Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2006
Институт дружбы народов Кавказа,
г. Ставрополь
До 90-х годов прошлого века социально-экономическая система нашей страны предполагала наличие «шаблонных» форм организационной структуры и методов управления предприятиями. Продиктованная отчасти идейно-политическими соображениями в прошлом в наши дни такая система оказалась нежизнеспособной. В одночасье, разрушив экономические барьеры, десятилетиями сдерживавшие натиск западных конкурентов, преобразования в стране оказали отрицательное воздействие на все отрасли промышленности без исключения, приведя большинство предприятий на грань коллапса.
Основной причиной такого положения отечественных предприятий явилась их полная неготовность к полноценной конкурентной борьбе с западными компаниями, отсутствие следующих показателей:
— адаптивность к предъявляемым потребителем требованиям по качеству и свойствам продукции;
— гибкость системы управления предприятия;
— эффективность функциональной составляющей организационной структуры предприятия. Все это сыграло роль первой скрипки в траурном марше по российской промышленности.
Таким образом, одной из важнейших проблем развития современных промышленных предприятий является реформирование их организационно-управленческой структуры (ОУС) в целях создания новой, адекватной изменившимся реалиям экономической среды.
На сегодняшний день ученые и исследователи предлагают множество способов проведения процедуры реформирования предприятий, но именно реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) помогает добиться многократного повышения эффективности деятельности организации с позиции время/результат. Для применения данной методики реформирования предприятий необходимо оценить ряд факторов, обуславливающих перспективу внедрения организационных изменений. Так, следует выделить основные предпосылки реорганизации.
— Внешние аспекты. Лидерство страны на международном рынке обеспечивается ростом ее конкурентоспособности, базисом которой является конкурентоспособность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Здесь главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются [1]:
качество продукции и услуг;
стратегия маркетинга и сбыта;
квалификация персонала;
технологический уровень производства;
налоговая среда, в которой действует предприятие;
доступность источников финансирования.
Так же сюда следует отнести желание сертифицироваться по стандарту ISO 9000, который определяет базовый набор мероприятий по контролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое качество его работы [2]. Сертификация по ISO 9000 не является обязательной для отечественных предприятий, но многие зарубежные компании требуют наличия сертификата от своих поставщиков, что само по себе является стимулирующим фактором.
— Внутренние аспекты. Интересы различных участников и заинтересованных лиц неизбежно влияют на процесс реорганизации предприятия. Если цели и методы реорганизации не отвечают требованиям данных участников, то их противодействие приведет к провалу проекта [1].
Для успешного проведения организационных преобразований необходимо сформулировать единое мнение руководства о миссии, которую выполняет предприятие и определить цель, достигаемую с помощью РБП. Исходя из условий необходимости преодоления кризисной ситуации и приобретения стратегической устойчивости промышленных предприятий, можно выделить две основные задачи, решение которых является необходимым [3].
— Приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников, которые вправе требовать от бизнес-системы желаемого состояния. Среди комплекса ожиданий выделяются следующие:
финансовые ожидания, определяющие доходность бизнес-системы;
системные ожидания, определяющие конфигурацию и инфраструктуру бизнес-системы;
морально-этические ожидания, определяющие поведение бизнес-системы по отношению к окружающему миру и внутренней социальной среде.
— Повышение стоимости бизнес-системы, то есть повышение некоего универсального показателя эффективности бизнеса, который является атрибутом успешного менеджмента — вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет.
После того как будут сформулированы основные положения стратегии организационных изменений, наступает период тактических преобразований.
Многие российские предприятия получили в наследство избыточную инфраструктуру, которая лишает их возможности быть прибыльными. Для преодоления кризиса они должны либо увеличить прибыль в несколько раз, либо сократить активы и издержки [1]. Переломный момент в жизни предприятий ставит его руководство перед дилеммой:
— сохранить устоявшиеся в сознании каноны классической советской организационной структуры, при этом ожидать государственного финансирования, которое в итоге приведет к потере бюджетных средств;
— провести кардинальные изменения ОУС предприятия, минимизировав возможные риски, преодолеть комплекс «ущербности» и приобрести положительную динамику наращивания устойчивости по отношению к воздействиям внешней среды.
