Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2017
Долженко Р.А.,
доктор экономических наук, заместитель директора по развитию
и внешнему взаимодействию НЧОУ ВО «ТУ УГМК», профессор
Уральского государственного экономического университета
В статье рассмотрено содержание подхода agile, конкретизированы роли участников, представлена система процедур agile, проанализирован опыт Сбербанка в этой области, так как данная организация одна из первых в отечественной практике масштабно внедрила методологию agile, смогла по-новому организовать работу сотрудников розничного блока и блока ИТ. Для того чтобы бизнес начал использовать данный подход, нужно чётко понимать, как должен быть организован процесс внедрения, каких ресурсов он потребует, на какие результаты можно рассчитывать.
Конкуренция проявляет себя в разных аспектах, заставляя бизнес постоянно пересматривать цели. Увеличение прибыли как ключевая детерминанта остаётся неизменной, но средства её достижения постоянно меняются: максимизация производственных мощностей, налаживание отношений с клиентами, социальная ориентация бизнеса, успешный бренд. Любая идея может быть скопирована, любой ресурс найден на рынке, поэтому успешными могут быть только организации, использующие уникальную управленческую концепцию [1]. Поэтому растёт значение быстроты организационных изменений. На этот показатель вынуждены ориентироваться успешные компании. Они используют различные подходы к ускорению организационных изменений. Одним из способов быстрой, гибкой разработки продуктов и осуществления услуг является подход agile, который ещё называют гибкой методологией разработки. Он появился в области информационных технологий. Сейчас его рассматривают как особый подход к проектной деятельности в организации. В какой-то мере можно говорить об agile-империализме, связанном с продвижением методологии agile сначала в смежные с ИТ, затем в иные области. Аgile пробуют использовать в области бизнеса, в проектной деятельности, в образовании, в государственном управлении.
Одним из пионеров масштабного применения методологии agile стал Сбербанк России. Анализируя опыт Сбербанка, можно понять, в чём заключаются преимущества данного подхода, какие процедуры он предусматривает, с какими трудностями может столкнуться практика на пути внедрения agile. Мы рассмотрим особенности методологии agile, уточним роли участников. Данное направление важно для отечественного бизнеса, так как производство и реализация продуктов, осуществление услуг без опоры на ИТ имеют крайне мало перспектив, и, значит, нужно осваивать новые подходы к организации деятельности.
Понятие и сущность agile-методологии, её основные принципы
Аgile в переводе с английского означает «шустрый, проворный, быстрый». Так называется и семейство методологий создания продуктов, базирующихся на четырёх ценностях, известных как Agile Manifesto (опубликован в августе 2001 г.):
1) люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
2) работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
3) сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
4) готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
Кроме того, в agile выделяются три базовых принципа гибкой разработки:
1) прозрачность. Процесс должен одинаково пониматься всеми его участниками.
Все участники процесса должны пользоваться общей терминологией. Те, кто выполняет работу и принимает итоговый результат, должны иметь общее представление о критериях готовности продукта;
2) инспекция. Участники процесса должны часто инспектировать ключевые моменты работы, отслеживать ход достижения цели проекта для своевременного выявления нежелательных отклонений. Однако инспектирование не должно быть настолько частым, чтобы мешать работе, и должно проводиться квалифицированными специалистами в области гибкой разработки;
3) адаптация. Если в ходе инспекции было сделано заключение, что один или более аспектов процесса отклонились от допустимых норм, а производимый продукт может стать неприемлемым, то необходимо внести изменения либо в процесс, либо в рабочие материалы. Изменения должны вноситься как можно раньше, чтобы уменьшить риск последующего отклонения от нормы.
Самые известные работы на тему agile следующие [2–6]. На ценностях и принципах аgile основана деятельность Google, Microsoft, Amazon, их можно обозначить как agile-организациями. Agile-организация – это объединение максимально самодостаточных самоорганизующихся кросс-функциональных команд, которые обладают всеми инструментами, навыками и полномочиями для удовлетворения потребности клиента и используют гибкие методы разработки продукта (Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean Startup) при максимальной автоматизации внедрения (с помощью таких инструментов, как DevOps, Continuous Delivery) и максимальной гибкости поддерживающих процессов (HR, закупки, финансирование).
