Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2017
Люханова С.В.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики
транспорта, логистики и управления качеством
Омского государственного университета путей сообщения
В статье рассмотрены подсистемы системы управления вузом. Учтены сегодняшние изменения в содержании и направленности предоставления образовательных услуг. Необходимо, чтобы действующие иерархические системы управления вузами соответствовали современным рыночным потребностям, создавали отношения партнёрства и были ориентированы на клиентов. Предложен вариант устроения системы менеджмента вуза, даны рекомендации по совершенствованию управления при трансформации целей. Образовательный менеджмент многоуровневый. Он присутствует как на исполнительском уровне, так и на микроуровне при управлении обучением в группах. В современных преобразованиях указана роль многовидовой вузовской организационной культуры и духовных ценностей.
Термин «менеджмент» сегодня используется и по отношению к российским государственным учреждениям высшего образования, которым весь XX век было свойственно вертикально ориентированное и строго регламентированное иерархическое управление со стороны надсистемы. Одним из отличий менеджмента от управления является иная (по сравнению с иерархичным вертикально ориентированным управлением) система связей и отношений в организационной системе. Вузы России сегодня вовлечены в рыночные экономические отношения, в которых существует конкуренция, идёт борьба за первенство.
К рынку вузы активно толкает надсистема (правительство РФ, министерства, федеральные агентства). Участники современного образовательного рынка пользуются горизонтальными отношениями партнёрства и относительно равноправного взаимодействия.
А системы управления российскими вузами остаются строго иерархическими, многоуровневыми, основанными на жёсткой и преумножающейся бюрократии. Они ориентированы вовсе не на основного клиента, который потребляет услуги вуза, – не на студента или аспиранта, а на удобства вышестоящих структур. Организационные структуры вузов остаются линейно-функциональными, не меняются десятилетиями, несмотря на требования времени.
За 30 лет реформирования системы образования были созданы сотни коммерческих образовательных структур, филиалов вузов и ссузов, зачастую в местах, отдалённых от головных структур. В 2015 г. в России было 896 вузов, среди них 530 государственных и муниципальных [1].
Перестройка в стране экономической модели и системы управления привела к структурным изменениям министерств и ведомств. Созданы интегрированные отраслевые комплексы, введена контролирующая система мониторинга эффективности образовательных структур. Изменение управляющих связей надсистем хорошо заметно в отраслевых вузах. Так, Министерство транспорта РФ объединило все ранее самостоятельные министерства, курирующие отдельные виды транспорта. Образовались федеральные агентства по видам транспорта (Росжелдор, Росавиация, Росавтодр, Росморречфлот), созданы специальные отделы по образованию, коммуницирующие с отраслевыми вузами, усилился контроль Министерства образования и науки за всеми вузами, в том числе и отраслевыми. Резко увеличен документооборот, особенно отчётность перед министерствами по деятельности и её результатам. Вуз вынужден внедрять в собственные автоматизированные системы управления чужие программные продукты для сбора и анализа информации, затребованной министерствами. Приходится реструктурировать деятельность существующих в вузах служб, создавать новые отделы, нести колоссальные затраты времени и сил на сбор избыточной информации и формирование отчётов по ней.
Отраслевые ссузы, которые ранее были самостоятельными хозяйствующими субъектами, утратили финансовую и юридическую самостоятельность. Они стали структурными подразделениями вузов (так, в частности, обстоят дела в железнодорожном высшем образовании). Притом основной заказчик специалистов транспорта – ОАО «Российские железные дороги» – сегодня направляет в свой корпоративный университет всё больше и больше работников транспортных предприятий. Это приводит к сокращению численности слушателей программ дополнительного образования отраслевых вузов и снижает доходы государственных транспортных вузов.