Для реализации проекта реинжиниринга ОУС необходимо четко определить тип будущей организационной структуры, который позволит эффективно использовать имеющиеся мощности предприятия. Таким образом, выделим факторы, влияющие на тип ОУС [4]:
— упущенная выгода;
— издержки.
В первом случае минимизация упущенной выгоды достигается за счет:
— быстрого анализа больших объемов динамично меняющейся информации;
— гибкого реагирования;
— аккумулирования опыта.
Во втором случае минимизация издержек достигается за счет:
— централизованного планирования использования ресурсов и оборудования;
— экономии на масштабе;
— аккумулирования опыта.
Объединив вышеуказанные факторы, формируется комбинированная оргструктура — сложная организационная структура, сочетающая в себе как вертикальные (функциональные), так и горизонтальные (проектные) подструктуры [4]. Комбинированная ОУС позволяет эффективно использовать ресурсы предприятия и взаимодействие сотрудников разных подразделений, что для преодоления кризиса является основополагающим фактором [5]. Пример комбинированной оргструктуры приведен на рисунке 1.
Рис. 1. Комбинированная организационная структура
Следующим этапом на пути к реорганизации предприятия является моделирование процессов, оказывающих влияние на его деятельность. С помощью бизнес-моделирования происходит формализация основных бизнес-процессов, которые протекают на предприятии [6]. При самом общем подходе все ключевые процессы в организации подразделяют на две группы [7]:
— носящие материально-вещественный характер (переработка сырья и материалов в продукцию);
— информационные (переработка информации).
Промышленное предприятие объединяет в себе обе группы процессов, так как его деятельность сопряжена непосредственно с комплексом мероприятий по переработке сырья и выпуску готовой продукции и проведением работ, связанных с переработкой информационных данных, необходимых для функционирования предприятия.
Чтобы осуществить реинжиниринг ОУС предприятия, проиллюстрируем воплощение процессного представления об организации (рис. 2) [7].
Рис. 2. Схема связей процессов в организации
На данной схеме в блоке процессов производственных преобразований отображена совокупность основных и вспомогательных процессов. В блоке процессов управления сконцентрированы процессы, необходимые для управленческих функций. Таким образом, общее управление направляет, формирует и определяет содержание операционных процессов и за счет этого обеспечивает условия для поддержания низкого уровня затрат и роста дохода от продаж. Следовательно, действия, направленные на реинжиниринг оргструктуры, в первую очередь ориентированы на ее бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внутренних и внешних потребителей. Такой процессный подход подводит к необходимости перехода на так называемое «тощее производство», или «тощую» ресурсосберегающую оргструктуру [8]. Основными чертами такой реорганизации являются:
— широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
— сокращение уровня принятия решений;
— вынесение за пределы предприятия ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров;
— автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.
Модель реинжиниринга ОУС предприятия представлена на рисунке 3.
Рис. 3. Модель реинжиниринга ОУС промышленного предприятия
Рассмотрим более подробно основные этапы реинжиниринга оргструктуры.
