Китайская модель управления персоналом



Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2015


Степашкина А.Я.,
информационное агентство «Интерфакс»,
специалист службы маркетинга


В статье рассматриваются принципы и методы управления персоналом в Китае.


Описана история становления системы управления человеческими ресурсами (УЧР).


Определены преимущества и недостатки китайской системы УЧР. Описаны применяемые действия по решению проблем в УЧР. Рассмотрена возможность применения данных методов в отечественных компаниях.


Ни для кого не секрет, что самым ценным ресурсом компании является персонал.


Практика показала, что традиционные методы, принципы и технологии управления человеческими ресурсами (УЧР) требуют модификации. В мире нет универсального метода управления персоналом, каждый метод создаётся индивидуально под страну, точнее, под ту или иную культурную общность или цивилизационную традицию. Связано это с тем, что у каждого этноса и, более того, каждого социума разные обычаи, законы, менталитет и высшие потребности. Тем не менее часть технологий и принципов управления может использовать каждая современная организация (прежде всего в силу моногенетического происхождения hомоsapiens). Независимо от миссии, от систем мотивации и отрасли ведения бизнеса каждая компания в силах развивать свой персонал, делать его более квалифицированным.


С каждым годом всё больше компаний выходят на международные рынки, расширяя географические границы. Тем самым возникает потребность в получении зарубежного опыта управления персоналом. Такие транснациональные компании, как «Лукойл», Coca~Cola, General Electric, Microsoft вынуждены варьировать условия по управлению персоналом, так как, для того чтобы вести бизнес в разных странах, они должны обеспечивать местных жителей рабочими местами.


Большинство отечественных компаний всё ещё используют персонал как обычный ресурс. Наём происходит по текущим потребностям без связи со стратегическими планами. В персонал не инвестируют, его не развивают, при этом желают получать прибыль и быть конкурентоспособными на рынке. Большинство отечественных компаний про функцию развития персонала не знают. Есть отдел кадров, который оформляет документы при приёме на работу, и не более. Развитие персонала условно возложено на плечи линейных руководителей. А как эффективно было бы использовать опыт зарубежных компаний, основанных на доктрине развития человеческого капитала!


История развития подразделений, управляющих людьми, теряется в глубине веков.


Ещё Геродот писал о ста тысячах рабочих, которые были собраны для строительства пирамиды Хеопса (2575–2465 г. до Р.Х.) и расположенных рядом с ней сооружений.


Очевидно, что реализация подобного проекта требовала решения проблем занятости, распределения работ, учёта рабочего времени, выдачи довольствия и оплаты труда, санкций
за проступки, то есть тех вопросов в области УЧР, которые актуальны и по сей день [1].


Со временем из управленческих процедур что-то терялось, менялись условия, казалось, что прежний опыт не имеет никакой ценности. Но огромное значение управления людьми осознавалось высшими слоями общества во все времена.


В XXI в. отношения между Китаем и Россией стали чуть более тесными. По крайней мере прирост экспорта России в КНР за сентябрь 2014 г. составил 16%, а рост импорта России из КНР за сентябрь 2014 г. составил 18,4%. По количеству поездок иностранных граждан в Россию Китай занимает третье место за 2013 г. (после Финляндии и Польши). Поэтому всё интереснее особенности организации китайских социоров. Китайская система УЧР не исключение.


Концепция управления человеческими ресурсами в Китае основывается на семейных ценностях. В этой стране ценят коллективную работу более, нежели самостоятельный труд. Индивид подчиняется коллективу. Ценности коллектива стоят над ценностями индивида. Неудивительно, что в Китае преимущественно ведётся семейный бизнес. Если в Японии корпорация – это семья, то в Китае семья – это корпорация.


Фундаментом для построения системы УЧР в КНР послужила клановая система хозяйствования. Данная система описывает дружественное отношение, когда у людей много общих интересов. Каждый отдел в организации – это маленькая отдельная семья.


Руководители организации выступают в роли родителей.


Китайские исследователи определили три этапа эволюционного развития УЧР КНР.


Этап I. Система управления кадрами в плановой экономике
С 1949 по 1977 г. происходят централизованное планирование и распределение ресурсов. Ответственность в компании принимает коллективный характер. Реализуется система «пожизненная чашка риса» (закрепление каждого работника строго за предприятием). Система подразумевала пожизненное обеспечение работников едой.


Рабочее место могло передаваться по наследству от родителей к детям.


