Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2011
Комплексный подход к процессу отбора поставщиков
Плещенко В.И.,
к. э. н., ФГУП «Гознак»,
начальник управления
Вопрос построения отношений с поставщиками материально-технических ресурсов имеет особое значение для устойчивого функционирования промышленного предприятия, повышения его конкурентоспособности на рынке. Современный взгляд на проблему предполагает, что организация и её поставщики работают на условиях взаимовыгодного сотрудничества [1]. Так гласят требования ГОСТ Р ИСО 9004–2001, а в сегодняшних условиях наличие сертификата соответствия серии ISO 9000 является одним из ключевых факторов успеха на отечественном и зарубежном рынке. Поэтому обеспечение эффективной закупочной деятельности, систематизация отбора поставщиков являются одной из стратегических задач предприятия.
Номенклатура товарно-материальных ценностей (далее по тексту – ТМЦ), потребляемых предприятием, широка и разнородна. Одни из них необходимы непосредственно для производства продукции (стратегические материалы, комплектующие), а другие требуются для обеспечения производственного процесса (технологическое оборудование, запасные части и материалы для ремонта оборудования, вспомогательные и эксплуатационные материалы) и осуществления административно-управленческих функций.
Задача становится сложнее, если предприятие является структурой холдингового типа, отдельные дочерние предприятия или филиалы которой расположены в различных регионах, а процесс производства включает несколько технологических переделов. В результате общее число поставщиков ТМЦ для крупного промышленного предприятия может исчисляться сотнями или даже тысячами фирм. Понятно, что столь многочисленный и разнородный массив плохо поддаётся контролю, не всегда можно адекватно оценить надёжность, компетентность и квалификацию поставщиков. При этом важно не только обеспечить, чтобы продукция поставлялась предприятию по оптимальным рыночным ценам, но и обеспечить, чтобы поставщики отвечали набору требований, предъявляемых потребителем, чтобы была возможность дополнительной мотивации поставщика к точному исполнению своих обязательств.
Несмотря на кажущуюся сложность задачи, общепринятой практикой крупных предприятий и организаций в настоящее время является установление в той или иной форме централизованной системы, имеющей своей целью повышение эффективности закупочной деятельности. Основные задачи такой политики понятны, приведём их на примере ОАО «Атомэнергопром», входящей в госкорпорацию «Росатом» (atomenergoprom.ru/ru/tender/policy):
- обеспечение целевого и эффективного расходования денежных средств, а также получение экономически обоснованных затрат;
- расширение и стимулирование участия в закупках поставщиков;
- развитие конкуренции между поставщиками закупаемых товаров;
- обеспечение справедливого и беспристрастного отношения ко всем поставщикам;
- обеспечение полной прозрачности и объективности в закупочных процедурах;
- минимизация рисков, представляющих угрозу деятельности;
- повышение ответственности всех участников закупочной деятельности.
Указанные задачи, будучи трансформированными в критерии отбора и оценки поставщиков или всего процесса закупок, при детальном рассмотрении противоречат друг другу. Так, низкая цена за товар не всегда означает его хорошее качество, завышенные квалификационные требования к поставщикам ведут к росту цен, а заниженные угрожают стабильности поставок и несут риск заполучить в контрагенты фирму«однодневку». В связи с этим должна быть найдена область компромисса, внутри которой реализуется согласованное взаимодействие, обеспечивающее устойчивость работы системы «заказчик-поставщик» [2]. Или иными словами главная задача руководителя при регламентации данного процесса – это найти разумный баланс между различными интересами, действуя по принципу «не навреди». Кроме того, при формировании стратегии закупочной деятельности необходимо шире рассматривать вопрос применения конкурентных процедур отбора поставщиков, не ограничиваясь периодическим проведением разовых мероприятий (запрос котировок, предложений или конкурс).
