Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2014
Маличенко И.П.,
кандидат экономических наук, кафедра управления человеческими
ресурсами Южного федерального университета, руководитель
редакционно-издательского отдела издательства «Феникс»
Совершенствование и трансформация форм конкуренции в условиях глобализации рынка инициировали пересмотр организациями применяемых парадигм управления и переход от технократического стиля к социогуманитарным теориям управления человеческими ресурсами, ориентированным на эффективное управление прежде всего всеми составляющими интеллектуального капитала, способным в настоящее время существенно увеличить рыночную капитализацию компании. В рамках данной концепции представлен практический подход к формированию реально действующей системы управления знаниями в организации как необходимого условия сохранения конкурентоспособности и конкурентоустойчивости отечественных компаний. В статье систематизированы комплексные инструменты и технологии управления и обмена знаниями, нацеленные на когнитивизацию информации, аккумуляцию знания из внешних и внутренних источников, обеспечение непрерывного доступа к знаниям, а также на их распространение и обмен.
Вы можете не изменяться.
Выживание не является обязанностью.
Уильям Эдвардс Деминг
Всё чаще звучат призывы к немедленному построению «инновационной экономики», «экономики знаний», основанной на непрерывном воспроизводстве востребованных рынком информации, знаний, технологий, формировании качественно нового интеллектуального капитала на всех уровнях управления и человеческого капитала как ключевого звена в этом процессе.
Ориентация на развитие «инновационной экономики», «новой экономики», «экономики знаний», «информационного общества» (категориальный аппарат в этом направлении достаточно широк, но в этой статье не буду его детализировать) подкреплена аргументированной логикой. Известно, что инвестиции в нематериальные активы в развитых странах растут гораздо быстрее, чем инвестиции в основные фонды [6, с. 34]. На долю новых знаний, воплощаемых в технологиях, оборудовании и организации оперативной деятельности в промышленно развитых странах, уже приходится до 90% прироста валового внутреннего продукта (ВВП). Это связано с тем, что конкуренция, ориентированная на борьбу материальных капиталов, постепенно исчерпала себя. Рынок товаров и услуг стал технически сложным. Для производства продукции используются комплексные информационные технологии, специализированные знания, эксклюзивные технологии, качественный послепродажный и гарантийный сервис.
Конкурентоспособность современных компаний отчётливо зависит от эффективного менеджмента, обладающего высокоорганизованным интеллектуальным капиталом и опытом управления всеми составляющими нематериальных активов, способных многократно увеличивать рыночную капитализацию организации. Рыночная стоимость компании в условиях «экономики знаний» приобретает размытый, вероятностный характер. Значит, появляется возможность для её целенаправленного формирования посредством управления нематериальными активами. Анализ индекса Тобина (отношение рыночной стоимости компании к её балансовой стоимости) показывает, что рыночная стоимость в сотни раз может превышать стоимость материальных ценностей, отражённых в бухгалтерской документации. Отсюда следует, что доля нематериальных
активов в рыночной стоимости организаций растёт внушительными темпами.
В контексте сохранения конкурентоспособности отечественных компаний звучит и понятие «управление знаниями». В ХХ веке управление знаниями(1) рассматривалось как сфера, имеющая отношение лишь к тем отраслям и производствам, для которых характерны так называемые высокие технологии, то есть изготовление новых образцов продукции непосредственно на базе свежих научных исследований и технических разработок, технологические новации. Однако практика доказала, что в эпоху глобализации экономических отношений, развития технологической и информационной революций не может быть отраслей, производств и компаний, которые не используют интеллектуальный капитал при изготовлении продукции, оказании услуг и в самих методах управления.
Долгое время управление знаниями ассоциировалось у практиков только лишь с техническими средствами, компьютерными технологиями (например, создание баз данных с последующей классификацией бизнес-информации). Но сегодня понимание иное.
Первой задачей в сегодняшней стратегии управления знаниями являются выбор, обработка, аккумулирование «значимого знания» из внутренних и внешних источников, его сохранение и классификация, обеспечение доступа к знаниям, а также распространение и обмен знаниями как внутри организации, так и за её пределами [5, с. 41].
(1) Процессы, объединяемые в понятие «управление знаниями», не новы. К ним относятся научная организация труда, наставничество, передача опыта. Всё это применялось организациями на протяжении многих лет, но лишь в последние два десятилетия стало называться управлением знаниями (от англ. knowledge management). Этот термин вошел в практику организаций в 1989 году, когда консорциум американских компаний выступил с инициативой, обозначенной как «Управление активами компаний». Впервые же формулировка «управление знаниями» прозвучала в 1986 году в выступлении Карла Виига на конференции ООН.
Корпоративные знания пополняются и обновляются в результате обучения сотрудников, проведения исследований, приглашения на работу профессиональных специалистов, анализа ошибок и использования различных методов работы. Для того чтобы система управления знаниями могла действовать, необходимо создать систему менеджмента, взаимодействующего на основе информационно-аналитических решений. В такой системе новые знания быстро распространяются, а имеющиеся знания доступны всем специалистам и подлежат обмену.