Этап II. Переворот и инновационный пересмотр традиционной системы управления кадрами
С 1978 по начало 1980-х гг. происходят кардинальные изменения. Работники освобождаются от обязательной регистрации за предприятием. Отменяется «пожизненная чашка риса, должности и зарплаты», разрешается менять работу. Вводятся различные формы найма. В описываемое время формируются основные системы УЧР: система трудовых договоров, система поиска, система арбитража трудовых споров, реформируется система заработной платы и материального обеспечения. Появляется социальное обеспечение, быстро растёт число занятых, не относящихся к общественному сектору. Для поддержания стабильности государство воздействовало на частный бизнес. Например, правительство могло требовать как смягчения процесса увольнения, так и полного возврата работников на предприятия для предотвращения высокого уровня безработицы.


Этап III. Переход от традиционного управления кадрами к современному управлению человеческими ресурсами
Период с середины 1990-х гг. по настоящее время. Время характеризуется девизом: «Большие предприятия – государству, малые – бизнесу». Проектируются новые теории и методы УЧР. В конце 1990-х Китай становится индустриальной страной, но опереться на новейшую научно-техническую основу мешает низкоквалифицированный персонал.


Причиной дефицита отчасти стали образовательные учреждения, которые были нацелены на подготовку кадров для компаний с иностранным капиталом. А Китай в этой ситуации ничего не мог сделать: ограничить внешнее влияние на внутренний рынок нельзя, увеличить стоимость рабочей силы до уровня развитых стран не по силам [2].


Термин «управление персоналом» редко встречается по отношению к китайским компаниям, так как коллеги являются в большинстве случаев родственниками. Возникает вопрос: в полном ли объёме используются традиционные функции менеджмента (планирование, организация, контроль, мотивация)?


Не все исследователи считают принцип семейственности в бизнесе основой для стратегических целей компании. Главным достоинством данного принципа можно считать сплочённость персонала, что хорошо влияет на деятельность компании. Из недостатков основными являются отсутствие инициатив и инноваций.


Международная компания по производству компьютерной техники Wang Laboratories была основана в 1951 г. в Америке. Одним из основателей был Ан Ванг, родом из Шанхая.


Глава компании придерживался верности семейным ценностям при ведении бизнеса.


В соответствии с этими ценностями вся компания была под управлением семьи и по традиции передалась по наследству. В 1980-е гг. Ан Ванг решил отойти от дел и передал компанию в управление сыну Фреду. Такая политика компании большинству американских менеджеров не понравилась, и вскоре они покинули компанию. Через год компания потеряла обороты, а в 1999-м была выкуплена голландской компанией Getronics. Причина развала компании –  некомпетентность управляющего. В отличие от отца у Фреда не было явных лидерских способностей, профессиональных знаний и способностей, что признаёт сам Ан Ванг.


Современные компании в Китае отталкиваются от обратного. Такие компании, как Lenovo и Haier, предпочитают совмещать западные теории и китайскую специфику.


Таким образом, китайский менеджмент в сочетании с элементами западной системы даёт прочный фундамент для развития компании, тесно связывает экономики частей мира между собой [3].


Для понимания китайского бизнеса иностранным инвесторам советуют понять китайскую культуру. Китайцы очень гордятся своей культурой. Им важно, чтобы её понимали окружающие. Если инвестор не поймет их культуру, китайцев это смутит, и они не захотят дальше сотрудничать [4].


В китайском менеджменте существует 12 принципов управления.
1. Принцип «исправления имен». Процесс управления – это исправление неправильного хода вещей на правильный.


2. Принцип «открывающихся врат». Данный принцип заключается в том, что реакция руководителя на событие должна соответствовать временному циклу.


3. Принцип гармонии характеризуется уравновешенным управлением системой. Важна способность руководителя реагировать на изменения до их появления.


4. Принцип опосредованного воздействия. Китайский руководитель никогда не решает проблемы «в лоб». Принцип основывается на способности отступить, дабы занять более выгодную позицию. Важно умение сдерживать себя от принятия пустых предложений, ждать более выгодного.


5. Принцип «дальновидения». Хороший китайский руководитель умеет всегда распознавать мельчайшие знаки, показывающие, как ситуация будет развиваться дальше.


6. Принцип нравственных оснований управления. Из данного принципа следует, что совершенное общество обладает гуманностью, соблюдает ритуалы и обряды. Человечность рассматривается как отношение руководителя к сотрудникам. Хороший руководитель тесно взаимодействует со своими подчиненными, интересуется их жизнью.