В 1990–2000 гг. продолжалось падение рождаемости в России, что неизбежно снизило к 2017 г. численность потенциальных абитуриентов. Падение спроса на образовательные услуги стало одной из причин решения Министерства образования и науки РФ о сокращении количества вузов и филиалов (примерно на 40%). Ряд авторов исследуют причины именно такой величины целевого ориентира при перелицовке образовательной системы России. Подобные цели вызывают опасения всего персонала вузов. Правильно ли Рособрнадзор оценил величину сокращения и список образовательных структур, которые действительно необходимо закрыть или трансформировать?!
Логично было бы реорганизовать учебные заведения с неэффективными системами управления, неспособные предоставить качественные и конкурентоспособные образовательные услуги. Но тогда необходимо признать, что в большинстве государственных вузов структуры управления не приспособлены к рынку. Причиной тому, на мой взгляд, является неадаптированная к рынку, непоследовательная политика управления государственными вузами со стороны правительственной надсистемы. Попытка быстро внедрить рыночные принципы отношений и плохо понимаемый инициаторами менеджмент в неприспособленную для этого образовательную среду вузов, используя при этом преимущественно административные методы воздействия, не могла быть удачной.
Образовательная услуга оказывается долго. Клиентам дают порой завышенные обещания. Это затрудняет реструктуризацию вузов и модернизацию системы управления. Началом преобразования системы управления вузом могла стать внутривузовская система обеспечения качества образования (СОКО), которую учебные заведения начали разрабатывать в 2005 г. (с введением одного из требований Минобрнауки России для аккредитации вуза). СОКО основана на процессном подходе к управлению. Процессный подход позволяет создать отношения партнёрства и ориентированности на клиента.
Однако СОКО не смогли осуществить до конца. В итоге вузы, сертифицировавшие системы менеджмента качества (СМК), регулярно тратятся на их поддержание, хотя СМК бездействуют, а процессный подход остался только на бумаге. Потребителем СМК вузов оказываются исключительно вышестоящие управленцы.
Система управления вузом должна быть преобразована в систему менеджмента в том понимании этого термина, о котором говорилось выше. Цель – обеспечить единое, согласованное, целенаправленное, удовлетворяющее потребителя и региональную экономику функционирование, а не нести множественные потери на каждом этапе оказания образовательной услуги.
По мнению Ю.П. Адлера, каждый из нас (вольно или невольно) участвует в деятельности многих систем, не всегда замечая это. Мы воспринимаем участие опосредованно, через отношения с другими людьми. « Главной в системе оказывается невидимая, нематериальная, невещественная её часть, которая есть не что иное, как совокупность отношений, которые устанавливаются между людьми, так или иначе причастными к деятельности системы» [2].
Система управления вузом многоуровневая и сложная (рис. 1). Она основана на методологических базовых управляющих элементах. Все субъекты управления используют на разных уровнях управления техническое, ресурсное, нормативно-правовое обеспечение и действуют в условиях сложившейся информационно-коммуникационной образовательной среды под влиянием преобладающих ценностей, отношений и норм поведения. Много уровней возникают, так как помимо традиционной иерархии в управлении (со стороны надсистемы или вуза) существует менеджмент на уровне профессорско-преподавательского персонала (ППС, исполнителей образовательных услуг). Управленческое (впрочем, как и педагогическое) образование имеют далеко не все сотрудники ППС.
Но как раз ППС управляет работой студенческой учебной группы. Именно на этом уровне в вузе и существуют сегодня отношения, свойственные менеджменту. Именно ППС прямо
контактирует с потребителями. Руководители выпускных квалификационных работ вместе со студентами выстраивают отношения с работодателями, организуют практики студентов.
Они коммуницируют со структурами вуза, чтобы оформить документы, необходимые студенту и выпускнику. Они вместе со студентами ведут научную и исследовательскую работу, оформляют её результаты в виде публикаций. Они сохраняют связь со своими питомцами, следят за их карьерой, сообщают ведомствам про судьбу выпускников.
