Организационная культура семейных фирм: ключевые особенности

Корчагина Е.В.,
доктор экономических наук, профессор департамента
менеджмента Санкт-Петербургской школы экономики
и менеджмента Национального исследовательского университета
«Высшая школа экономики»

Шило П.Г.,
кандидат экономических наук, доцент департамента менеджмента
Санкт-Петербургской школы экономики и менеджмента Национального
исследовательского университета «Высшая школа экономики»,
эксперт Некоммерческого партнёрства «Северо-Западный Центр
Корпоративного Управления»

Статья посвящена исследованию специфики организационной культуры семейной фирмы, вытекающей из влияния культуры семьи. Рассматриваются различные подходы к выделению характеристик организационной культуры, являющихся значимыми для анализа семейных компаний. Описаны характеристики семьи, позволяющие её членам создать и развить устойчивый и эффективный семейный бизнес.

Создание, формирование и укрепление организационной культуры составляют одну из центральных задач фирмы в её поисках эффективного управления [1–3]. Феномен организационной культуры фирмы стал популярным предметом исследования сравнительно недавно, начиная с 1980-х годов.

В то время как организационной культуре крупных акционерных компаний посвящены многочисленные исследования, научным сообществом сделан небольшой вклад в исследование культуры семейных фирм. Среди зарубежных авторов можно отметить работы М. Галло [4; 5]; В. Дайера, мл. [6]; С. Айнсворта и К. Вольфрама [7]; К. Ароноффа [8] и Д. Дэнисона с соавторами [9]. Поскольку в России авторы большинства статей подразумевают под семейным бизнесом малые фирмы, исследованию их организационной культуры не уделяется должного внимания. Ряд авторов [10–13] подчёркивают важность организационной культуры в семейном бизнесе и называют её ключевым фактором успеха семейных фирм.

Задачей настоящего исследования является выявление специфики организационной культуры семейного бизнеса, демонстрирующей всю сложность и многогранность взаимодействия семейной и организационной подсистем, а также описание ключевых характеристик «сильной семьи», позволяющей создать и развить устойчивый семейный бизнес.

По В.Сати [14] сила организационной культуры и её способность обеспечить прибыльность и выживаемость компании определяются тремя основными характеристиками: целостностью, сплочённостью и ориентацией на внешнюю среду. Организационная культура семейных компаний, владеющих успешным бизнесом, также будет иметь данные характеристики. Целостность, сплочённость и ориентация на внешнюю среду позволяют семейной фирме сформировать организационную культуру с чётко определёнными ценностями, распространёнными среди всех её членов. Такая организационная культура является значимым фактором конкурентоспособности в сравнении с несемейными компаниями. Фирмы несемейного типа не могут легко сформировать аналогичную по силе и эффективности организационную культуру.

В рамках очерченной проблематики интересным представляется эмпирическое исследование М. Койранена [15], посвящённое выявлению высших ценностей семейного бизнеса на основе самооценки современных руководителей – членов семьи, работающих на высшем уровне управления в старейших семейных финских компаниях. Среди ключевых ценностей респонденты наиболее часто назвали: честность, надёжность, следование закону, качество, добросовестный труд. Было установлено, что обеспечение высокой экономической прибыли для владельцев, стремление к росту и к достижению общественного признания были оценены значительно ниже.

Сравнение семейного и несемейного бизнеса с точки зрения отношения к окружающей среде [16, с. 281, 282] выявило, что несемейные фирмы уделяют ей больше внимания. Однако авторы отмечают, что результаты исследования не обязательно отражают отсутствие политики в области окружающей среды в системе ценностей семейных фирм, поскольку связанные с ценностями модели поведения обычно широко распространены в семейных компаниях, но формально не зафиксированы и не обсуждаются открыто, при этом оказывают сильное и последовательное влияние на поведение фирмы.