Как эффективно организовать процесс отбора поставщиков и какие методы и процедуры использовать? Для решения этой задачи предприятие должно использовать комплексный подход, предполагающий дифференциацию поставщиков, групп номенклатуры ТМЦ, учёт их индивидуальных особенностей. Одновременно необходимо провести анализ внутренних требований к процессу закупок и поставщикам, а также особенностей производственного и управленческого процесса предприятия, влияющих на процесс закупок. Желательно учитывать и общеэкономическую ситуацию в стране, поскольку на этапе подъёма требования к поставщикам могут ужесточаться и, напротив, смягчаться в период экономического спада или ограниченного предложения ресурсов [3]. Рассмотрим возможные варианты организации закупочного процесса с помощью примеров из деятельности ФГУП «Гознак» Министерства финансов Российской Федерации.
ФГУП «Гознак» является вертикально интегрированной организацией унитарного типа, имеющей 8 производственных филиалов: 3 печатные фабрики, 2 бумажные фабрики, 2 монетных двора и научно-исследовательский институт с числом работников около 10 000 человек. Особенностью предприятия является региональное распределение филиалов. В Москве находятся 2 печатные фабрики, монетный двор и научноисследовательский институт. В Пермском крае находятся бумажная фабрика и печатная фабрика, кроме того, в Санкт-Петербурге расположены бумажная фабрика и монетный двор. Главными направлениями деятельности ФГУП «Гознак» являются: бумажное производство, полиграфическое производство, монетно-орденское производство, разработка приборов контроля подлинности и систем обработки банкнот, научно-исследовательская работа [4]. Одним из главных заказчиков ФГУП «Гознак» является Банк России, которому поставляются денежные билеты, разменные, инвестиционные и памятные монеты. В число других крупных заказчиков входят российские министерства и ведомства, центральные банки зарубежных стран [4]. По данным интернет-сайта goznak.ru, объём продаж в 2009 г. составил около 30,8 млрд руб., чистая прибыль предприятия – 3,272 млрд руб.
Понятно, что такая многоотраслевая производственная структура имеет весьма широкую номенклатуру потребляемых ТМЦ. Для изучения характера взаимоотношений с поставщиками, принципов отбора и их эволюции мной были проанализированы публикации на сайте ФГУП «Гознак» за 2007–2010 гг., взяты сведения о проведённых процедурах отбора и их результатах. В частности, изучены в динамике процедуры отбора контрагентов по отдельным группам номенклатуры ТМЦ, таким как вспомогательные материалы для производства, компьютерная и организационная техника, расходные материалы к организационной технике, канцелярские товары, мебель, электротехническая продукция и спецодежда (средства индивидуальной защиты), запасные части, подшипники. С 2007 г. по упомянутым ТМЦ проводились конкурсы на определение единого поставщика для ФГУП «Гознак», с разделением на лоты, по регионам расположения отдельных филиалов (Москва, Санкт-Петербург, Пермский край). В 2008–2010 гг. Наряду с конкурсами стали проводиться квалификационные отборы, где уже не было одного победителя по конкурсу (лоту), а отбиралась группа из 3 участников, прошедших отбор, по каждому региональному лоту. И наконец, согласно информации на сайте ФГУП «Гознак» с 01.11.2010 г. введена в действие новая процедура аккредитации поставщиков по широкому спектру номенклатуры, в число которых входят и вышеупомянутые позиции. Процедура предусматривает открытый отбор потенциальных участников запросов ценовых предложений уже для каждого конкретного филиала.
Таким образом, за 4 года произошло несколько изменений процедур отбора поставщиков.
Попробуем разобраться в возможных причинах и рассмотрим по порядку все три процедуры, для начала кратко охарактеризовав их (табл. 1).
Оценим плюсы и минусы процедур.
1. Конкурс на право поставки номенклатурной группы.
Процедура конкурса предполагает взаимную высокую ответственность заказчика и поставщика по обязательствам. С одной стороны, это хорошо для заказчика, поскольку он имеет стабильные цены на ТМЦ в течение какого-то времени. Кроме того, заказчик рассчитывает на снижение цены относительно среднерыночной за счёт эффекта масштаба, а также на уменьшение своих трансакционных издержек в связи с отсутствием необходимости проведения поиска, отбора и переговорного процесса с поставщиками. Поставщику интересен стабильный объём сбыта в течение срока, определённого условиями конкурса.
