Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2010
Малова И.И.,
аспирант Государственного
университета управления
(Москва)
На всех этапах развития экономики и управления производством возникала необходимость мотивировать работников для достижения результатов, соответствующих запланированным. Для этого разрабатывались различные теории мотивации, на основе которых организовывался мотивационный процесс. У индивидуумов различные потребности, для их удовлетворения они ставят различные цели и для достижения своих целей принимают различные действия. Эти обстоятельства должны быть учтены при разработке процесса мотивации. По первоначальному определению Ф. Герцберга, существует два вида мотивации [1]:
1) внутренняя мотивация – самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определённым образом или двигаться в определённом направлении. Среди этих факторов: ответственность (ощущение, что работа важна, контроль над собственными ресурсами), независимость (свобода действий), возможность использовать и развивать навыки и способности, интересная и бросающая вызов работа, благоприятные возможности для продвижения по службе;
2) внешняя мотивация – это то, что делается для людей, чтобы мотивировать их. Группа включает вознаграждения (повышенная оплата, похвала, продвижения) и наказания (дисциплинарные меры, удержания из зарплаты и критика).
Основные требования для удовлетворения от работы – это сравнительно высокая и справедливая оплата труда, возможности карьерного роста, тактичное и коллегиальное руководство, разумные социальные взаимодействия на работе, интересные и разнообразные задачи, изрядная независимость регулирования темпа и методов работы.
Удовлетворение индивидуума зависит как от его собственных потребностей и ожиданий, так и от рабочей среды.
Исследования не выявили сколько-нибудь устойчивой связи между удовлетворённостью работой и показателями труда. Удовлетворённый работник не всегда даёт высокие результаты в работе, и тот, кто регулярно показывает высокие результаты по производительности труда, не всегда удовлетворён работой. Утверждение, что высокие показатели в работе приводят к удовлетворённости, также не было доказано. Финансовые стимулы, в частности деньги, могут обеспечить положительную мотивацию не только потому, что они нужны людям и люди хотят их иметь, но также и потому, что это весьма осязаемое средство признания. Однако плохо спланированные и плохо управляемые системы оплаты могут приводить к снижению мотивации. В табл. 1 обобщены те факторы, которые влияют на стратегии мотивации и вносят свой вклад в то, чтобы специалисты по управлению персоналом смогли повысить уровень мотивации.
Мотивационный процесс должна сопровождать хорошо обоснованная система управления вознаграждением, которая состоит из политики, процессов и практических мер, интегрированных в рамках организации и направленных на вознаграждение работников в соответствии с их вкладом, навыками, компетенцией и их рыночной стоимостью. Она работает в рамках философии, стратегии и политики организации в области вознаграждений и включает процессы, практические меры, структуры и процедуры, которые будут обеспечивать и поддерживать соответствующие виды и уровни оплаты, льготы и другие виды вознаграждений. Система вознаграждения состоит из финансовых вознаграждений (фиксированной и переменной оплаты) и льгот, предоставляемых работникам, которые вместе составляют суммарную оплату. Эта система включает также поощрения нефинансового характера (признание, похвалы, достижения, ответственность и личный рост) и, во многих случаях, процессы управления показателями работы.
В настоящее время сформировалась тенденция – смотреть на основные мотивационные теории в совокупности, выявлять связи между различными теориями и работать с ними. Внимание также переместилось с разработки новых теорий мотивации на связанные с ней области, такие как лидерство и организационная культура; подробно освещаются вопросы преданности персонала и его вовлечение в процесс принятия решений. Системой, помогающей донести до сотрудников стратегию компании, показать вклад подразделения в стратегические цели компании, финансово стимулировать на основании ключевых показателей эффективности, является сбалансированная система показателей (ССП). Разработка стратегических карт, лежащих в основе ССП, развивает когнитивные и организационные способности каждого работника, участвующего на любом уровне создания ССП. Участие в создании ССП является мощным рычагом, повышающим внутреннюю мотивацию. Предоставление внешнего материального вознаграждения также является важным стимулирующим фактором. Чёткая постановка целей в ССП компании позволяет увидеть взаимосвязь между каждодневными действиями сотрудников и долгосрочной программой компании.
