research Act, NCRA) компании смогли создавать совместные предприятия для фундаментальных и прикладных исследований на доконкурентной стадии развития технологий. Консорциумы НИОКР ускорили развитие рынка и способствовали глобальной конкурентоспособности американских компаний.
Хрестоматийным примером совместных НИОКР конкурентов является SEMATECH, консорциум 14 американских производителей полупроводников (в том числе DEC, HewlettPackard, Intel, IBM, Motorola, Texas Instruments, National Semiconductor). SEMATECH был создан в 1987 г. и финансировался Министерством обороны США, чтобы помочь американским компаниям противостоять конкуренции со стороны японских фирм, обеспечить технологическую независимость и национальную безопасность.
К 1993 г. консорциум существенно продвинул технологии производства микрочипов в США и обеспечил США лидерство на рынке полупроводников и оборудования для их производства. C 1992 г. существует USCAR, консорциум трёх крупнейших автопроизводителей США – Fiat Chrysler Automobile, бывший Chrysler, Ford Motor Company и General Motors, – целью которого является укрепление технологической базы автоиндустрии США путём совместных исследований и разработок.
Особенно быстро консорциумы формировались для разработки программного обеспечения, телекоммуникационных и информационных технологий вследствие распространения сети Интернет, которая обеспечивала новый уровень сотрудничества на рынке B2B, с возможностью рационализации деятельности и ликвидации дублирования.
Сотрудничество в форме консорциумов в отличие от двусторонних альянсов снижает угрозы и риски, связанные с возможной утратой или неправомерным использованием интеллектуальной собственности. Чем больше число входящих в альянс компаний, тем меньше вероятность, что кто-то из участников сможет превратить результаты совместных исследований в монопольное конкурентное преимущество.
Кроме того, в высокотехнологичной сфере уровень развития техники и знания меняется настолько быстро, что ущерб от утраты интеллектуальной собственности минимален.
К началу 2000-х годов в мире насчитывалось около 200 консорциумов в различных отраслях с сотнями участников [16]. Только в США в середине 1990-х годов ежегодно создавалось до 100 консорциумов НИОКР [15]. Однако смертность среди этих организаций была также высока, лишь единицы пережили кризис на рынке доткомов в 2000 г. вследствие изначально нереалистичных предположений, ожиданий или недостатка финансирования.
В настоящее время правительство США через министерства энергетики, торговли и другие открыто поддерживает консорциумы НИОКР, стремясь оградить их от иностранных участников, поскольку помимо непосредственного эффекта для компаний-участников консорциумы обладают и существенными экстерналиями, такими как создание промышленной и исследовательской инфраструктуры, развитие и диффузия технологий, экономический рост и национальная конкурентоспособность, увеличение объёма инвестиций в НИОКР без ущерба для конкуренции.
Когда нет альтернативы
До сих пор мы рассматривали образование альянсов как осознанный выбор компаний. Но появляющиеся в последнее время технологии заведомо предполагают сетевую форму разработки и использования. К таким технологиям относится блокчейн, который изначально был запущен для поддержки биткойна и ассоциируется главным образом с криптовалютами, но на практике может быть применён как в финансовой, так и во многих нефинансовых отраслях для повышения эффективности операционной деятельности, применения новых бизнес-моделей и клиентских решений. Технология распределённых реестров требует сотрудничества в первую очередь при использовании – выполнении транзакций. Положительный эффект проявляется немедленно при участии даже двух партнёров, однако, чем больше число пользователей, тем выше ценность технологии для всех участников.
В середине 2017 г. в мире насчитывалось свыше 40 платформ блокчейн [17], среди которых популярные Ethereum, семейство Hyperledger, Corda. Отрасль явно находится в стартовой фазе, доминирующий дизайн не сложился, платформы конкурируют, компании объединяются в некоммерческие консорциумы для совместной работы над технологиями повышения надёжности, выработки стандартов, развития инфраструктуры и отраслевых приложений. Участие в консорциуме позволяет быть в курсе новейших результатов и проблем, деятельности конкурентов, подготовиться к использованию новой технологии, даёт шанс не упустить возможность.
Наиболее крупными консорциумами на начало 2018 г. являются: Hyperledger Project, созданный Linux Foundation в декабре 2015 г. и насчитывающий свыше 180 участников из разных отраслей; образованный банками и финансовыми институтами консорциум R3 CEV (около 80 членов), который осенью 2017 г. представил собственную платформу Corda, разработанную специально для финансовых организаций и отвечающую повышенным требованиям к конфиденциальности и безопасности операций; Enterprise Ethereum Alliance (EEA), учреждённый в феврале 2017 г. для использования возможностей технологии Ethereum («Эфириум»).
