Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2016
Дресвянников В.А.,
доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры
менеджмента, информатики и общегуманитарных наук
Пензенского филиала Финансового университета
при Правительстве РФ
В статье представлен подход к управлению организационной деятельностью как сочетание управления процессом, знаниями и состояниями. Это, по мнению автора, уменьшает риски, мотивирует персонал и обеспечивает наибольшую эффективность организационной деятельности.
Деятельность в её различных видах является главным объектом управления в организации. Само понятие «организация» включает «совместную деятельность людей, направленную на достижение поставленных целей» [1]. Результаты работы организации в конечном счёте определяются тем, как осуществлялась организационная деятельность. Количественные и качественные свойства результата напрямую зависят от характеристик деятельности, приведшей к этому результату.
Существует множество управленческих теорий и научно-практических дисциплин, направленных на повышение качества и эффективности деятельности организации: производственный (операционный) и технологический менеджмент, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов организации, управление качеством, бережливое производство. Однако, по моему мнению, проблема повышения эффективности хозяйственной и управленческой деятельности организации ещё далеко не решена.
Необходимо предлагать и апробировать новые теоретические, методологические и практические разработки в этой области.
Рассмотрим системный подход к организации деятельности персонала, который основан на гармоничном сочетании трёх составляющих: ПРОЦЕСС + ЗНАНИЯ + СОСТОЯНИЯ (рис. 1). Оптимальное сочетание этих составляющих обеспечивает эффект синергии. Отсутствие же или слабость какой-то одной части уменьшает конечный результат.
Сердцевину любой деятельности составляет процесс, «совокупность множества действий, протекающих во времени и преобразующих входные потоки в требуемый (целевой) конечный результат с использованием определённой технологии». Первичной частью управления процессами является их проектирование. На производственных предприятиях этим занимаются инженеры-технологи, которые на основании конструкторской документации изделия создают маршрутные и операционные карты основного производственного (технологического) процесса. Существенным элементом любого процесса являются иерархически организованные фазы, этапы, субпроцессы, операции, переходы, действия. Их точное построение во времени – последовательное, параллельное, параллельно-последовательное, определение верной логической связи, условий выбора, переходов и ветвлений – во многом определяет эффективность деятельности. Но ещё важнее правильный выбор технологии осуществления процесса, учёт множества количественных и качественных, внутренних и внешних факторов.
Например, сегодня мы переходим от суддитивных технологий, основанных на съёме с черновой заготовки излишнего материала, к аддитивным технологиям, сущностью которых является постепенное послойное наращивание материала при получении готовой детали. Выбор технологии во многом определяет содержание процесса, условия его обеспечения разными видами ресурсов.
Следующая часть управления процессами – это их организация в геометрическом (генеральный план и планировки цехов и участков) и организационном (производственная организационная структура) пространствах. Неправильные решения приводят прежде всего к потерям времени, увеличению длительности производственного цикла.
При управлении процессами необходимо создать систему контроля и диспетчеризации выполнения процессов. Управление, основанное на принципах менеджмента качества, позволяет предупредить или устранить отклонения от планового протекания процесса. Протекание процесса должно быть обеспечено потоком знаний, причём этот поток необходимо распределить по звеньям оргструктуры организации.
Ядро знаний составляют технологические знания, определяющие подходы, методы и режимы преобразования «входов» в «выходы», используемую при этом технику.
Носителями ядра знаний на производственном предприятии являются инженеры-технологи. Объём и качество знаний, которыми они обладают, заметно влияют на конечный результат операционной деятельности.
Управление процессом и управление знаниями, таким образом, имеют точку соприкосновения: технология деятельности и технологические знания (рис. 2).
Управление знаниями начинается с построения «карты знаний» и (или) стандарта знаний, которые определяют, какими именно знаниями должны обладать специалисты, участвующие в проектировании и осуществлении организационной деятельности. На основании стандарта оценивают знания работников и определяют несовпадение (разрыв) в знаниях. Разрыв анализируют как фактор риска.
Полученные данные дают основание для построения фактической карты знаний, отражающей реальную ситуацию, и перехода к следующей части процесса управления знаниями – формированию необходимых знаний («добыче» знаний). Для этого используются две группы методов:
– исследования и анализ (гносеологические);
– обучение.
Отмечу ряд важных моментов в этой части управления знаниями.
1. Следует оценивать человеческий интеллектуальный капитал, которым обладает организация, на трёх уровнях: человек, группа, организация. Так возможно правильно отобрать и позиционировать персонал, сформировать рабочие группы и коллектив.
В силу природных способностей, особенностей воспитания и обучения не всякий индивидуум может эффективно выполнять предложенную работу. Не всякий обучаем.