Обмен знаниями означает постоянную циркуляцию знаний и информации в компании в соответствии с корпоративными стратегиями и процедурами, с использованием инструментов обмена знаниями согласно организационным схемам. Формирование интегрированных баз данных в системе управления знаниями способствует принятию лучшего решения практически каждым сотрудником.
Подходы, применяемые в системах управления знаниями, значительно увеличивают прибыль компании за счёт сокращения потерь рабочего времени, повышения эффективности принимаемых решений и снижения рисков в реализации инноваций.
Управление знаниями – это современный рычаг стратегического и тактического менеджмента, позволяющий руководителю максимально эффективно управлять самым ценным ресурсом организации. Для работы этого рычага нужна мощная организационная и технологическая поддержка, необходима выверенная концепция инновационного развития компании, основанная на подготовке и переподготовке кадров. Подытожить все вышесказанное можно словами Билла Гейтса, который называл управление знаниями правилом «четырёх Н»: это система, условия которой позволяют нужным людям получить нужную информацию и знания в нужное время для выполнения нужных задач. От себя добавлю «пятое Н» – в нужном объёме.
В российской действительности, во-первых, многие предприниматели, инвесторы до сих пор боятся серьёзно работать с нематериальными активами и вкладывать в них денежные средства. Мотив – сложность в измерениях конкретных результатов, получении количественной оценки эффективности управления нематериальными активами. Во-вторых, управление интеллектуальным капиталом сопряжено с большей неопределённостью, а элемент творчества часто плохо соотносится с прагматизмом. Многим руководителям ясно, что под систему управления знаниями нужно внедрять организационную культуру, где все сотрудники будут увлечены поддержкой циркуляции корпоративных знаний. Но для этого при проектировании системы управления знаниями должны быть поставлены ясные цели и задачи, что бывает непросто. Большинство сотрудников воспринимает систему управления знаниями настороженно, поскольку они сознательно не хотят делиться своими личными знаниями и опытом, так как это их индивидуальное конкурентное преимущество в фирме.
Все эти проблемные зоны существуют. Как же сделать так, чтобы управление знаниями было не словосочетанием, а работающим стратегическим оружием в борьбе за рынок, прибыль и клиентов?
Основным инструментом управления знаниями является образование. Интенсивное развитие сферы корпоративных образовательных услуг посредством использования информационных и инновационных технологий становится приоритетом креативных компаний, особенно сетевых, поскольку им необходима трансляция услуг между центром и периферией, притом одинаково высокого качества.
Корпоративное обучение должно быть непрерывным процессом, встроенным в систему организационного развития персонала, только в таком случае формируется «поглощающая способность» фирмы усваивать новые знания и технологии на постоянной основе, ее трансформация в «самообучающуюся организацию», а затем и в «интеллектуальную», где знания уже приносят доход, так как формируют интеллектуальный капитал и интеллектуальную собственность компании (рис. 1).
Поэтому всё чаще в российской практике стали использовать понятие «корпоративный университет». Дефиниция «корпоративный университет» сегодня в основном используется для выделения особенностей организации системы подготовки творческих специалистов в рамках одной корпорации. Образовательные программы корпоративного университета ориентированы на долгосрочное развитие управления знаниями.
Однако говорить о корпоративном университете как об организационном подразделении, осуществляющем лишь обучение персонала, неправильно. Содержать самостоятельную, порой громоздкую бизнес-единицу, функционирующую в рамках одного направления, в условиях ограниченных финансовых ресурсов слишком расточительно.
Поэтому корпоративные университеты приобрели широкий круг обязанностей, таких как адаптация инноваций и изменений, выстраивание отношений со стратегическими партнёрами и их обучение, интеграция новых сотрудников в структуру, особенно в филиальных сетях, формирование и признание деловой репутации (табл. 1).
Первый корпоративный университет появился в 1927 году в General Motors. Однако впервые использовала термин «корпоративный университет» компания Motorola.
В 1961 году McDonald’s открыл международный центр подготовки менеджеров Hamburger University. В течение последующих 40 лет его закончили более 65 тыс. менеджеров ресторанов McDonald’s. К началу XXI века Hamburger University располагал филиалами в Англии, Японии, Германии, Австралии. Многие исследователи сходятся во мнении, что это и был первый полноценный корпоративный университет. Некоторые российские компании успешно использовали этот зарубежный опыт. Таковы ЮКОС, «Вымпелком», «Ингосстрах», ОАО «ОКБ Сухого», ОАО «Северсталь».
Как показывает зарубежный опыт, корпоративные университеты создают мощную организационную интервенцию, открытую для внешней среды, в отличие от учебных центров. Многие зарубежные корпоративные университеты разрабатывают совместные проекты с разнообразными агентами рынка образовательных услуг. Данный опыт может быть очень полезен для формирования стратегических партнёрств и коалиций, для выполнения полномасштабных проектов по управлению знаниями.