Миссия вуза в рыночной экономике выполнима настолько, насколько есть спрос на его продукцию и услуги. Общие цели и задачи определяются не вузом, а субъектами управления, находящимися на более высоком уровне управления. Цели и задачи формируют Минобрнауки России, отраслевые министерства (если вуз сохранил отраслевую подчинённость) и федеральные агентства. Вместе с тем влияют на миссию и субъекты, формирующие рыночный спрос на образовательные услуги вуза, и объединения работодателей (скоро это воздействие будет выполняться через процедуры профессиональной аккредитации и систему сертификации квалификаций) [3].
Кроме того, субъектами управления вузом становятся рейтинговые агентства, представляющие сравнительные характеристики вузов страны по различным параметрам рейтингов. Рейтинги всегда влияют на репутацию и отношение к вузу. Последователь и близкий друг Э. Дёминга Г. Нив, выражая мысли учителя, писал: «Ранжирование молодых людей с юных лет в школе, а затем в колледже или университете убивает радость от учёбы и снижает внутреннюю мотивацию к учению, с которой они рождаются.
Детей распределяют по уровням» [4]. Достоинство влияния рейтингов на управление вузом в том, что это сравнение побуждает вуз улучшать те показатели, по которым даны худшие оценки, видеть слабые стороны деятельности.
При внедрении федеральных государственных образовательных стандартов третьего и четвёртого поколений локальные цели и задачи вузов, которые устанавливают внутренние субъекты управления, изменяются. Например, чтобы выполнить показатель аккредитации одного из экономических направлений – «доля работников из числа руководителей и работников организаций, деятельность которых связана с направленностью (профилем) реализуемой программы бакалавриата (имеющих стаж работы в данной области не менее трёх лет) в общем числе работников, реализующем программу бакалавриата», – который должен составлять не менее 5% [5], нужно создать условия для привлечения практиков-педагогов: найти и привлечь их, предложить (и платить!) достойную заработную плату, урегулировать возможность отвлечения от основной деятельности на предприятии, помочь организовать процесс обучения и освоить педагогические техники. Педагогический труд предполагает дар учителя, ибо «...если ты учитель, используй свой дар в преподавании» [6]. «Не многие делайтесь учителями, зная, что мы подвергнемся большему осуждению» [7].
Не всякий хороший специалист, не каждый опытный практик может передать свои знания так, чтобы научить другого, поэтому необходим тщательный подбор. Кроме того, время, которое практик потратит на преподавание, должно оплачиваться никак не ниже заработка по основному месту работы. А такая новация невозможна без понимания и поддержки Минобразования или отраслевых ведомств.
Можно расширить сферы деятельности самих педагогов, давно и успешно трудящихся в образовательной системе. Но для этого нужно содействие руководства вуза, страховка рисков, которые неизбежно понесёт ППС, отвлекаясь от основной деятельности и вступая на путь консалтинга или частичной занятости в материальном производстве.
Индивидуальными субъектами управления вуза являются: ректорат, проректоры по функциональным направлениям, деканы факультетов и директоры институтов, начальники управлений и служб, заведующие кафедрами и лабораториями. Кроме того, вузы имеют давно сложившийся механизм коллегиального принятия решений – учёный совет, высший коллегиальный орган власти вуза, а также научно-технический, научно-методический, редакционно-издательский, диссертационный советы, действующие в вузе, в подразделениях (институтах и на факультетах). На мой взгляд, деятельность этих структур нуждается в переосмыслении и переменах. Участники советов тратят много времени (следовательно, высоки стоимостные затраты участия, если перевести время в категорию заработка), но в рутинном круге решаемых вопросов многие не нуждаются в обсуждении, так как не вызывают различий во мнениях.
Таковы решения о присуждении учёных званий. Если претендент на получение учёного звания выполнил все формальные требования, то нет основания ему отказать.
Следовательно, не нужно зря тратить время на заслушивание формального отчёта.