2. Любая технология осуществления i-й операционной деятельности включает следующие составляющие:
– материальная («железо») – средства труда;
– программная нематериальная («софт», «интеллект железа») – алгоритмы, циклы, программное обеспечение, экспертные интеллектуальные решения, заложенные в средствах труда;
– человеческая нематериальная («интеллект человека»), которая состоит из формализованных (эксплицитных, явных) знаний и неформализованных (имплицитных, неявных) знаний, умений и навыков.
Отсюда следует, что управление знаниями, с одной стороны, необходимо направить на их формализацию, что позволит осуществлять их трансфер (социализацию) и снизить риск зависимости организации от работников, обладающих неявными знаниями.
А с другой стороны, надо бросить силы на создание уникальных конкурентных преимуществ в виде работников знаний, которым нет равных в данной сфере деятельности.
3. По моему мнению, при формировании знаний следует умело сочетать их приобретение из внешних источников (обучение, внешний консалтинг, формирование библиотеки) с извлечением из внутренних источников (НИР, изобретательская и рационализаторская деятельность, внутрифирменные научные конференции, внутренний консалтинг, внутрисетевые порталы знаний). При извлечении знаний из внутренних источников также будут решаться задача их формализации, распространения и задача создания индивидуального, группового и фирменного интеллектуального капитала.
(Конечно, необходимо организовать финансовую оценку и правовую защиту результатов интеллектуальной деятельности работников.) В итоге создаётся новая категория работников, соответствующая концепциям управления знаниями и «самообучающейся организации» [3].
Перейдём к третьей составляющей эффективного управления деятельностью организации. Это – управление состояниями.
Состояние любой социально-экономической системы (человека, группы людей, организации) – «совокупность её ключевых свойств определённого уровня (меры), связанных с каким-либо периодом времени, фазой процесса, этапом развития; зависимых от сочетания внутренних и внешних факторов и характеризующихся относительным постоянством» [2].
Как я писал, любая деятельность состоит из длящихся этапов, фаз, имеющих особые количественные и качественные характеристики, внутренние и внешние условия осуществления. Исходя из этого можно сформулировать принцип соответствия: «деятельность ↔ состояние» (известные виды деятельности требуют определённых состояний социально-экономической системы); при переходе к i-й фазе деятельности системе необходимо войти в j-е целевое состояние (учёт динамики состояний).
Применительно к деятельности как к объекту управления мы говорим прежде всего о состоянии используемых в ней ресурсов: материальных, финансовых, информационных, человеческих. Поэтому необходимо разработать стандарты, отражающие требуемые состояния ресурсов: их виды и характеристики. Это позволит до начала деятельности осуществить предварительный контроль (по «правилу рецептурных книг»), который позволит оценить количественные и качественные характеристики имеющихся ресурсов и принять решение об инициации деятельности, вариантах её осуществления, спрогнозировать результаты.
При регламентируемом процессе деятельности устанавливаются контрольные точки завершения этапов, в которых определяются характеристики состояния используемых ресурсов, а также промежуточных и конечного результатов деятельности для измерения отклонений и принятия решений по регулированию деятельности. Таким образом, система контроля процесса, о которой сказано выше, будет дополняться контролем состояний.
Действия тех или иных факторов также требуют смены состояний ресурсов. Например, необходимо быстро и гибко реагировать на форс-мажорные обстоятельства.
Особое внимание необходимо уделить управлению состоянием персонала организации, поскольку он является ключевым ресурсом. Сюда относятся:
– физиологическое состояние;
– социально-психологическое состояние;
– состояние трудовой мотивации;
– состояние образования (владение знаниями).
Последняя составляющая является ключевой для обеспечения эффективности деятельности и является областью соприкосновения потока знаний и динамики состояний (рис. 3).
В заключение отмечу: только в единстве трёх составляющих (управление процессами, знаниями и состояниями), каждое из которых представляет одну из «ветвей» общего процесса управления деятельностью, могут быть обеспечены необходимая эффективность, качество и достижение требуемых результатов (рис. 4).
Однако в управленческой практике даже управление процессами не является формализованным и отдаётся на откуп исполнителю. Руководители не оценивают знания и умения по выполнению предложенной деятельности, не понимают требуемой готовности состояний самого работника и других ресурсов, необходимых для осуществления успешной деятельности. В условиях жёсткой конкуренции это недопустимо!
Литература
1. Дресвянников В.А., Чуфистов О.Е., Зубков А.Б. Менеджмент организации: учеб. пособие. – Саратов: Вузовское образование, 2014 [Электронный ресурс]. URL: iprbookshop.ru/23580. ЭБС «IPRbooks»
2. Дресвянников В.А. Понятие, содержание, виды и значение категории «состояние» в менеджменте. Предпосылки создания теории управления состояниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 4.
3. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.