С учётом успешного опыта организаций agile выделю следующие критерии применимости аgile, которые обеспечат эффективное внедрение данной практики в деятельность организации:
– вовлечение бизнес-заказчика (возможность выделения на стороне бизнес-подразделения сотрудника, который будет отвечать за продукт, выступать в роли его владельца, принимать итоговый результат);
– команда и её окружение (возможность создания кросс-функциональных команд, включающих все необходимые компетенции, как то: аналитики, дизайнеры, архитектор автоматизированной системы, разработчики, тестировщики, администратор тестового стенда, администратор автоматизированной системы размером 5–9 человек, и вовлечения всех участников процесса от производства до сопровождения);
– система и её окружение – архитектура системы должна обеспечивать возможность работы с атомарными задачами, гибкое управление требованиями и безопасные частые внедрения.
Интерес бизнеса к agile перегрет вниманием практиков. Но внедрение данной методологии должно быть крайне продуманным, учитывающим все системные последствия коренного изменения подходов к организации деятельности команд в новых условиях.
Отечественные компании IT всё активнее используют методологию agile. Но лишь одна крупная компания решила внедрить её в практику. Только Сбербанк создал собственный agile фреймворк в блоке «Технологии» совместно с розничным блоком и начал использовать гибкие подходы в практике. Рассмотрим, что подвигло компанию на масштабное изменение, которое затронуло розничный блок и блок ИТ, а также каких результатов добилась компания.
Текущие масштабы использования методологии аgile в Сбербанке, промежуточные итоги внедрения пилотного проекта
Вызовы, которые обусловили необходимость внедрения agile в Сбербанке.
1. Низкая скорость внедрения изменений. Данные о time-to-market (время от начального замысла нового продукта до его внедрения на рынок) по некоторым продуктам представлены в таблице 1.
Видно, что длительность проекта от экспресс-оценки до внедрения в промышленную эксплуатацию составляет более 2 лет. Такой длительный срок создания новых банковских продуктов неприемлем.
2. Высокий уровень бюрократизации.
3. Низкая скорость принятия решений.
4. Низкая коллаборативность.
5. Сильная иерархичность – большинство решений принимаются на высоком уровне.
6. Увеличивающаяся конкуренция со стороны более мелких и гибких игроков банковского сектора и финтехстартапов.
Большинство крупных банков сталкиваются со схожими вызовами, и пионеры в области изменений решают возникающие вызовы с помощью аgile-трансформации.
Поэтому руководство Сбербанка решило внедрить agile в практику компании. Топ-менеджментом были поставлены цели трансформации:
– очень короткий time-to-market – способность выводить новую функциональность в продуктив каждые две недели;
– наибольшая удовлетворённость клиентов за счёт предоставления продуктов, которые соответствуют их потребностям и желаниям;
– лучший на рынке клиентский опыт;
– стать № 1 на рынке среди работодателей по удовлетворённости и вовлечённости сотрудников;
– непрерывные и быстрые улучшения продуктов и процессов за счёт внешних и внутренних инноваций;
– повышение эффективности и продуктивности персонала.
В рамках адаптации методологии agile к специфике Сбербанка в организации родился термин Sbergile, под которым понималась методология для разработки и поддержки продуктов в Сбербанке, основанная на ценностях гибких подходов к разработке продукта.
Планируется, что внедрение аgile позволит перейти от иерархичной структуры к структуре аgile, в которой не будет традиционных подразделений, специализированных на процессе или продукте, а будут трайбы, кросс-функциональные команды с участием бизнес-экспертов и специалистов ИТ.
Руководство банка понимало, что ключевым условием успешности аgile являются не методы, не технологии и даже не опыт, который банк всегда может купить, а организационная культура.
Поэтому была поставлена цель: не просто трансформировать подходы к организации работы проектных команд, но инициировать в сознании работников уход от индивидуальных интересов. Для этого необходимо понимать, к чему стремится банк и чем готовы пожертвовать руководство и сотрудники банка, задействованные в трансформации.
Внедрение аgile в банке потребовало развития soft-skills сотрудников. Ключевые из них представлены в таблице 2.