Нужно проанализировать выносимые на учёный совет вопросы и часть передать на нижние уровни управления (коллегиального или индивидуального), на которых решения принимаются меньшим составом управляющих лиц. Время участников учёного совета высвободится для более производительной работы.
Объектами управления в вузе являются все функциональные области, выделенные ещё А. Файолем [8]. Показатели обратной связи и контроля на высшем уровне регламентируются системой мониторинга эффективности вузов. Показатели мониторинга отражают семь направлений деятельности вуза: образовательная деятельность, финансово-экономическая деятельность, международная деятельность, научно-исследовательская деятельность, трудоустройство выпускников, заработная плата научно-педагогических работников и дополнительный показатель– кадровый состав (для вузов, не имеющих специфики деятельности) [9]. В 2016 г. в мониторинге приняли участие 830 вузов и 932 филиала. При этом 704 вуза (85% от общего числа участников) и 530 филиалов (57%) обеспечили выполнение пороговых значений четырёх и более показателей, что, вроде бы, свидетельствует о высокой эффективности системы менеджмента. 18 вузов (2%) и 153 (16%) филиала реорганизуются или уже реорганизованы. Около 7% вузов и 20% филиалов оказались в зоне риска, должны быть реорганизованы, если не примут радикальных мер по улучшению показателей деятельности.
Наибольшее количество образовательных структур высшего образования в Сибирском федеральном округе расположено в Алтайском крае, Иркутской, Кемеровской, Омской, Новосибирской и Томской областях, в Красноярском крае. При этом примерно 75% всех вузов государственные или муниципальные. Это говорит о давней устойчивой системе управления и сформировавшейся привычке контролировать аккредитационные показатели (в сегодняшних условиях показатели мониторинга эффективности деятельности), являющиеся гарантом выживания и возможности образовательной деятельности вуза на рынке образовательных услуг. Большинство образовательных услуг осуществляются вузами СФО по двум направлениям: науки об обществе и инженерное дело, технологии и технические науки (с распределением 20–40%). Чтобы понять, какие же вузы и направления подготовки нужно сокращать, а какие поддерживать, необходимо изучить структуры рынка труда и рабочих мест в каждом регионе, понять спрос по разным направлениям образования, спрогнозировать скорость обновления кадрового состава предприятий, учитывать перспективные планы развития отраслей. Сейчас рынки образования и труда в регионах не сбалансированы. Это вызывает отток трудоспособного населения (в основном молодёжи) и ухудшает экономическую ситуацию в регионах.
Выборочный анализ показателей эффективности деятельности вузов указывает следующие области низких значений:
1) научно-исследовательская деятельность. Мало публикаций, индексируемых в информационно-аналитической системе научного цитирования Scopus, в пересчёте на 100 человек научно-педагогических работников. Малое количество полученных грантов.
Низкий удельный вес в общих доходах образовательной организации тех средств, что получены от использования результатов интеллектуальной деятельности;
2) международная деятельность. Мал удельный вес численности иностранных студентов (кроме стран СНГ), обучающихся по программам бакалавриата, специалитета, магистратуры. Низка относительная численность иностранных граждан (кроме стран СНГ) – аспирантов (адъюнктов), ординаторов, интернов, ассистентов-стажёров образовательной организации. Мал удельный вес численности иностранных студентов среди всех студентов, завершивших освоение образовательных программ;
3) инфраструктура. Мала общая площадь учебно-лабораторных помещений (в расчёте на одного студента), закреплённая на праве собственности или оперативного управления. Низка удельная стоимость машин и оборудования не старше 5 лет в общей стоимости машин и оборудования1 [9].
Удельный вес выпускников, трудоустроившихся в течение календарного года, следующего за годом выпуска, в общей численности выпускников образовательной организации, обучавшихся по основным образовательным программам высшего образования, составляет в большинстве вузов 70–85%. Однако соответствие специальности по диплому и места работы не оценивается. Неясно, эффективно ли вуз трудоустраивает выпускников. Непонятно, воспринята ли российским работодателем применяющаяся сегодня трёхуровневая система высшего образования и востребованы ли те компетенции, которые она формирует (в частности, умение исследовать и научно излагать мысли, публикационная активность студента).
