Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2014
Долженко Р.А.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики,
социологии труда и управления персоналом
Алтайского государственного университета
Руководитель – лицо, наделённое общественными институтами управления коллективом полномочиями власти, выполняющее функции активного регулирующего влияния на группу лиц (коллектив), ему подчинённых [1]. Труд менеджера обладает ярко выраженной спецификой, которую нужно учитывать при построении системы стимулирования труда руководителя подразделения организации. Это:
– высокая мобильность квалифицированного персонала, возможность перехода руководителя из одного подразделения в другое либо в другую организацию в ожидании лучших условий труда и вознаграждения;
– тенденции нарастания давления на размеры и структуру оплаты труда, социального пакета со стороны управленческого персонала, осознавшего свою рыночную стоимость;
– широкие возможности для применения знаний и опыта, накопленных во время работы, в самостоятельном предпринимательстве и создании собственного дела;
– важность создания условий для реализации возможностей профессионального и должностного роста в стимулировании руководителей;
– преобладание умственного труда, интенсивность нервного напряжения на работе, а также комплексный, многофункциональный и синтезирующий характер управленческого труда, что затрудняет выработку чётких показателей оценки и вознаграждения за труд.
Часто в крупных организациях применительно к стимулированию менеджеров используются системы премирования, бонусные системы, участие в экономии издержек, оплата дополнительных расходов, добровольное медицинское страхование, участие в негосударственном пенсионном обеспечении, обучение, страхование [2]. Чем больше инструментов задействовано, тем сильнее проявляются мотивы престижности труда в организации, тем сильнее будет инициатива, творческая активность руководителя. Однако комплексные системы стимулирования используются, как правило, лишь в отношении топ-менеджмента организации. Для руководителей подразделений традиционным остаётся лишь использование системы оплаты труда. Суммы премий, а также принципы их начисления для руководителей сильно отличаются от аналогичных для линейного персонала.
Система стимулирования труда менеджера должна направлять его не только к улучшению личной деятельности, но и в первую очередь к увеличению эффективности деятельности курируемого им подразделения. Таким образом, с обозначенными показателями (личными и групповыми) должны быть связаны размеры вознаграждения руководителя подразделения. Рассмотрим предлагаемую мной систему стимулирования, в которой учтены данные принципы.
Предлагаемая система стимулирования руководителя подразделения организации
Система оплаты труда традиционно является ключевой в системе стимулирования любого работника. Материальное вознаграждение руководителя включает базовую оплату труда (оклад) и премиальную систему (премию). Оклад, как правило, зависит от квалификации руководителя, сложности, ответственности, размера возглавляемого подразделения, значимости его деятельности для организации, ситуации на рынке труда. По-моему, лучшей системой, регулирующей установление окладов для сотрудников любой организации, в том числе и для руководителей её подразделений, является разрядная система, или, как её ещё называют, «грейды».
Разрядная система –система, регламентирующая уровни оплаты труда, основанная на определении групп должностей со сходной ценностью для организации; основа для определения ценности должности в организации, методика оценки должностей.
Внедрение разрядной системы основано на оценке должностей –универсальной методике, определяющей относительный вес должности в организации (выраженный в баллах) по единым критериям. С помощью оценки и категоризации должностей по группам, обладающим равными требованиями к функционалу, опытом, компетенциями, внутри каждого грейда (категории) устанавливаются минимальный и максимальный уровни оплаты труда.
Одной из самых известных методик оценки должностей при грейдировании является модель Hay Group, в основу которой положены изложенные ниже критерии: знания и умения, ответственность, решение вопросов.
После оценки должностей формируется разрядная сетка, в которой все должности упорядочены. Разрядная сетка представляет собой иерархию должностей, построенную в зависимости от вклада должности в результат организации. В предлагаемой системе стимулирования труда руководителей подразделений организации я предлагаю использовать 15-разрядную систему.