В первую волну внедрения аgile в Сбербанке попало около 1800 сотрудников, представителей розничного блока и блока информтехнологий. Три ключевые сферы работы с использованием аgile в банке сегодня: мобильные приложения, «Единая фронтальная система» (ЕФС), «Платформа поддержки развития бизнеса (18+)». В первой группе представлены персональный финансовый менеджмент, документы, аватар / мессенджер, сбербанк-онлайн (мобильная версия).
Самой крупной пилотной площадкой стала программа «Единая фронтальная система», многие проекты которой уже используют гибкую методологию. Для знакомства с основными практиками аgile-блоком «Технологии» совместно с дирекцией программы был организован семинар «Погружение в аgile».
Цели первой волны внедрения аgile:
1) улучшить Time-to-market (или его аналог) при сохранении бизнес-результата;
2) повысить вовлечённость персонала;
3) опробовать разработанную методологию;
4) повысить коллаборативность и научиться делегировать ответственность и решения.
Каждой цели сопоставлены свои КПЭ:
1) улучшение в достижении всех программ (производительность); исполнение КПЭ трайбов, включая КПЭ программ, NPS, P&L, доступность, надёжность;
2) вовлечённость сотрудников банка, принимающих участие в первой волне аgile-трансформации;
3) применимость практик аgile в первой волне.
Далее рассмотрим процедуру трансформации. В таблице 3 представлен шаблон плана внедрения методологии agile, который был определён в качестве базового для первой волны внедрения в Сбербанке.
В рамках трансформации банк планирует перейти от функционально ориентированных подразделений к трайбам, объединяющим кросс-функциональные команды для удовлетворения макропотребностей клиента.
Базовые структуры в подходе agile
Во-первых, это команда – кросс-функциональная совместно работающая группа специалистов, обладающая всеми навыками, инструментами и полномочиями для самостоятельной разработки действующего продукта. Размер команды, как правило, не превышает 10–12 человек. Она должна быть кросс-функциональной (аналитики, дизайнеры, архитектор автоматизированной системы, разработчики, тестировщики, администратор тестового стенда, администратор автоматизированной системы).
Участники команды разработки должны быть взаимозаменяемы, однако допускается распределение ролей и функций между ними.
Следующий элемент структуры agile – это трайб, под которым понимается группа связанных команд, сформированная вокруг продукта или бизнес-цели, отвечающая за бизнес-результат. Размер трайба – до 150 человек или до 1500 при наличии кластеров(1).
Кластер – это виртуальная группа взаимосвязанных команд в рамках одного трайба, сформированная вокруг определённого продукта или бизнес-цели. Как правило, в ней нет выделенных сотрудников, роль лидера трайба выполняет один из владельцев продукта. Размер кластера может достигать 150 человек (опционально). Ограничение размера трайба и кластера построено на числе Данбара(2).
Важные элементы в структуре agile – куратор и чаптер. Куратор – член правления банка, вовлечённый в аgile, отвечает за бизнес-результат нескольких трайбов. Чаптер – группа специалистов одной области компетенций, как правило, 10–12 человек.
Согласно типам решаемых задач трайбы и команды в Сбербанке могут быть двух типов:
1) клиентоориентированные:
– реализуют элементы бизнес-задач и клиентского опыта, например, продукты или клиентские путешествия;
– позволяют построить сквозной клиентский опыт;
– состоят из кросс-функциональных специалистов, способных самостоятельно создать и выпустить продукт или сервис;
– управляются руководителем розничного блока;
2) платформенные:
– создают базовые модули платформ, предоставляющих стандартные сервисы множеству других команд;
– используются, если сложность модуля и (или) связей с другими модулями требует вовлечения нескольких технических специалистов c глубоким знаниями.
Обеспечивают архитектурную целостность;
– состоят преимущественно из технических специалистов, создающих автономный модуль платформы и устойчивые алгоритмы;
– управляются руководителем блока ИТ.
Ключевые базовые принципы формирования трайбов в Сбербанке приведены на рисунке 1. Основной принцип формирования трайбов – самодостаточность для удовлетворения конкретной потребности.
Каждый трайб и каждая команда могут самостоятельно определять название и миссию. Название – любое наименование, помогающее идентифицировать команду.
Миссия – основная цель команды или трайба, смысл её существования. В банке приветствуются оригинальные названия, которые могут мотивировать участников.
(1) В случаях превышения максимального размера трайба или если требуется тесная координация команд, команды объединяются в кластеры.