Исследуя различия между семейным и несемейным бизнесом, ряд исследователей выделяет боCльшую вовлечённость сотрудников [17; 18], лучшую рабочую среду и большую организационную гармонию, большие временныCе горизонты менеджмента, более сильную организационную культуру [18], а также важность семейных традиций в семейном бизнесе [19]. К. де Врис [20] отмечает более низкий уровень бюрократии в семейных компаниях. Российские авторы приходили к аналогичным выводам [21; 22]. Н. Бархатова [21] отмечала, что семейный бизнес поддерживается семьёй в двух формах – материальной, в виде инвестирования средств, и моральной.

Д. Дэнисон и др. [9], а также И. Мандл [23] указывают, что семейный бизнес зачастую оказывается более гибким и адаптивным, чем несемейный, в силу небольшого размера, простых управленческих структур и небольших, но эффективных управленческих команд. И. Мандл утверждает, что семейные компании стремятся избежать риска, что делает их более консервативными. Р. Донкелс и Е. Фрохлих [19] отмечают у семейных компаний меньшую креативность и инновационную активность. Ряд исследователей [24; 25] говорят о многозадачности семейного бизнеса и отсутствии у него жёсткой фиксации на задаче максимизации прибыли.

Т. Барретт и Ф. Келлерманн [26] предполагают, что для семейных фирм часто характерно авторитарное управление, ведущее к монополизации стратегического и других процессов принятия решений. Концентрация власти в паре с культурой, ограничивающей распространение информации и участие в процессе принятия решений, увеличивает потенциальную несправедливость по отношению к тем сотрудникам, которые не являются членами семьи. Развивая эту тему, В. Дайер мл. [27] выделяет четыре типа культур семейного бизнеса: патерналистскую, профессиональную, клановую и имеющую «своекорыстные интересы». Он утверждает, что патерналистский паттерн является наиболее распространённым в культурах исследованных им компаний, особенно в семейных фирмах первого поколения. В последующих поколениях (после второго-третьего) данный культурный паттерн изменяется и фирма в большинстве случаев переходит к профессиональной или клановой культуре. М. Дух, Дж. Белак и Б. Милфенер [28] отмечают доминирование клановой культуры в семейных фирмах, в то время как несемейные фирмы более склонны к иерархической и рыночной культуре.

Кроме того, их исследование установило, что семейные компании более внимательно и «заботливо» относятся ко всем своим сотрудникам, чем несемейные.

Рассуждая об особенностях семейного бизнеса, П. Лич [29] и Дж. Ли [30] приходят к выводу о том, что для него характерна высокая приверженность сотрудников организации (в том числе и тех, кто не является членами семьи владельца бизнеса).

Обобщая результаты исследований приверженности в семейных компаниях, можно выделить её проявление в большей вовлечённости, информированности и лояльности сотрудников по сравнению с несемейными компаниями. Так, Л. Мочетелло [31] утверждает, что сотрудники семейных компаний являются более вовлечёнными в работу, жизнь и деятельность своей компании.

Л. Мочетелло [31], Дж. Адамс и соавторы [32] и К. де Врис [20] обнаружили высокую степень идентификации культурных ценностей сотрудниками семейных фирм.

В исследованиях Дж. Варда и Г. Ароноффа [33], Ф. Ньюбауэра и А. Ланка [34], Р. Тагиури и Дж. Дэвиса [35], а также Дж. Варда [36] была установлена более высокая лояльность сотрудников компании в семейном бизнесе. Выделяют три типа приверженности: аффективную, основанную на «расчёте», и нормативную [37].

С. де Куиджано и соавторы [38], Н. Аллен и Дж. Мейер [39–41] определяют аффективную приверженность как силу, с которой сотрудник идентифицирует себя с фирмой и с которой он эмоционально привязан к ней. Второй из выделенных компонентов приверженности основан на «расчёте», хотя обусловлен не только экономическими мотивами, но и эмоциональными. Он характерен для сотрудников, нацеленных на сохранение занятости (позиции) в данной организации. Проявляется данный тип приверженности в том, что, оценив все суммарные (как экономические, так и эмоциональные) издержки, связанные с потерей данной работы, сотрудник будет выбирать тип поведения, способствующий продолжению занятости в данной организации.