|
— |
Полная диагностика предприятия. Диагностика предприятия является важнейшим и определяющим этапом выполнения проекта реорганизации, на его основе осуществляется вся последующая деятельность. Данный процесс заключает в себе анализ финансового состояния, состояния активов, уровень загрузки технологических ресурсов и производственных мощностей, формирует структуру издержек предприятия. По результатам анализа осуществляется комплексная оценка эффективности деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений. На основе диагностики формируются ключевые проблемы функционирования предприятия. |
|
|
|
|
— |
Формулирование ключевых проблем. Данный этап позволяет акцентировать внимание на основных направлениях реорганизации предприятия, избавляя от излишней концентрации на второстепенных проблемах и экономя временные ресурсы. |
|
|
|
|
— |
Выработка набора целей и задач новой ОУС. С помощью метода мозгового штурма [9] осуществляется разработка перечня вопросов к новой ОУС. |
|
|
|
|
— |
Формализация ключевых бизнес-процессов на предприятии. Для достижения целей и успешного преодоления трудностей необходимо осознать позитивные и негативные факторы, влияющие на проведение РБП. Формулирование, обсуждение, согласование ключевых бизнес-процессов, вокруг которых должна строиться новая оргструктура, позволяет осуществить постановку задач реинжиниринга бизнес-процессов и обеспечить кардинальное повышение эффективности функционирования организационно-экономической системы [10]. |
|
|
|
|
— |
Формулирование миссии предприятия. Уточнение миссии предприятия относится скорее к задачам РБП, тем не менее важно отметить критерии смысловой нагрузки понятия. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть [9]: |
Формулирование миссии позволяет решить задачи стратегического поведения предприятия на рынке.
|
— |
Определение критериев эффективности организации бизнес-процессов. Согласование небольшого числа целей более низкого уровня, вытекающих из заявленной миссии, должно обеспечить успешное достижение предприятием своей миссии. Критерии эффективности организации бизнес-процессов — критические факторы успеха в большей степени относятся к вопросам типа: «что, чем, как?» и регламентируют такие понятия, как длительность, издержки, качество [9]. |
|
|
|
|
— |
Выявление основных видов бизнес-процессов. После формализации бизнес-процессов, уточнения миссии и определения критических факторов успеха выявляют процессы, отвечающие их требованиям в соответствии с поставленной целью. Связано такое «дополнение» с тем, что слишком часто процессы и отдельные виды деятельности на предприятии имеют второстепенную роль в достижении поставленной цели. На данном этапе происходит описание отличительных качеств выявленных бизнес-процессов, оценивается их значимость по степени влияния на реализацию критических факторов успеха, определяются ограничения, связанные с персоналом, технической оснащенностью, финансовыми ресурсами [10]. |
|
|
|
|
— |
Определение рисков обеспечения финансовыми ресурсами. Проводится оценка ограничений и рисков, связанных с проведением РБП, в аспекте возможностей предприятия по финансовому состоянию на момент реорганизации. Связано это с тем, что необходимым условием успешности проекта является квалифицированная и опытная внешняя поддержка, которая в свою очередь требует серьезных финансовых затрат. |
|
|
|
|
— |
Ранжирование бизнес-процессов. Данный этап подразумевает возведение в ранг выявленных бизнес-процессов для проведения РБП в соответствии с оценкой важности, ограничениями, рисками и перспективами. Ранжирование также позволяет разграничить основные процессы — процессы текущей деятельности, результатом которых является производство выходов, — и вспомогательные процессы, обеспечивающие существование основных. Также следует помнить про закон Парето: «20% усилий достигают 80% результата». |
|
|
|
|
— |
Планирование РБП. Планирование РБП заключается в построении сетевых календарных графиков, определении ресурсов на выполнение проектных работ, ведении библиотеки проектов, разработке и мониторинге состояния проекта на всех стадиях РБП. Именно планирование проекта позволяет оперативно реагировать на изменение хода реинжиниринга и своевременно вносить необходимые коррективы в процесс. |
|
|
|
|
— |
Исследование действующей ОУС с позиции ключевых бизнес-процессов — обратный инжиниринг [10]. Производится исследование, оценка действующей ОУС с точки зрения прописанных ключевых бизнес-процессов. Цель этапа заключается в проведении диагностики «узких мест» в организации бизнес-процессов и формулировании направления их реорганизации: |
Происходит корректировка целей и задач РБП, сформулированных на этапе формализации ключевых бизнес-процессов. На этапе обратного инжиниринга осуществляется глубокое изучение сущности функционирующих бизнес-процессов и оценивается их эффективность.