7. Принцип соблюдения ритуалов и иерархии. Связан этот принцип с понятием «правильный человек». Правильный человек в Китае тот человек, который следует нормам морали, честности, справедливости и религии. Смысл ритуала заключается в том, чтобы быть внимательным и аккуратным, не допускать небрежности.


8. Принцип индивидуального подхода. Принцип основывается на том, что китайцы подбирают человека под конкретную задачу. Человек должен обладать определёнными качествами для конкретной деятельности.


9. Принцип личной ответственности. В Китае считают, что одним из отличий руководителя от неруководителя является способность принимать на себя ответственность, а не бежать от неё или перекладывать ответственность на других. Ответственность, как считают китайцы, повышает авторитет.


10. Принцип семейственности. Организация труда в компании направлена на воспитание у сотрудников правильной основы, моральной силы. Принцип учит относиться к коллегам, как к братьям и сестрам.


11. Принцип адекватности наград и наказаний. Принцип характеризуется сбалансированной оценкой персонала. Правильная оценка не должна быть слишком мягкой или слишком строгой. Ценится рациональное соотношение применения похвал и наказаний. И то и другое в большом количестве может привести к кардинальному изменению поведения сотрудников, частое порицание может их озлобить, незаслуженная похвала может привести к ленивому и небрежному отношению к работе.


12. Принцип «точечного» воздействия на ситуацию. Принцип предполагает умение находить узловые точки влияния на ситуацию, а затем грамотно и предельно точно воздействовать на эти ключевые моменты. Есть китайская поговорка: «Настоящий человек – тот, кто не показывает себя, а кто показывает себя – тот ненастоящий человек» [5].


В отличие от европейских стран в китайских компаниях меньше формальности.


Принцип «гуаньси» (хорошие отношения) свидетельствует об этом. Принцип заключается в том, что предприниматели тесно взаимодействуют с представителями государства и своими партнёрами. Большинство китайских бизнесменов согласны, что «важнее, кого ты знаешь, чем что ты знаешь». Так, например, китайцы редко официально оформляют больничные листы, всегда можно договориться. Если необходимо задержаться на работе, китаец не достаёт калькулятор и не начинает считать, сколько ему доплатят.


Китайские предприниматели тесно общаются с представителями государственной власти, те помогают решать возникающие проблемы бизнесменов (в нынешней России это также вряд ли назвали бы коррупцией) [6].


Проблемы дефицита квалифицированной рабочей силы и методы решения
Основными причинами оттока рабочей силы из Китая являются низкая оплата труда, тяжёлые условия работы, задержки по выплате заработной платы. Государство старается решить главную проблему – дефицит квалифицированного персонала. КНР провела льготную политику для китайских студентов, обучающихся за границей. В результате в Пекине 1200 компаний были открыты людьми, которые вернулись из-за границы, а в Шанхае таких оказалось 2000 компаний [7].


Из-за дефицита рабочей силы и высокого темпа роста заработка некоторым крупным иностранным компаниям пришлось перебираться в другие страны. Для сокращения производственных издержек компания Samsung переехала во Вьетнам, где заработная плата рабочего завода составляет 145 долл. (в Китае данный сотрудник получает 466 долл.). КНР теряет иностранных инвесторов, и это плохо влияет на экономику. Основные факторы, которые привлекали иностранные компании, исчезают.


Но далеко не все готовы покинуть Китай! Компания Panasonic в рамках оптимизации затрат просто переселилась из Шанхая в провинцию Шаньдун, где заработная плата рабочих ниже [8].


Сейчас в Китае серьёзно задумываются об использовании роботов на рабочих местах, подразумевающих монотонную работу. Это позволит устранить грозящий дефицит рабочей силы. Тем более что заработная плата растёт, а цена робототехники дешевеет.


Тайваньская компания Delta уже запустила проект: к 2016 г. она планирует создать робота, который будет собирать комплектующие 24 часа в сутки. Delta обещает, что цена такого робота будет не более 10 000 долл. Но пока дешевле всё-таки использовать труд китайских рабочих.


Задачи робота – избавить человека от рутины, повысить эффективность и качество работы. Правительство КНР поддерживает внедрение роботов, так как молодые специалисты отказываются от физического труда в пользу интеллектуального, да вдобавок возникла проблема сокращения трудоспособного населения из-за старения.


Некоторые аналитики Китая считают, что роботы далеки от идеала и не смогут в полном объёме заменить людей, так как требования к производству меняются. Люди быстро учатся, а роботов в данной ситуации нужно перепрограммировать. Но есть уверенность в том, что придёт то время, когда будет рациональнее использовать роботов в механической работе. Цель человека – создавать что-то новое, делать открытия, создавать условия для благоприятной жизни [9].