Основоположники ССП Р. Каплан и Д. Нортон [2] призывают к осторожности при использовании показателей ССП в традиционных схемах расчёта вознаграждений.
Очевидно, что способ расчёта компенсационных выплат в зависимости от полученных показателей ССП очень привлекателен, однако существует и риск. Насколько правильно выбраны показатели? Насколько достоверны данные для расчёта этих параметров? Возможны ли неожиданные или непредсказуемые последствия от применения некоторых методов решения поставленных задач? Однако если руководство уверено в поставленных целях, способах их достижений и оценки, то верность связи ССП с системой мотивации и вознаграждения очевидна.
Необходимость связи системы организации мотивации и ССП выражается следующим образом [3]:
- стимулирование выполнения бизнес-целей компании оплатой по запланированным результатам, которые выражаются в виде сбалансированной системы показателей;
- предоставление ясной связи между результатами труда каждого работника и целями компании;
- предоставление информации о показателях трудовой деятельности в терминах бизнес-целей компании.
При разработке системы мотивации персонала на основе ССП надо учитывать следующее:
- необходима оценка влияния деятельности на показатель: чем больше влияние, тем больше переменная часть вознаграждения;
- система мотивации для руководителей и персонала должна различаться по функциям и детализации;
- важно обеспечение баланса относительных и абсолютных показателей;
- система мотивации не должна быть слишком сложной в использовании;
- система мотивации не может меняться часто;
- необходимо активно использовать нематериальное стимулирование;
- при построении системы мотивации надо учитывать психологические аспекты.
Концепция Р. Каплана и Д. Нортона дала толчок к появлению новых подходов и решений. Х. Рамперсад [4] предлагает рассматривать системы показателей деятельности организации (Organizational Balanced Scorecard, OBSC) и человека (Personal Balanced Scorecard, PBSC) как взаимосвязанный комплекс (рис. 1).
Х. Рамперсад предлагает детальную систему повышения личной эффективности и называет её индивидуальной сбалансированной системой показателей. В результате использования индивидуальной сбалансированной системы показателей возникает необходимый баланс между личной и общественной жизнью, а посредством согласования индивидуальных и организационных целей стремления организации и индивидуума гармонично связываются. Вследствие этого работник получает большее удовлетворение от труда, оптимально использует время, обретает высокую мотивацию.
Конкретизация стратегии компании в форме построенной ССП создаёт основы для донесения стратегии сотрудникам компании. В ходе информирования о целях достигается единое понимание стратегии компании. Сформулированные цели должны быть конкретизированы для сотрудника и связаны с его непосредственной деятельностью. Для фокусирования сотрудников на этих целях необходимы соответствующие стимулы – связь достижения целей с системой мотивации. Такая система мотивации может дополнять ранее созданные теории мотивации и системы вознаграждения. Таким образом, возникнет базовая структура мотивации и вознаграждения, основанная на сбалансированной системе показателей.
Разрабатывать систему мотивации персонала, основанную на ССП, необходимо с определения процедуры согласования целей и взаимосвязанной с этим системы стоимостной и нестоимостной мотивации [5]. Чтобы обеспечить при этом функционирование системы мотивации, необходимо выполнение следующих принципиальных требований (рис. 2).
Разработка системы мотивации предусматривает следующие этапы (рис. 3):
1) создание концепции согласования целей с сотрудниками компании;
2) создание концепции системы оплаты труда сотрудников, привязанной к результатам их деятельности;
3) разработку процесса согласования целей и оплаты труда, то есть определение целевого процесса системы мотивации.