Кадровый состав вузов в основном соответствует нормативам. Невысок удельный вес научно-педагогических работников (НПР) – докторов наук в общей численности НПР. Существующие сегодня схемы стимулирования научного роста, на мой взгляд, слабо поощряют сотрудника, который имеет научный потенциал, желание заниматься научной работой, составил план работы над диссертацией, старается получить докторскую или кандидатскую учёную степень. Стоит продумывать, как удержать в вузе получившего степень сотрудника. Противодействие и равнодушие руководителей мешают учёным больше, чем объективные трудности науки и правила ВАК. В итоге список докторов и кандидатов наук вузов стареет, а приток научных кадров немногочислен.
Кроме того, перевод обучения в аспирантуре на режим зачётов и экзаменов, низкая аспирантская стипендия, денежные затраты на публикацию статей, оплату организации защиты научной работы и неизбежного банкета уменьшают число желающих поступить в аспирантуру. Как показывает статистика, только 25–30% от числа поступивших в аспирантуру заканчивают её с успешной защитой и присуждением учёной степени.
(1) На одного студента приходится мало печатных учебных изданий, хранящихся в библиотечном фонде, но вузам доступны многие электронно-библиотечные системы и каталоги диссертаций, так что этот показатель устарел.
Новые образовательные стандарты повышают требования к информационно-коммуникативной среде вуза, которая призвана обеспечить доступ всем заинтересованным лицам и субъектам рыночных отношений к информации по образовательным направлениям вуза, к портфолио обучающихся, показывать направления научной деятельности и основных исполнителей образовательных программ.
Я не рассматривала финансово-экономическую сторону деятельности вузов. Между тем, коммерциализация внутренних процессов вуза требует применения новых механизмов управления. Так, стоимость публикаций в системе научного цитирования Scopus в журнале со стандартным импакт-фактором (0,1–0,3) составляет около 50 000 руб.
Среднемесячная заработная плата доцента вуза, кандидата наук в Омской области в расчёте на одну ставку составляет примерно 30 000 руб. Как такой сотрудник может повысить цитируемость в Scopus?! А индивидуальные показатели цитируемости слагают показатель вуза. И в этой области вузам необходима помощь надсистемы.
Низкие доходы вуза от использования результатов интеллектуальной деятельности объясняются невостребованностью производственными структурами результатов научно-исследовательских работ и оторванностью науки от производства.
Вузы трудятся в подвижной нормативно-правовой среде, что вынуждает быстро перерабатывать много информации и спешно внедрять новые правила деятельности.
Для вузов линейно-функциональных и, следовательно, инертных организационных систем это постоянный организационный стресс. Да, вуз нуждается в изменении структуры, в ориентации на процессный подход, ключевые процессы, клиента. Но, на мой взгляд, следует уменьшить энтузиазм и скорость создания и перемен нормативов.
Необходимо понимать, что переход на новые образовательные стандарты за 10, 20, 30 дней и даже за полгода – это формальный переход. Кроме того, далеки от совершенства сами Федеральные государственные стандарты (ФГОС). Так, в стандарте по направлению обучения «Управление качеством» присутствуют одинаково сформулированные компетенции, имеющие разные номера: ПК-7, ПК-24 (способность руководить малым коллективом), ПК-12, ПК-25 (умение консультировать и прививать навыки работникам по аспектам своей профессиональной деятельности). Таких дублей немало. Либо это ошибка разработчиков, либо непонятные преднамеренные действия (с какой целью?!)