Третий тип приверженности – нормативный. Он связан с последствиями обязательства сотрудника оставаться в организации. Эта приверженность разделяется работниками, поскольку они считают такое поведение правильным. Данный тип лояльности формируется семьёй или процессами культурной социализации [42]. Семья как один из важнейших агентов социализации передаёт нормы, ценности и отношения в процессе социализации [43]. Лояльность является важной ценностью в семье и в рамках культурной общности (в том числе на национальном уровне), поскольку способствует укреплению связей и, следовательно, выживаемости социальной группы.

А. Тростел и М. Николс [44], а также Дж. Вард [36] утверждают, что гармоничные отношения в компании улучшают как рабочую атмосферу, так и человеческие отношения в бизнесе и поэтому являются одной из важных ценностных характеристик семейных фирм. Важным условием достижения этой гармонии, по Д.МакГрегору [45], является уважение, реализующееся через автономию и самостоятельный контроль над своей жизнью.

Гармоничность отношений зависит от условий рабочей среды, возможности участия в процессе принятия управленческих решений и доверия между членами коллектива. Р. Гоффе и Р. Сказе [46], Р. Тагиури и Дж. Дэвис [47] подчёркивают, что семейные фирмы имеют более позитивную рабочую атмосферу, в которой люди могут быть самими собой и в которой они могут достичь счастья. С. Дейли и М. Доллингер [48], П. Халл [49], Е. Поца и соавторы [50], А. Первин [51] отмечают, что семейные фирмы имеют более гибкие организационные структуры, предполагающие большее участие сотрудников в управлении и делающие данный процесс более творческим.

К. Эддлестон и соавторы [52] утверждают, что участие в процессе принятия решений снижает конфликтность в семейных фирмах.

В условиях организации гармоничность отношений может быть достигнута стимулированием активного участия сотрудников в процессе принятия управленческих решений и даже постановки целей фирмы. Это требует изменения организационной структуры, отказа от классических моделей, построенных на принципах власти и иерархии, и заменой их на групповые структуры, в которых члены группы объединены общими целями. Она должна быть основана на сотрудничестве и взаимной поддержке, что помогает устранить враждебность. Организационная структура должна быть сконструирована таким образом, чтобы создать рабочую среду, которая стимулирует сотрудников в полной мере развить свой потенциал и реализовать его в процессе работы. Ряд исследователей показали, что организации, лидер которых строит отношения на доверии, эффективнее и успешнее в долгосрочной перспективе [53–55]. Доверие между сотрудниками семейной фирмы рассматривается как параметр, увеличивающий гармонию [30; 32; 33]. Оно также является важным источником конкурентного преимущества, так как способствует сокращению операционных издержек. К. Лашапель и Л. Барнес [56] отмечают, что высокая степень доверия между сотрудниками, не являющимися членами семьи, является исключительно важным условием для успешности и выживаемости семейного бизнеса.

Важным отличием семейного бизнеса от несемейного является более длинный горизонт планирования, более долгосрочная ориентация принимаемых управленческих решений. Тенденция к долгосрочной ориентации семейных фирм была отмечена Л. Данко [57], Ф. де Вишером и соавторами [58], Р. Андерсоном и Д. Рееб [59]. Она связана с тем, что продолжение бизнеса является важным условием для достижения группы целей, которые ставят перед собой бизнесмены и предприниматели.

Семейные фирмы также, как правило, имеют цель внутреннего характера – обеспечение безопасности семьи. Эта цель, предполагающая передачу фирмы в наследство будущим поколениям, приводит к долгосрочной ориентации управленческих процессов, которая проявляется в неприятии риска [19; 60], реинвестировании в бизнес полученных доходов [61–63] и более низком уровне долгосрочной задолженности, чем у несемейных компаний [19; 60; 64].