Так, Enterprise Ethereum Alliance призван обеспечить участникам возможность, с одной стороны, соответствовать отраслевым регуляторным требованиям и, с другой стороны, получить максимальные преимущества от технологии блокчейн с точки зрения объёма и скорости транзакций. Консорциум нацелен на привлечение лучших специалистов из организаций-членов, чтобы создать серию наилучших практик и стандартов для собственной криптовалюты («эфира») с точки зрения безопасности, конфиденциальности, масштабируемости и совместимости. Он стремится превратить блокчейн «эфира» в открытый стандарт для коммерческого применения в различных отраслях (информационных технологиях, финансовом секторе, логистике). На начало 2018 г. в организацию входят свыше 200 крупнейших международных технологических, консалтинговых и финансовых компаний – Intel, Microsoft, BP, Cisco, Accenture, Deloitte, Credit Swiss, UBS и другие. В октябре 2017 г. в альянс вступил Сбербанк, став первым российским банком в его составе [18]. Конкуренция между платформами и борьба за отраслевой стандарт приводят к тому, что крупнейшие компании (Accenture, Intel, Cisco, Deloitte, JPMorgan) участвуют одновременно в нескольких альянсах.
В России для разработки собственной платформы блокчейн крупнейшие игроки финансового рынка (Банк России, ПАО «Сбербанк», ПАО «ВТБ», АО «Альфа-Банк», АО «Газпромбанк», ПАО Банк «ФК Открытие», АО «КИВИ Банк» и АО «НСПК») в конце 2016 г. учредили Ассоциацию развития финансовых технологий (АФТ, Ассоциация ФинТех). Позже к АФТ присоединились АО «Тинькофф Банк», АО «Райффайзенбанк» и другие. В созданной АФТ национальной российской платформе блокчейн для финансового рынка «Мастерчейн» используется кодовая база сети блокчейн Ethereum, доработанная с учётом российских требований к криптографии [19], процессу идентификации пользователей и безопасному процессу масштабирования. Начало коммерческого использования «Мастерчейна» намечено на 2019 г. В настоящее время участники АФТ используют «Мастерчейн» для реализации собственных проектов.
Одним из препятствий к широкому распространению решений на базе блокчейн является отсутствие или несоответствие законодательной базы. Сотрудничество с властями по разработке правовых основ новой технологии – одно из перспективных направлений деятельности консорциумов.
За прошедшие с момента выхода работы Тиса три десятилетия она получила новые подтверждения. Несмотря на многочисленные и радикальные смены технологий и деловой среды, происходящие в технологической сфере интеграционные процессы вполне укладываются в предложенную Д. Тисом модель. Развитие рынка венчурного капитала сделало более доступным финансирование как для крупных инновационных компаний, так и для стартапов. С глобализацией экономики и технологий компаниям легче найти партнёров с дополнительными активами, где бы они ни находились, и коммерциализовать продукты и услуги одновременно на нескольких рынках. Распространение концепции открытых инноваций послужило расширению сотрудничества крупных компаний с мелкими в разработке и использовании новых технологий. Тенденция к совместному использованию дополнительных специализированных активов вышла за рамки продуктового класса и охватила смежные отрасли, которые также поставляют технологии и комплектующие. Эти факторы увеличили выбор возможных вариантов того, как получить экономический эффект от новых технологий.
В то же время повысился уровень осознания менеджментом вызовов и рисков, связанных с коммерциализацией новых технологий. Сложилось понимание роли дополнительных активов и режима защиты интеллектуальной собственности, влияния динамики инновационных процессов на вероятность получения коммерческого эффекта от нового продукта или технологии. Для компаний это означает необходимость поиска возможностей для сотрудничества в разных формах, в глобальном масштабе – для совместного использования специализированных дополнительных активов, доступа к внешним источникам технологического знания. Также может потребоваться изменение отношения к проблеме охраны интеллектуальной собственности. Зачастую жёсткий режим её защиты непродуктивен, так как препятствует сотрудничеству и развитию технологии внутри отрасли.
В настоящее время коммерческие компании настолько вовлечены в разнообразные сетевые структуры и отношения, что традиционный неоклассический подход к рассмотрению конкуренции как разновидности войны перестаёт работать. В отношениях компаний можно увидеть одновременно проявления сотрудничества и конкуренции как вдоль цепочки создания стоимости, так и при горизонтальном анализе отраслей.
Именно сетевые отношения и структуры способствуют если не оптимальному, то во всяком случае более эффективному использованию ограниченных ресурсов, позволяют лучше использовать ключевые активы и компетенции разных игроков, разделить между участниками затраты на НИОКР и разработку новых продуктов, сократить сроки вывода продуктов и технологий на рынок, создать барьеры для иностранных конкурентов.