Доля каждого разряда должна устанавливаться «разрядная вилка», позволяющая определить размер оклада сотрудника соответствующего разряда. При установлении окладов в рамках разрядных вилок движение внутри «вилки» должно быть связано с оценкой деятельности сотрудника и текущим положением. При этом вилки всегда формируются с «перехлёстом» – верхняя граница предыдущего разряда больше нижней границы следующего.
Размеры разрядных вилок устанавливаются, как правило, с учётом возможностей организации, рыночных данных о заработной плате сотрудников других подобных организаций на рынке, кадровой политики. В качестве примера приведу варианты разрядных вилок для 15-разрядной системы в организации финансовой сферы (табл. 1).
Диапазоны вилок в таблице определены с учётом рыночных данных о средней заработной плате работников финансовой сферы в Алтайском крае в 2013 году. При этом предполагалось, что по должностям до 11-го разряда должен быть обеспечен доход, исходя из среднего уровня рынка (40–60%), а по должностям руководителей с 12-го по 15-й разряд – доход выше рынка (75–90%). Схожие диапазоны разрядных вилок для 11-го и 12-го разрядов обусловлены тем, что больший доход по 12-му разряду руководителя будет реализован за счёт большей доли переменной части заработной платы (квартальной и годовой премии). Данный подход к установлению окладов в организации обеспечивает внешнюю конкурентоспособность заработных плат сотрудников компании.
Вторым важнейшим компонентом в системе оплаты труда руководителя являются премиальные выплаты. Премии стимулируют рост количественных и качественных показателей труда. Периодичность премиальных выплат может определяться в зависимости от целей премирования, от возможностей оценки финансового результата, расчёта и начисления премии ответственных подразделений. Полагаю, что для руководителей организации оптимальным и типовым периодом для выплат премии является квартал.
В предлагаемой системе стимулирования руководителя размер его премиального вознаграждения зависит от оценки уровня достижения им персональных целей, оценки уровня выраженности его компетенций, а также выполнения ключевых показателей эффективности. Оценка уровня достижения целей должна реализовываться в формате комплексной оценки, которая содержит оценку выполнения целей (в формате оценки КПЭ и ППР) и оценку выраженности компетенций.
1. Оценка выполнения целей, включающих ключевые показатели эффективности (далее – КПЭ(1)) в рамках текущей деятельности, и приоритетные проекты руководителей (далее – ППР) в рамках проектной деятельности, в том числе направленные на реализацию стратегии организации.
КПЭ обеспечивают приведение целей и задач руководителей в соответствие с целями и задачами организации и позволяют измерить уровень их достижения.
КПЭ устанавливаются в процессе бизнес-планирования индивидуально для каждого руководителя, отражают результаты деятельности руководимого им подразделения.
Они могут иметь квартальный и (или) годовой срок реализации. Доля их выполнения является одним из параметров, определяющих общую эффективность деятельности и размер премии руководителя.
Каждому КПЭ в нашей системе присваивается вес (не менее 8% от веса, выделенного на КПЭ). Сумма весов всех КПЭ составляет 100%. Перечень КПЭ, порядок расчёта и оценки их достижения должны определяться отдельно для каждого подразделения. Подходы к использованию системы КПЭ (KPI – Key Performance Indicators) в системе оплаты труда подробно рассмотрены в [3].
ППР – это перечень проектов в зоне ответственности руководителя, направленных на реализацию стратегии организации и улучшение текущей деятельности подотчётного
руководителю направления. ППР утверждается вышестоящим руководителем в качестве приоритетов деятельности руководителя.
Каждому проекту присваивается вес в зависимости от его масштабности и важности. Сумма весов всех проектов в ППР равна 100%. Проекты могут включать в себя подпроекты; минимальный вес подпроекта – 3%. По каждому подпроекту планируются результаты (вехи, проектные КПЭ, как правило, на каждый квартал и годовые).