Также важным элементом организационной культуры семейных компаний является их большая клиентоориентированность. А. Лайман [65], Ф. де Вишер и соавторы [58], Е. Поца [66] подчёркивают важность обслуживания клиентов в семейных компаниях. Семейные фирмы считают клиентоориентированность ключевым элементом своей конкурентной стратегии. Руководители семейных компаний понимают, что политика обслуживания клиентов должна быть ориентирована на личное взаимодействие, в котором принципиальное значение имеет эмоциональная реакция. Для реализации такой стратегии необходима готовность персонала подстроиться под нужды клиента в любой момент, что предполагает значительную гибкость процессов обслуживания и высокое доверие менеджеров своему персоналу, поскольку невозможно в виде формальной письменной инструкции зафиксировать правила и стандарты обслуживания на все случаи жизни. Сотрудники воспринимают клиентоориентированность как отражение семейной и корпоративной культуры.

Очевидно, что сильное положительное влияние на бизнес могут оказать только семьи, обладающие особой культурой семейных отношений, формирующей атмосферу взаимной поддержки, взаимного уважения, сплочённости. Среди научных исследований, посвящённых описанию особенностей такой семейной культуры, следует выделить работы Н. Стинетта [67; 68]. Его проект занял более десяти лет и охватил более 3000 семей в США и двадцати других странах Африки, Европы и Латинской Америки. Полученные им результаты позволили выделить основные параметры «силы семьи», или ключевые элементы позитивной семейной культуры. К ним относятся: приверженность, признание, совместное времяпровождение, хорошие коммуникации, способность к позитивному решению кризисов и высокая религиозность. Выделение данных элементов Н. Стинетт обосновывает следующим образом. Крепкие семьи глубоко привержены семейной группе и ориентированы на создание условий для счастья и благополучия всех её членов. В крепких семьях умеют выявить положительные качества и таланты друг друга и не забывают выразить признательность за них. Члены таких семей получают удовольствие, проводя время вместе, причём совместные мероприятия по большей части не спонтанно организуются, а планируются заранее. Крепкие семьи правильно выстраивают процесс общения, демонстрируя взаимное уважение и не жалея на него времени. Крепкие семьи способны разрешать кризисы конструктивно. В случае конфликта каждый член семьи будет выслушан, обсуждение всех точек зрения позволяет таким семьям найти наилучшее решение. Члены крепкой семьи будут противостоять проблемам, а не другим членам семьи, они будут продолжать помогать друг другу даже в кризисной ситуации, несмотря на расхождение мнений.