В то же время конкуренция внутри отрасли заставляет компании совершенствовать свои продукты и методы работы, чтобы сохранить уникальность и клиентскую базу.
Стратегические альянсы ведут к повышению эффективности использования ресурсов и созданию большей ценности для участников, потребителей и общества в целом, чем индивидуальные игроки на рынке. Альянсы способствуют успеху инноваций на разных стадиях инновационного процесса – от генерации идей до вывода продукта на рынок. Однако открыты вопросы о соотношении конкуренции и сотрудничества компаний внутри альянса, о том, как наиболее эффективно управлять альянсами с учётом интересов участников, как предотвратить утечку и несанкционированное использование интеллектуальной собственности.
Литература
1. Teece David J. Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy // Research Policy. – 1986. – Vol. 15. – No. 6. – Pp. 285–305.
2. Chesbrough Henry W. Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. – Boston: Harvard Business School Press, 2003.
3. Barney J.B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management. – 1991. – No. 17 (1). – Pp. 99–120.
4. Vyas N.M., Shelburn W.L., Rogers D.C. An analysis of strategic alliances: forms, functions and framework // Journal of Business and Industrial Marketing. – 1995. – Vol. 10. – No. 3. – P. 47.
5. March James G. Exploration and Exploitation in Organizational Learning // Organizational Science. – 1994. – Vol. 2. – No. 1. – Pp. 71–87.
6. Trott P. Hartmann Dap. Open Innovation: Old Ideas in a Fancy Tuxedo Remedy a False Dichotomy // Open Innovation Research, Management and Practice. Edited by J. Tidd. – London: Imperial College Press, 2014.
7. Pecht M., Bernstein J.B., Searls D. et all. The Korean Electronics Industry. – CRC ress, 1997.
8. Mullen J. How China squeezes tech secrets from U.S. companies // CNN Money, August 14, 2017 [Электронный ресурс]. URL: money.cnn.com/2017/08/14/news/economy/trump-china-trade-intellectual-property/index.html (дата обращения: 22.03.2018).
9. Верховный суд США отклонил апелляцию Samsung по патентному спору с Apple // РБК: Технологии и медиа, 6 ноябр. 2017 [Электронный ресурс]. URL rbc.ru/rbcfreenews/5a009f859a794749941ebf94 (дата обращения: 22.03.2018).
10. Why Apple Rival Samsung Also Wins If iPhone X Is a Hit – Update // Fox Business, October 02, 2017 [Электронный ресурс]. URL: foxbusiness.com/features/2017/10/02/why-apple-rival-samsung-also-wins-if-iphone-x-is-hit.html (дата обращения: 22.03.2018).
11. Brandenburger A., Nalebuff B. Co-Opetition. – Doubleday, 1997.
12. Stadtler Lea, Van Wassenhove Luk N. Coopetition as a Paradox: Integrative Approaches in a Multi-Company, Cross-Sector Partnership // Organization Studies. – 2016. – Pp. 1–31.
13. Hamel G., Yves L., Prahalad C.K. Collaborate with your Competitors and Win // Harvard Business Review. – January-February, 1989. – Pp. 133–139.
14. Corey E.R. Technology Fountainheads: The Management Challenge of R&D Consortia. – Boston: Harvard Business School Press, 1997.
15. Allen S.D., Link A.N. U.S. research joint ventures with international partners // International Entrepreneurship and Management Journal. – March 2015. – Vol. 11. – No. 1. – Pp. 169–181.
16. Gratzke P., Schatsky D., Piscini E. Banding together for blockchain. Does it make sense for your company to join a consortium? // Deloitte Insights. – August 16, 2017 [Электронный ресурс]. URL: deloitte.com/insights/us/en/focus/signals-for-strategists/emergence-of-blockchain-consortia.html (дата обращения: 31.03.2018).
17. Mougayar W. The State of Global Blockchain Consortia // Startup Management. – Dec. 11, 2016 [Электронный ресурс]. URL: startupmanagement.org/2016/12/04/state-of-global-blockchain-consortia-with-interactive-map (дата обращения: 22.03.2018).
18. Сбербанк стал первым партнёром Ethereum в России // Lenta.ru, 18 октября 2017 г. [Электронный ресурс]. URL: lenta.ru/news/2017/10/18/ethereumsber (дата обращения: 22.03.2018).
19. Инвест-Форсайт: Лучшие инвестиционные и финансовые кейсы / под ред. А.С. Генкина, С.С. Никулина, К.Г. Фрумкина. – М.: Издательские решения, 2017.