(2) Количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать, составляет 125–150 человек.
В первую волну трансформации в Сбербанке были выделены 7 трайбов, сфокусированных на макропотребностях клиента, и один платформенный трайб:
1) чувствовать себя уникальным / Mass Personalization;
2) иметь Банк всегда с собой / Digital Business Platform;
3) занять и сберегать / Core Banking Products;
4) карточные продукты / Card Solutions;
5) заплатить и перевести / Payments & Transfers Solutions;
6) Сбербанк всегда рядом / Банк рядом;
7) чувствовать заботу и поддержку / Customer Care;
8) базовые платформенные сервисы.
Производственный процесс происходит на уровне трайба при выполнении суперспринта и на уровне команд через реализацию спринтов. Спринт – это период создания законченного функционала продукта, длится от одной недели до одного месяца. Суперспринт – такт работы трайба, в ходе которого создаются новые версии продуктов трайба как совокупный результат усилий всех команд. Система всех процедур, предусмотренных методологией agile в Сбербанке, приведена на рисунке 2.
Описание процедур, а также их особенностей требует особого рассмотрения, поэтому я в этой статье не буду на них останавливаться.
Система всех ролей участников agile в Сбербанке приведена на рисунке 3.
Методология аgile в Сбербанке на дату первичного внедрения предполагала взаимодействие участников, которые представляют 21 роль. Методология допускает совмещение некоторых ролей одним и тем же сотрудником, поэтому реализация agile может осуществляться меньшим количеством работников по сравнению с указанной схемой.
Основная деятельность участников agile идёт в рамках команд и трайбов. Система ролей их участников представлена на рисунке 4.
Гибкая разработка выполняется командой продукта, в которую входят владелец продукта / менеджер продукта, скрам-мастер и одна или более команд разработки.
Команда продукта отвечает за выпуск продукта, соответствующего требованиям пользователей и клиентов. За выявление этих требований отвечает владелец продукта / менеджер продукта. Остальные выполняют чётко обозначенный функционал, имеют специализированные инструменты, которые обеспечивают успех работы участников.
Оценка ролей и их взаимных освязей показывает, что в настоящее время, несмотря на частичный кросс-функциональный характер деятельности участников, их работа крайне формализована в части взаимодействия друг с другом, все процедуры agile качественно отработаны, все роли, которые они могут осуществлять, чётко прописаны.
С одной стороны, это обеспечивает слаженность взаимодействия, с другой – рутинизирует деятельность участников. Кроме того, в данном гибком подходе используются принципиально иные способы организации труда. Организации, которая будет внедрять agile, придётся пересмотреть систему мотивации работников в разных ролях, обучить их особенностям деятельности, начать использовать новые инструменты. Как воспримут это остальные сотрудники, не охваченные трансформацией agile? Внедрение agile – это прогрессивное начинание, которое, однако, вызовет ряд трудностей, требующих оперативного решения.
Заключение
Подход agile применим не только к управлению проектами ИТ, но и к другим проектам. Речь идёт как о базовых принципах agile, так и об инструментах, которые могут быть использованы в любой деятельности. Методология аgile – это прогрессивный подход к организации работы проектных групп. Потребуется значительная доработка данной методологии, но ключевое преимущество agile – в гибкости. Она легко может быть адаптирована к любым условиям.
Литература
1. Полная речь Г. Грефа на встрече лидеров Сбербанка 15 марта [Электронный ресурс]. URL: aftershock.news/?q=node/429942&full (дата обращения: 04.08.2017).
2. Schwaber K., Sutherland J. The scrum guide. Published by Scrum.Org and ScrumInc. 2016 [Электронный ресурс]. URL: scrumguides.org/docs/scrumguide/v2016/2016-Scrum-Guide-US.pdf (дата обращения: 04.08.2017).
3. КнибергХ. Scrum и XP: заметки с передовой = Scrum and XP from the trenches. – C4Media, 2007.
4. Кон М. К64 Scrum: гибкая разработка ПО: пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2011.
5. Кон М. Пользовательские истории. Гибкая разработка программного обеспечения = User Stories Applied: For Agile Software Developme. – М.: Вильямс, 2012.
6. Сазерленд Дж. Scrum. Революционный метод управления проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