Распределённая и меняющаяся сетевая структура системы управления знаниями за счёт взаимодействия между максимальным количеством участников и контрагентов рынка будет формировать совершенно необычные организации (рис. 2). Назовём их условно «неопредприятиями». В них будут накапливаться главные стратегические знания, процессы и ресурсы. Менее важные процессы и компоненты можно будет выводить во внешнюю среду, к внешним партнёрам.
Дальнейшим шагом является формирование «обучающейся» компании. Она не только уделяет особое внимание проблемам управления персоналом, чтобы обеспечить углубление знаний и накопление опыта своих сотрудников (инновации четвёртого типа). Она строится как система коллективного самообучения, которая постоянно обучается и преобразует себя ради достижения долгосрочных стратегических целей.
Принято считать, что знания существуют в двух формах: явной и скрытой. Так называемые явные (формализованные) знания –это те, которые люди осмыслили и могут выразить в словесной форме или формализовать, то есть отразить в отчётах и других документах. По сравнению с явными знаниями ресурсы скрытых (неформализованных) знаний гораздо обширнее. Они включают интуицию, опыт, ощущения, секреты мастерства, впечатления, ассоциации, навыки и житейскую мудрость. Скрытые знания описаны М. Поланы (книга «Неявное измерение») следующим образом: «Мы знаем больше, чем можем сказать». Принято считать, что скрытых знаний в организациях примерно в четыре раза больше, чем явных. Поэтому вопрос отношения к скрытым знаниям важен. Ведь явные знания, созданные сотрудниками за время работы в организации, останутся в базах и других ресурсах, а скрытые принадлежат только индивиду. Покидая компанию, специалист унесёт их с собой.
Корпоративное образование является лучшим инструментом трансформации организационного знания из неявных в явные. Компании инновационного типа должны стремиться к тому, чтобы часть скрытых знаний, поддающаяся фиксации, была максимально формализована. Одна из важнейших задач системы управления знаниями – найти способы, как это сделать.
Модель трансформации знаний в организации широко представлена в работах Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи. Этапы трансформации знаний можно представить следующим образом (рис. 3).
Модель трансформации знаний позволяет продумать инструменты и технологии преобразования знаний. Например, инструментами экстернализации знаний являются встречи и обсуждения, в том числе on-line. Это могут быть форумы, чаты, дискуссионные клубы, деловые игры, где специалисты делятся своим личным опытом. Социализация знаний происходит посредством подбора специальных заданий для сотрудников на использование тех или иных знаний, что позволяет закрепить ценные навыки и умения.
Интернализация знаний происходит путём непрерывного обучения. Специалист, приобретая новые знания и анализируя данные, формирует новые траектории решения бизнес-задач, которые не всегда сможет описать, но может реализовать. Подбор инструментов и технологий формализации профессиональных и личных знаний сотрудников обобщён в таблице 2.
Анализ результатов развития экономики позволяет говорить, что экономический успех организаций основан преимущественно на динамично разрабатываемых и непрерывно воплощаемых инновациях, на вовлечении в работу новых знаний. Поэтому реализация стратегий развития основывается на интенсивном применении инструментов и технологий управления знаниями. Система управления знаниями может быть простой и линейной, а может быть сложно устроенной за счёт синергетического эффекта от взаимодействия с другими участниками рынка товаров, образовательных и консалтинговых услуг, интеграции лучших средств и опыта бизнес-структур. В этом случае трансформация организации в статус «интеллектуальной», «обучающейся» произойдёт плавно, без потрясений для персонала.
Литература
1. Афанасьев Д.В. Корпоративные университеты: к проблеме определения и классификации // Корпоративный университет: исследования, консалтинг, обучение. – 2006.
2. Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы организации. – СПб.: ИВЭ-СЭП; Знание, 2000. – С. 53.
3. Колосова О. Как подготовить компанию к управлению знаниями // Корпоративный университет. – 2008. – № 10. – С. 14–21.
4. Корчагин Ю.А., Маличенко И.П. Инвестиции и инвестиционный анализ: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2010.
5. Маличенко И.П. Стратегическое управление инновационным развитием российских компаний в условиях формирования «экономики знаний» // Научный аспект. – 2012. – № 3. – С. 38–44.
6. Маличенко И.П., Бортник Е.М. Адаптация институционального подхода к регулированию финансового рынка и формированию «экономики знаний» // Научный аспект. – 2013. – № 1.
7. Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
8. Управление знаниями в инновационной экономики: учебник. – М.: Экономика, 2009.
9. Управление знаниями: Хрестоматия. – 2-е изд. / под ред. Т.Е. Андреевой, Т.Ю. Гутниковой. Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010.
10. Kelly К. New Rules for the New Economy. Ten Radical Strategies for a Connected World. – N.Y., 2008.