Концепция согласования целей в рамках системы мотивации предусматривает процесс формирования целей:
- в процессе создания ССП совместно разрабатываются цели и устанавливаются целевые показатели: при каскадировании и конкретизации системы показателей этот процесс повторяется, чем обеспечиваются задействованность и признание со стороны участников этого процесса;
- выведением личных целей из целей системы ССП и ясным соотношением индивидуальных целей и целей предприятия достигается более высокий уровень признания, поскольку в таком случае каждый видит и понимает индивидуальные цели как вклад в общий успех деятельности предприятия, а не следствие заданий руководителя.
Для отдельных уровней компании формулируются свои цели. Для коллективных уровней цели задаёт руководство компании. В рамках сбалансированной системы показателей цели структурных подразделений и целевые значения описывающих их показателей напрямую выводятся из карты целей компании. Для индивидуального уровня целей реализуется процесс согласования целей с конкретным сотрудником (рис. 4). Эти цели измеряют вклад того или иного сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней или компании. В качестве индивидуальных целей, формулируемых в процессе построения ССП, могут фигурировать [5]:
- стратегические цели и мероприятия перспектив «финансы», «клиенты», «внутренние бизнес-процессы», «обучение и развитие»;
- индивидуальные цели и мероприятия перспективы «обучение и развитие»;
- оперативные и прочие личные цели, реализация которых необходима для ежедневной деятельности.
После определения целей на следующем этапе важно определить, как измерять достижения целей. Могут быть использованы различные методы – номинальный, ординальный или кардинальный. На практике часто используются ординальные методы оценки, содержащие несколько уровней, но не содержащие среднего значения.
Отдельным целям при этом может присваиваться одинаковый или различный вес, в зависимости от их значения или объёма ресурсов, требуемых для их достижения. Концепция системы оплаты труда содержит условия вознаграждения сотрудников, если поставленные цели достигаются1. При этом она включает форму и размер вознаграждения, определение в системе мотивации нижней и верхней границ стимулирующего воздействия, которые могут быть линейной, прогрессивной, дегрессивной или ступенчатой кривой.
Для предотвращения эффекта недостижимости сразу всех целевых значений показателей А.А. Мицкевич [6] предлагает использовать функцию ценности. Функция ценности на основании интегрального показателя показывает близость достижения идеального состояния. Для каждого подразделения и каждой группы работников в общем случае строится своя мотивационная функция ценности. Целевая сбалансированность мотивации заключается в большем внимании в мотивационной функции ценности к нефинансовым показателям, непосредственно контролируемым сотрудниками.
На третьем этапе следует согласовать цели с сотрудниками и с реализацией системы мотивации. Исходные пункты: определение стратегии и разработка целей и целевых значений показателей в ССП. Если цели определены и было выполнено каскадирование на несколько уровней организационной иерархии, то руководство компании может приступать к согласованию целей с сотрудниками.
(1) Присвоение целям различных весов может создать опасность концентрации сотрудников только на нескольких «рентабельных» целях из общего перечня.
В рамках собеседований с сотрудниками согласуются сами цели (например, стратегические цели, индивидуальные цели личного развития, оперативные цели), их вес в общей системе целей и сроки реализации. Результаты этого процесса могут быть документированы (рис. 5).
Для оценки результатов деятельности мотивированных и наделённых полномочиями работников Р. Каплан и Д. Нортон предлагают использовать показатели, сосредоточенные в направлении «мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным» составляющей ССП «Обучение и развитие»: показатель числа выдвинутых и внедрённых предложений; показатель совершенствования (сокращения издержек, временного цикла, улучшения качества); показатели соответствия личных целей корпоративным; показатели работы в команде. На основании показателей можно оценить, насколько сотрудники мотивированы на достижение поставленных компанией целей.