Рекомендую устанавливать квартальные вехи нарастающим итогом. Таким образом, годовые вехи будут совпадать с вехами IV квартала.
Оценка выполнения ППР руководителей высшего звена (14–15-й грейды) должна проходить экспертизу в профильных подразделениях. Оценка выполнения ППР менеджеров 12–13-го грейдов должна осуществляться вышестоящими руководителями.
Для реализации взаимосвязи проектов руководителей организации по вертикали управления можно предусмотреть разделение проектов на две группы: «типовые» –общие для определённой категории руководителей (не менее 70% проектов должны быть типовыми) и «индивидуальные» –специфические задания для конкретного руководителя (до 30% от общего числа проектов). Связь приоритетных проектов руководителей всех уровней будет обеспечивать прозрачность поставленных целей.
Совокупность ключевых показателей эффективности деятельности и приоритетных проектов конкретного руководителя можно обозначить как «цели руководителя». Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, согласованными и имеющими чёткие сроки реализации.
(1) КПЭ – это система количественно измеримых показателей, отражающих главные цели организации.
Соотношение КПЭ и ППР в утверждённых целях руководителя должно соответствовать рекомендациям, представленным в таблице 2, в зависимости от функционального направления деятельности курируемого подразделения.
Планирование целей руководителей всех уровней проводится один раз в год с поквартальной разбивкой на промежуточные результаты и осуществляется по принципу «сверху-вниз» по управленческой вертикали. После утверждения целей руководитель каскадирует их на нижестоящие уровни руководства.
Пример шкалы оценки уровня выполнения ППР приведён на рисунке 1.
Если результат проекта или проектный КПЭ выражается в количественных показателях, достижение которых может быть рассчитано математически, то выполнение проекта должно оцениваться в перцентилях от планового значения на соответствующий квартал.
При годовой оценке выполнения ППР должны учитываться переносы сроков реализации проектов и другие обстоятельства.
В таблице 3 представлена связь интегрального процента выполнения ППР с коэффициентом оценки ППР, который будет использоваться в системе премирования руководителя подразделения организации.
2. Оценка компетенций – общая оценка личной эффективности руководителя по утверждённым управленческим компетенциям согласно описанным индикаторам поведения, основанная на анализе конкретных примеров трудовой деятельности и управленческом суждении вышестоящего руководителя.
Оценка компетенций является инструментом, с помощью которого даётся общая оценка личной эффективности руководителя исходя из совокупности всех факторов, повлиявших на результаты его деятельности в отчётном периоде. Управленческие компетенции руководителя организации должны формировать стандарты поведения и работы руководителей, необходимые для достижения стратегических целей организации. Набор предлагаемых компетенций руководителя, которые должны оцениваться в предлагаемой системе стимулирования, выглядит следующим образом.
– стратегическое видение бизнеса – руководитель подразделения определяет возможности для развития бизнеса, планирует деятельность в долгосрочной перспективе;
– управление командой – создаёт и развивает эффективную команду, нацеленную на результат;
– управление исполнением – управляет результативностью подразделения по исполнениию поставленных целей и задач;
– стремление к власти (принятие решений, ответственность за результат) – демонстрирует готовность принимать решения, нести ответственность за результат.
Фактически данная система формирует портрет успешного руководителя, созданный из набора компетенций, помогающих ему именно в организации добиваться высокой эффективности.
Для оценки компетенций я предлагаю использовать следующую рейтинговую оценочную шкалу эффективности деятельности:
A – «значительно превосходит ожидания»;
B – «превосходит ожидания»;
C – «соответствует ожиданиям»;
D – «требует улучшения»;
E – «неудовлетворительно».
С помощью данной шкалы должна оцениваться каждая из обозначенных управленческих компетенций, по совокупности оценок по ним вышестоящий руководитель должен выставить общую оценку личной эффективности менеджера.