Применение зарубежного управленческого опыта на российских предприятиях сопряжено со сложностью коммуникации между людьми, имеющими различный культурный кругозор. Как результат всё большую роль в компаниях играют культурные различия между сотрудниками, что напрямую влияет на эффективность. Российские компании всегда интересовали методы управления персоналом в ведущих странах мира. Но использование зарубежного опыта управления не всегда давало результат, ведь у стран есть своя культура, менталитет и законы, от данных факторов каждая страна должна отталкиваться при формировании национальной стратегии управления УЧР.


В России скорее ценят индивидуальность, чем коллективизм. Добивается успеха тот, кто перерастает коллектив. В отечественных компаниях нет девиза «друг за друга».


Рабочие планы часто составляются индивидуально каждому сотруднику. Коллегой по работе в России редко бывает близкий человек. Да, в коллективе формируются группы по интересам, и люди, входящие в такие группы, зачастую проводят свободное от работы время вместе. Но дружат эти люди редко. Группы могут вообще не формироваться из-за разных интересов, разных мировоззрений.


У России в отличие от Китая есть квалифицированный персонал, притом в достаточном количестве, но он дорог по сравнению с Китаем. Для российских предпринимателей КНР выглядит очень интересной площадкой при создании бизнеса. Здесь недорогая рабочая сила, слабые по российским меркам запретительные законодательные нормы, предоставляются льготы (при инвестировании в инвестиционную зону налог может снизиться на 15–30%).


Также компании в КНР могут вернуть оплачиваемый налог. При реинвестировании прибыли в свою компанию или другое предприятие инвестиционной зоны компания вправе вернуть 40% от суммы, уплаченной по налогу на прибыль. При реинвестировании прибыли в экспортно ориентированное предприятие или в сферу высоких технологий компания получает возврат по всей сумме корпоративного налога, выплаченного по сумме реинвестирования.


Есть некоторые сходства политик управления персоналом в Китае и в России.


Например, в обеих странах предпочитают назначать на руководящие позиции людей в возрасте и с большим опытом. Схожие требования при приёме на работу к уровню образования, лидерским качествам и коммуникативным навыкам.


Российским компаниям было бы полезно использование семейных ценностей для сплочения коллектива, для усиления мотивации работы на благо компании.


Россия – одна из стран с большим количеством нерабочих дней (40 нерабочих дней в год, из них 28 дней – оплачиваемый отпуск, что в два раза больше максимального двухнедельного отпуска в Китае). Минусы продолжительного отдыха всем известны: застои в работе; после длительного отпуска, как правило, у сотрудников происходит адаптация да и рассеянность после отпуска увеличивается.


Литература
1. Журавлёв П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. – М.: Издательство Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова, 1998. – С. 5.
2. Солтицкая Т.А., Чжан Бо. Особенности системы управления персоналом в китайских компаниях Чжао Хуэй Цзюнь. Перцепция «стеклянного потолка» и справедливости процедур продвижения работников на китайских предприятиях» // Вестник Санкт-Петербургского университета, 2005. – Сер. 8, вып. 2 (№ 16). – С. 94–97.
3. Андреева Т. Китайская модель менеджмента: можно ли достичь успеха, не глядя на запад // Интернет-журнал «Правда в чае» [Электронный ресурс]. URL: vchae.com/ (дата обращения: 09.12.2014).
4. «Культура китайского рынка». Проект HR-Portal [Электронный ресурс]. URL: hr-portal.ru/
5. Попович Н.А. Китайский менеджмент как способ управления компаниями // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2008. – № 3. – С. 68–69.
6. Марченко В. Как управляют сотрудниками в Китае // Генеральный директор [Электронный ресурс]. URL: gd.ru ( дата обращения: 19.09.2013).
7. Сергеева А.А. Политика партийно-государственного руководства КНР в отношении соотечественников за рубежом: автореф. дис. … канд. наук, 2012 .
8. Калачихина Ю. Samsung бежит из Китая, чтобы не платить высокие зарплаты рабочим // РБК-дейли [Электронный ресурс]. URL: rbcdaily.ru
9. Китайцев заменят роботами из-за роста зарплат [Электронный ресурс]. URL: hr-portal.ru/ (дата обращения: 26.09.2013).

16.03.2023

Также по этой теме:


Ранее просмотренные страницы

Список просмотренных товаров пуст
Список сравниваемых товаров пуст
Список избранного пуст
Ваша корзина пуста