Но есть и отрицательные для обоих контрагентов моменты. Например, поставщик – победитель конкурса имеет обязательства по поддержанию твёрдых цен на продукцию для потребителя, но в случае резкого изменения рыночной конъюнктуры он может быть вынужден поставлять товар себе в убыток. А постоянная привязка в течение года только к одному поставщику не всегда может быть удобна и потребителю. Например, любой поставщик имеет конечный набор номенклатурных позиций и в случае заявки покупателя о приобретении нестандартной продукции может не удовлетворить эту потребность или выступить в роли дополнительного торгового посредника и запросить за неё цену выше среднерыночной. Также, поскольку ценовая оценка конкурсных заявок ведется по средним величинам, возможна ситуация, когда за счет географической удалённости поставщика приемлемая цена на продукцию для одного региона станет неконкурентной в другом регионе за счёт дополнительных логистических издержек. Отчасти этот недостаток компенсируется расширением круга участников посредством разделения конкурса на 3 лота по региональному признаку: Москва, Санкт-Петербург, Пермский край. Кроме того, условиями конкурсов был предусмотрен ряд ограничений: срок существования на рынке более 1–2 лет, годовой оборот не менее определенной суммы, разделение должностей руководителя и главного бухгалтера. В сумме это означает, что упор делается на специализированных региональных поставщиков, имеющих устойчивую базу в местах, приближённых к точкам потребления.
2. Квалификационный отбор.
Данная процедура имеет существенное отличие от предыдущей, поскольку участник, прошедший квалификационный отбор, не обязательно будет поставлять ТМЦ потребителю. «Призовое место», полученное участником в результате проведения квалификационного отбора, означает возможность получения от организатора наряду с другими прошедшими отбор участниками запросов ценовых предложений в течение календарного года и в случае признания такого предложения лучшим поставить товар.
Таким образом, процедура является более гибкой и для потребителя, не привязанного к конкретной фирме, и для поставщика, не несущего обязательств по ценам и срокам поставки. В случае нарушения участником своих обязательств прописан механизм вынесения предупреждений и возможность дисквалификации, после чего его место займёт следующий по количеству набранных баллов участник, если таковой имеется.
При этом список победителей отбора может быть как единым для всего предприятия (пример: квалификационный отбор на поставку запасных частей), так и разбитым на лоты по региональному признаку (прочая номенклатура ТМЦ).
3. Аккредитация.
Процедура аккредитации фактически является менее формализованным развитием квалификационного отбора, с той разницей, что не осуществляется подсчёт баллов, количество аккредитуемых участников по конкретной номенклатуре не лимитировано, а аккредитуются участники не по регионам, а по филиалам. Имеется постоянно действующий коллегиальный орган – аккредитационная комиссия, обеспечивающая взаимодействие с претендентами, анализ и рассмотрение заявок и принятие решений.
Так же как и в случае квалификационного отбора, при нарушении участником своих обязательств имеется механизм вынесения поставщикам предупреждений и возможность приостановления или лишения аккредитации. В целом же процедура аккредитации даёт потребителю ряд преимуществ, а именно:
- систематизация базы данных по поставщикам, так как ведение реестра аккредитованных поставщиков позволит в любой момент времени иметь перечень возможных поставщиков по различным группам ТМЦ;
- отсутствие обязательств организатора перед поставщиками по закупке ТМЦ, наподобие тех, которые возникают перед победителями в случае проведения конкурсов или запросов котировок;
- гибкость, что позволяет в течение года включать в перечень поставщиков фирмы, предлагающие более выгодные коммерческие условия относительно действующих контрагентов, не нарушая их прав;
- контроль правомочности, финансового состояния и квалификации поставщиков путём анализа регулярно предоставляемых ими документов;
- наличие механизма лишения аккредитации за действия (бездействие).