Оценка «А» – «значительно превосходит ожидания» – присваивается самым эффективным руководителям (не более 5–10% от общего числа руководителей).
Большинство руководителей (более 50%) получает оценку «С» – «соответствует ожиданиям».
Это хорошие менеджеры, поведение которых соответствует корпоративным стандартам. Если в течение нескольких кварталов подряд работник получает оценку «Е» – «неудовлетворительно», то руководитель должен задуматься над соответствием занимаемой должности.
Связка результатов оценки компетенций и размеров квартальной премии осуществляется с помощью определения коэффициента оценки личной эффективности руководителя(Ккомп).
В зависимости от полученной оценки компетенций для целей квартального премирования по руководителям устанавливается коэффициент Ккомп:
_ оценка «A» – 1,5;
_ оценка «B» – 1,25;
_ оценка «C» – 1,0;
_ оценка «D» – 0,75;
_ оценка «E» – 0,1.
Порядок расчёта размера премиального вознаграждения руководителя подразделения организации
Результаты выполнения ППР, КПЭ и оценки компетенций должны учитываться при ежеквартальном премировании руководителя. Они определяют итоговый размер премии руководителя за квартал и за год (формулы (1) и (2)).
Порядок расчёта общего коэффициента премирования (Кобщ):
где Кнорм – нормативный коэффициент премирования (в % от оклада);
Ккомп – коэффициент общей оценки выраженности управленческих компетенций руководителя.
Нормативный коэффициент премирования руководителя подразделения организации (Кнорм) зависит от разряда. В предлагаемой мной системе премирования разрядной сеткой организации для руководителей подразделений определены разряды, начиная с 12-го и выше. В изучаемой системе оплаты труда организации предлагаю использовать нормативные коэффициенты (таблица 4).
Месячное премирование для руководителей в предлагаемой системе не предусмотрено, поскольку уровень их ответственности и влияния на результаты подразделений много выше, чем у сотрудников, поэтому у них больше доля переменной (премиальной) части квартального и годового дохода, которая является рисковой. Целесообразно, чтобы месячная премия была предусмотрена для сотрудников, занятых продажами.
Нормативные коэффициенты премирования определяют целевую структуру доходов сотрудников. Целевая структура доходов сотрудников организации в предлагаемой системе стимулирования представлена на рисунке 2.
Предлагаемая целевая структура дохода предполагает, что у руководителя, который полностью выполняет все показатели, доля квартальной и годовой премии в совокупном доходе будет выше аналогичных долей в доходах сотрудников.
Таким образом, расчётная сумма премии руководителей за квартал или год определяется следующим образом (рис. 3):
Достоинство применяемой системы стимулирования руководителей подразделений организации состоит в том, что премия руководителя зависит от эффективности деятельности подразделения и индивидуальной оценки деятельности самого руководителя (рис. 4). Кроме того, на неё влияют результаты выполнения приоритетных проектов, которые он для себя определил при формировании ППР.
Таковы основные общие моменты предлагаемой системы стимулирования руководителя подразделения организации. Предлагаемая система связывает оплату труда руководителя с его вкладом в результаты деятельности подразделения, учитывает количественные и качественные результаты труда менеджера, стимулирует его к эффективному труду.
Заключение
Предложенная система может служить отправной точкой для индивидуального подхода к премированию руководителя подразделения в каждом конкретном случае.
Следует помнить, что создание системы стимулирования менеджеров организации должно учитывать интересы организации и самих руководителей.
Литература
1. Управление трудовым коллективом (социально-психологические факторы оптимизации) / отв. ред. К.К. Грищенко, Н.А. Сакада. – Киев: Наукова думка, 1988.
2. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 3. – C. 56–74.
3. Одегов Ю.Г. , Котова Л.Р. Оценка эффективности деятельности и формирование оплаты на основе системы KPI (Key Performance Indicators) // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2011. – № 2. – C. 24–32.