В течение года оценивается достижение поставленных целей и определяется необходимость коррекции или внесения других изменений. В конце года проводится собеседование руководителя с подчинённым, на котором оценивается достижение согласованных целей. Результатом этой оценки является определение величины переменной составляющей в заработной плате (рис. 6). Если цели достигнуты по всем уровням иерархии целей компании, то переменная составляющая системы мотивации выплачивается сотрудникам.
Рассмотрим методы определения вознаграждения, которые включаются в оплату труда персонала (см. рис. 6) и чаще используются на практике [7].
Материальное поощрение на основе общих результатов. По этому сценарию часть стимулирующего вознаграждения выплачивается работникам, если организация достигнет некоторых или всех своих целей. Каждому показателю сбалансированной системы показателей высшего уровня присваивается удельный вес; общий удельный вес показателей всех четырёх составляющих равен 100%. По мере определения результатов рассчитывается и выплачивается установленный процент вознаграждения. У материального поощрения на основе общих результатов есть преимущество – достаточно просто измеряется достижение цели компании. Недостаток – неясная ответственность влияния отдельных подразделений, сотрудников на достижение целей.
Обеспечение связи на всех уровнях организации. Каскадирование общих целей компании на структурные подразделения показывает, как отдельные работники могут повлиять на цели более высокого уровня, а связь с вознаграждением демонстрирует, какое материальное поощрение ожидает тех, кто достиг выдающихся результатов на уровне хозяйственной единицы, отдела или индивидуально.
Оплата труда на основе компетентности. Вознаграждение персонала ориентируется на освоение новых сфер компетентности. Работники, которые в состоянии продемонстрировать освоенные ими новые сферы компетентности, получают материальное поощрение. Недостаток состоит в том, что исключительная ориентация на сферы компетентности приводит к ослаблению внимания к фактическим результатам деятельности. Установить равновесие между новыми умениями, навыками и результатами, которые получают на их основе, можно с помощью других показателей сбалансированной системы.
Участие в дополнительных доходах. Разрабатываются ключевые показатели деятельности и согласуются нормы рационализации или экономии затрат. Доход от любой экономии затрат, вызванной улучшением результатов, распределяется среди работников в виде стимулирующего вознаграждения.
Программы оценки по очкам. Для тех организаций, которые не хотят или не могут предложить денежное вознаграждение, существует вариант – присвоение работникам очков на основе результатов ССП. Очки накапливаются в течение года, и на их сумму предлагаются товары, путешествие или различные льготы.
В результате разработки системы мотивации и вознаграждения персонала на основе ССП удовлетворяется внутренняя мотивация сотрудников за счёт финансового вознаграждения, признания, похвалы, а также согласованности личных целей и действий работников с показателями реализации общей стратегии компании. На основе рассмотренных концепций системы мотивации и методов вознаграждения была разработана система мотивации и вознаграждения персонала в ОАО «Щёкиноазат» [8; 9].
Литература
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб. : Питер, 2005.
2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М. : Олимп-Бизнес, 2005.
3. Гершун А., Горских М. Технологии сбалансированного управления. – М. : ОлимпБизнес, 2007.
4. Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность : пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2004.
5. Horvath&Partners. Внедрение Сбалансированной Системы Показателей. – 2-е изд. – М. : Альпина Бизнес-Букс, 2006.
6. Мицкевич А.А., Ухова О.А. Роль функции ценности при использовании сбалансированной системы показателей для мотивации // Экономические стратегии. – 2006. – № 3.
7. Нивен П.Р. Диагностика сбалансированной системы показателей. – М. : Баланс Бизнес Букс, 2006.
8. Печников Г.А., Макаренко М.В. Реструктуризация внутрифирменных экономических отношений химического предприятия // Нефтепереработка и нефтехимия. – 2007. – № 3.
9. Малова И.И. Мотивация и вознаграждение персонала в Сбалансированной системе показателей компании // Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики и экономики : материалы международ. науч.-практ. конф. «Экономика и управление». Часть II (5–9 октября 2009 г., Сочи). – М. : МГУПИ, 2009.