Говоря о процедурах отбора поставщиков, стоит остановиться и на таком важном моменте, как результативность применения, в нашем случае соотношений объявленных и состоявшихся процедур. Ведь обычно именно несоответствие результата ожиданиям инициирует преобразования. Для иллюстрации вопроса приведём информацию о результативности применения процедур конкурса на право поставки номенклатурной группы и квалификационного отбора (табл. 2).
Как мы видим, наивысшая результативность была в 2007 г., в дальнейшем она снизилась. Учитывая то, что большинство процедур отбора проводилось в последние два месяца года, вероятно, что существенную роль тут сыграл внешний фактор – наступление в 2008 г. мирового экономического кризиса, в конечном счёте отразившегося на стабильности поставщиков. В 2009 г. влияние кризиса продолжилось. Уменьшение числа лотов в 2010 г. объясняется введением процедуры аккредитации поставщиков.
Имеются и примеры повышения результативности процесса за счёт корректирующего воздействия. Так, в 2007 г. не состоялся конкурс по товарной позиции «офисная мебель» по причине непредставления претендентами конкурсных заявок. Замена процедуры на квалификационный отбор дала положительный результат – она успешно прошла по всем лотам, по которым определены три группы победителей. Ещё два конкурса (поставка электротоваров, поставка расходных материалов для организационной техники), проводившихся зимой 2008 г., были признаны несостоявшимися. Но будучи проведёнными повторно летом 2009 г. на базе измененной конкурсной документации, они состоялись. Два несостоявшихся предмета отбора (драгоценные металлы и драгоценные камни) в последующих документах не фигурируют. Можно предположить, что это был эксперимент на специфическом рынке биржевых товаров.
Повторное проведение таких процедур, как конкурс и квалификационный отбор, означает дополнительные затраты для организатора и потерю времени. Поэтому важно изначально спланировать и организовать мероприятия так, чтобы потом не проводить «работу над ошибками».
Кроме того, необходимо чётко осознавать, целесообразно ли в принципе разрабатывать и внедрять столь сложные процедуры, как конкурс, квалификационный отбор или аккредитация для своего предприятия или по конкретной номенклатуре ТМЦ. Ограничения по использованию той или иной процедуры предложены в табл. 3.
Таким образом, из всех процедур максимальные требования к предприятию-организатору предполагают конкурс на право поставки номенклатурной группы (лотовый), поэтому случаи его применения на практике достаточно редки. Также, как мы видим, перечень индивидуальных требований у процедур квалификационного отбора и аккредитации практически совпадает. В принципе и на практике зачастую под этими разными названиями многие предприятия и организации подразумевают схожий механизм взаимодействия с поставщиками. Приведём несколько примеров.
Так, по информации интернет-сайта ОАО «НГК «Славнефть», для участия в закрытых процедурах закупки товаров и услуг для структур компании (ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз», ОАО «Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез», ООО «Славнефть-Красноярск-нефтегаз», ООО «Байкитская нефте-газоразведочная экспедиция») потенциальный поставщик должен пройти предварительный квалификационный отбор (slavneft.ru/supplier/). Результаты такого отбора действительны в течение календарного года. Предварительные квалификационные отборы проводятся компанией по таким позициям, как трубная продукция; химреагенты; оборудование и аппаратура; трансформаторы; кабель; запасные части; автотехника и спецтехника; компьютерная и офисная техника; сетевое и коммуникационное оборудование; аккумуляторные батареи; цемент.
Аккредитация поставщиков внедрена в Центральном банке Российской Федерации, имеющем разветвлённую сеть региональных филиалов и хранилищ, с целью формирования перечня претендентов для участия в закрытых конкурсах на выполнение работ (поставку товаров, оказание услуг) для Банка России (cbr.ru/today/tenders/). Аналогичная методика нашла применение в ОАО «Третья генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОАО «ОГК-3»), где участником открытых закупочных процедур (запрос цен, запрос предложений, конкурентные переговоры), за исключением открытых конкурсов, может быть компания, прошедшая аккредитацию (ogk3.ru/userdata/211.pdf). При этом в отличие от ФГУП «Гознак» срок аккредитации в ОАО «ОГК-3» составляет 1 год, а Банком России этот период, видимо, вообще не ограничивается (информация на сайте отсутствует). Периодически объявляет об открытии аккредитации по различным товарным группам АНО «Оргкомитет «Сочи 2014». Так, 18.05.2010 г. была объявлена аккредитация поставщиков в категории «Компьютерное оборудование», а 12.05.2010 г. – в категориях «Полиграфическая продукция» и «Сувенирная продукция» (sochi2014.com/tenders/).