|
— |
Разработка моделей новой ОУС — прямой инжиниринг [10]. На этапе прямого инжиниринга генерируются все возможные варианты новой ОУС. Модель новой ОУС должна заключать в себе перспективные предложения всех участников проекта, не важно кто он — генеральный директор или рядовой сотрудник, — важно не сужать возможностей генерации. |
|
|
|
|
— |
Оценка возможных вариантов ОУС. После некоторого перерыва вынашивания идей и размышлений наступает период оценки предложенных вариантов новой ОУС с точки зрения ключевых бизнес-процессов и критериев эффективности. По окончании данного этапа формируется ряд моделей, удовлетворяющих требованиям эффективности бизнес-процессов. |
|
|
|
|
— |
Выбор наиболее предпочтительного варианта ОУС. На основе анализа возможностей предприятия в момент реализации проекта реинжиниринга отдается предпочтение той модели бизнес-процессов, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов, ограничений и рисков. Тем не менее выбор необходимо осуществлять по принципу «достижимости», то есть приоритет отдается наиболее «реальной модели» с перспективой на «идеальную модель» [10]. |
|
|
|
|
— |
Переход к новой ОУС. Одним из важных моментов реорганизации деятельности предприятия является этап перехода к новой ОУС. Характеризующей особенностью данного этапа служат — интенсивность и эффективность. Одним из способов такого перехода, на взгляд автора, является «жесткий реинжиниринг» [11] — он позволяет добиться максимального эффекта. На данном этапе определяется объективная структура новой организации бизнес-процессов: состав объектов, функций и событий. Объекты и функции бизнес-процессов распределяются по структурным подразделениям предприятия, определяются требования к информационной системе. |
После осуществления перехода к новой ОУС необходимо проанализировать достижение заданных в начале реинжиниринга критериев эффективности функционирования, на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Результатом внедрения РБП должно стать образование бизнес-процессов, кардинально отличающихся от традиционных. В соответствии с теорией, предложенной Г.Н. Каляновым [11], приведем общие свойства и характеристики перепроектированных бизнес-процессов.
|
— |
Несколько работ объединяются в одну: |
|
|
|
|
— |
Исполнители принимают решения: |
|
|
|
|
— |
Этапы процесса выполняются в естественном порядке: |
|
|
|
|
— |
Существуют различные версии процесса: |
|
|
|
|
— |
Работа выполняется там, где ее целесообразно делать: |
|
|
|
|
— |
Снижение доли работ по проверке и контролю: |
|
|
|
|
— |
Сочетание централизованных и децентрализованных операций: |
Внедрение реинжиниринга обычно влечет увеличение прибыльности предприятия, но всегда следует помнить: «Реинжиниринг бизнес-процессов — это не конец, это даже не начало конца, но может оказаться концом начала» [9].
ЛИТЕРАТУРА
|
1. |
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. — М.: Высшая школа, 2000. |
|
2. |
Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации бизнес-процессов. Серия «Реинжиниринг бизнеса». — М.: СИНТЕГ, 2000. |
|
3. |
Подход к реструктуризации предприятий http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/027.asp |
|
4. |
Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика, управление, оздоровление: Учебное пособие для вузов. — М.: Издательство «ПРИОР», 2000. |
|
5. |
Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. — М.: Издательство «ПРИОР», 2001. |
|
6. |
Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство «Экмос», 2001. |
|
7. |
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2003. |
|
8. |
Процессная организация деятельности предприятий http://www.md-marketing.ru/articles/html/article10220.html |
|
9. |
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/ Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. |
|
10. |
Смирнова Г.Н. и др. Проектирование экономических информационных систем: Учебник/ Г.Н. Смирнова, А.А. Сорокин, Ю.Ф. Тельнов; Под ред. Ю.Ф. Тельнова. — М.: Финансы и статистика, 2001. |
|
11. |
Калянов Г. Н. Консалтинг при автоматизации предприятий. Подходы, методы, средства. Серия «Информатизация России на пороге XXI века». — М.: СИНТЕГ, 1997. |