Почему выделены именно такие компетенции? Консалтинг – это следствие высокого профессионализма, которым вряд ли обладает выпускник, только начинающий профессиональную деятельность. Я уверена, что начинающий педагог не сможет составить рабочую программу дисциплины на основе ФГОС поколения 3+, в котором нет содержательной части формирования компетенций по отдельным дисциплинам. Так лучше ли стали стандарты? Почему при их разработке и внедрении разработчики не советуются с сотрудниками вузов, с настоящими потребителями этой нормативной документации?
Многовидовая организационная культура вуза – это стержень его внутренней устойчивости, стабильности, источник роста зрелости отношений. По моему глубокому убеждению, она нуждается в совершенствовании, в ориентации на высшие духовные ценности, в отторжении коррупции и взяточничества, притом не только в образовательной среде.
Вузовская организационная культура, как и культура любой другой организации, стоит на разделяемых ценностях. Поскольку вузу доверены молодые судьбы, то его воспитательная роль возрастает ввиду стремительной утраты людьми нашего времени императивов чистоты совести, мыслей и поведения. Часто мотивами деятельности студентов и педагогов становятся зависть, корысть, желание прославиться, стремление к формальному результату. Хорошего образования такая мотивация не создаст.
Тем паче, абитуриенты вуза с рождения питают сознание не только информацией, но и разнообразной пропагандой, которая часто агрессивна, лжива, разрушает личность и развращает молодёжь. Да и сами работники образования неизбирательны в выборе источников текущих представлений о мире. Педагоги, которые допускают предвзятость, превозношение, высокомерие, агрессию, лгут и выкручиваются, – не могут выступать примером для молодого поколения.
Проведённый мною анализ соответствия принципов управления отечественными вузами общепризнанным международным принципам системы менеджмента качества показывает, что они не совпадают. Вузам России всё же необходимо переориентироваться на процессную модель управления (сейчас, несмотря на декларируемое вузами внедрение систем менеджмента качества, управление по-прежнему основано на функциональном, а не на процессном подходе). Вузам необходимо ориентироваться на потребителя и отличать его от заинтересованных сторон, усилить лидерство руководства, налаживать товарищеские полезные отношения с поставщиками абитуриентов (школами, техникумами, предприятиями) и потребителями услуг выпускников [10; 11].
Литература
1. Россия в цифрах. 2016: Крат. стат. сб. // Росстат. – M., 2016.
2. Адлер Ю.П. Повторение неповторимого. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.
3. Люханова С.В. Применение процессного подхода в менеджменте при подготовке специалистов для железнодорожного транспорта. Экономические аспекты логистики и качества работы железнодорожного транспорта // Материалы II Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. – Омск: Омский гос. ун-т путей сообщения, 2016.
4. Нив Г. Организация как система: принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардcа Дёминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
5. Приказ Минобрнауки России от 09.02.2016 № 92 «Об утверждении Федерального государственного образовательного стандарта высшего образования по направлению подготовки 27.03.02 "Управление качеством (уровень бакалавриата)"».
6. Еврейский Новый Завет. Перевод Нового Завета, отражающий его еврейскую суть, выполненный Д. Стерном. Римлянам, Глава 12, стих 7.
7. Новый Завет. Послание Иакова, Глава 3, стих 1 // Библия. Книги священного писания Ветхого и Нового Завета канонические в русском переводе с параллельными местами и приложением. – Российское библейское общество, 1998.
8. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. – М.: Республика, 1992.
9. Информационно-аналитические материалы по результатам проведения мониторинга эффективности деятельности образовательных организаций высшего образования [Электронный ресурс]. URL: indicators.miccedu.ru/monitoring/?m=vpo (дата обращения: 04.02.2017).
10. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
11. Калинина С.В. Система менеджмента качества образовательных услуг вуза: монография. – М.: ГОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2010.
12. Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) [Электронный ресурс]. URL: consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=LAW&n=201647&fld=134&dst=100009,0&rnd=0.3664832795545381#0 (дата обращения: 06.02.2017).