Отметим несколько тенденций в части организации и методологии отбора поставщиков крупными предприятиями на современном этапе.
Первая – это расширение круга участников процедур как на этапе отбора, так и на этапе проработки сделки. Причём эти участники специализированы по направлениям и зачастую локализованы в местах потребления.
Вторая (самая главная, на наш взгляд) – переход от локальных актов куплипродажи между контрагентами к построению долгосрочных отношений, когда взаимная ответственность не ограничивается гражданско-правовыми отношениями в рамках одной сделки. Это соответствует положениям современной институциональной теории, где отношения «поставщики–потребители» заменяют отношения «продавцы– покупатели», поскольку взаимоотношения не ограничиваются единичными актами купли-продажи (приравниваясь тем самым к деятельности индивидуальных лиц). Ведь фирмы, как субъекты, строят работу на принципах стратегического планирования и длительных производственных циклов [5].
Третья – повышение прозрачности отбора, информирование поставщиков об условиях, предмете и результатах отбора.
Всё это означает, что в закупочной политике предприятий важную роль приобретает постоянная, методичная работа с массивом поставщиков. Разовые акции в виде поиска поставщика на рынке путём запросов котировок, запросов цен или даже конкурсов постепенно становятся второстепенными. Отбор потребителем контрагента по сделке становится комплексным, например трёхэтапным, когда среди аккредитованных поставщиков (1-й этап) проводится запрос ценовых предложений (2-й этап) с последующими конкурентными переговорами (3-й этап). Таким образом, оперируя процедурами и критериями, мы можем задать сложность отбора для конкретной номенклатуры ТМЦ, учитывая её важность, объём закупок, состояние рынка.
Для правильной организации работы руководство предприятия должно опираться на результаты анализа экзогенных (объективных) обстоятельств, вызванных текущим уровнем развития рынка и ситуацией в стране, и эндогенных (субъективных) обстоятельств, определяемых внутренними процессами на предприятии (планирование, производственная логистика, управление продажами, формулирование требований к поставщикам и др.).
Понятно, что объективные обстоятельства нельзя изменить в краткосрочной перспективе и предприятию необходимо будет под них подстроиться, стремясь создать для себя особый «микроклимат» – конкурентную среду поставщиков, удовлетворяющих требованиям предприятия. Комплексный подход, основанный на детальном анализе ситуации, позволяет выработать меры по регулированию и оптимизации закупочного процесса, стимулированию конкуренции.
Литература
1. ГОСТ Р ИСО 9004–2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
2. Новак Л.В. Развитие механизма взаимодействия с поставщиками производственных ресурсов как фактор повышения конкурентоспособности машиностроительных предприятий : дис. … канд. экон. наук. – Самара, 2008.
3. Денисова А.Л., Уляхин Т.М. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия : аспекты качества. – Тамбов : Изд-во ТГТУ, 2006.
4. Годовой отчет ФГУП «Гознак» за 2009 год. – Издание ФГУП «Гознак», 2010.
5. Институциональная экономика : учеб. пособие / под рук. акад. Д.С. Львова. – М. : ИНФРА-М, 2001.
6. Материалы сайта atomenergoprom.ru (ОАО «Атомэнергопром»).
7. Материалы сайта goznak.ru (ФГУП «Гознак»).
8. Материалы сайта slavneft.ru (ОАО «НГК «Славнефть»).
9. Материалы сайта cbr.ru (Банк России).
10. Материалы сайта ogk3.ru (ОАО «ОГК-3»).
11. Материалы сайта sochi2014.com (АНО «Оргкомитет «Сочи 2014»).