Литература
1. Peters, T. and Waterman, R. 1982. In Search of Excellence. Lessons from America’s Best Run Companies. New York: Harper and Row Publishers.
2. Sorensen J. 2002. The strength of corporate culture and the reliability of firm performance. Administrative Science Quarterly, 47, 70–91.
3. Lee C. and Chen W. 2005. The effects of internal marketing and organizational culture on knowledge management in the information technology industry. International Journal of Management, 22, 661–672.
4. Gallo M. 1993. Cultura en Empresa Familiar. In M. Gallo (Ed.), La Empresa Familiar 4 (pp. 225–249). Barcelona: IESE, Publicaciones de la Catedra de Empresa Familiar.
5. Gallo M. 1995. La Empresa Familiar. Textos y Casos. Barcelona: Praxis.
6. Dyer W.G., Jr. 1986. Cultural change in family firms: Anticipating and managing business and family traditions. San Francisco: Jossey-Bass.
7. Ainsworth S. and Wolfram C.J. 2003. Families Divided: Culture and Control in Small Family Business. Organization Studies, 24(9), 1463–1485.
8. Aronoff C. 2004. Self-Perpetuation Family Organization Built on Values: Necessary Condition for Long-Term Family Business Survival. Family Business Review, 17(1), 55–59.
9. Denison D., Lief C. and Ward J.L. 2004. Culture in Family-Owned Enterprises: Recognizing and Leveraging Unique Strengths. Family Business Review, 17(1), 61–70.
10. Dyer W.G., Jr. 2003. The Family: The Missing Variable in Organizational Research. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(4), 401–416.
11. Viedma J. 1990. La excelencia empresarial espanola. Barcelona: Viama Editors.
12. Collins J. and Porras J. 1996. Empresas que perduran. Barcelona: Paidos.
13. Simon H. 1997. Lideres en la sombra. Barcelona: Planeta.
14. Sathe V. 1985. How to decipher and change corporate culture? In R. Kilman, M. Saxton, R. Serpa, & Associates (Eds.), Gaining control of corporate culture (pp. 230–261). San Francisco: Jossey-Bass.
15. Koiranen M. 2002. Over 100 Years of Age But Still Entrepreneurially Active in Business: Exploring the Values and Family Characteristics of Old Finnish Family Firms. Family Business Review, 15(3), 175– 187.
16. Craig J. and Dibrell C. 2006. The Natural Environment, Innovation and Firm Performance: A Comparative Study, Family Business Review, 19(4), 275–288.
17. Kelly L.M., Athanassiou N. and Crittenden W.F. 2000. Founder Centrality and Strategic Behavior in the Family-Owned Firm. Entrepreneurship Theory and Practice, 25(2), 27–42.
18. Vallejo M.C. 2008. Is the Culture of Family Firms Really Different? A Value-Based Model for Its Survival Through Generations. Journal of Business Ethics, 81(2), 261–279.
19. Donckels R. and Frohlick E. 1991. Are family business really different? European experiences from STRATOS. Family Business Review, 4, 149–160.
20. Kets de Vries M. 1993. The Dynamics of Family Controlled Firms: The Good and the Bad News. Organizational Dynamics, 21(3), 59–71.
21. Бархатова Н.М. Семейный бизнес и семьи в бизнесе // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. – 1999. – № 2 [Электронный ресурс]. URL: ecotrends.ru/component/content/article/741-1999/1841-2014-03-06-10-13-03
22. Волков Д.А. Семейный бизнес: владение, управление и семейные ценности // Российское предпринимательство. – 2012. – № 13 (211). – С. 38–44.
23. Mandl I. 2008. Overview of Family Business Relevant Issues. Final Report, Austrian Institute for SME Research,Vienna. URL: ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/family_business/family_business_en.htm
24. Westehead P. and Cowling M. 1997. Performance Contrasts Between Family and NonFamily Unquoted Companies in the UK. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 3(1), 30–39.
25. Westhead P. and Howorth C. 2006. Ownership and Management Issues Associated with Family Firm Performance and Company Objectives. Family Business Review, 19(4), 301–316.
26. Barnett T. and Kellermanns F.W. 2006. Are We Family and Are We Treated as Family? Nonfamily Employees’ Perception of Justice in the Family Firm. Entrepreneurship Theory and Practice, 30(6), 837–854.
27. Dyer W.G., Jr. 1988. Culture and Continuity in Family Firms. Family Business Review, 1(1), 37–50.
28. Duh M., Belak J. and Milfelner B. 2010. Core Values, Culture and Ethical Climate as Constitutional Elements of Ethical Behaviour: Exploring Differences Between Family and Non-Family Enterprises. Journal of Business Ethics, 97:473–489.
29. Leach P. 1993. La Empresa Familiar. Barcelona: Granica.
30. Lee J. 2006. Family firm performance: Further evidence. Family Business Review, 19, 103–114.
31. Moscetello L. 1990. The Pitcairns want you. Family Business Magazine, February, 3–15.
32. Adams J., Tashchian A. and Shore T. 1996. Ethics in family and non-family owned firms: An exploratory study. Family Business Review, 9, 157–170.
33. Ward J. and Aronoff G. 1991. Trust gives you the advantage. Nation’s Business, 79, 42–44.
34. Neubauer F. and Lank A. 1998. The family business: Its governance for sustainability. Hampshire: McMillan Business.
35. Tagiuri R. and Davis J.A. 1996. Bivalent attributes of the family firm. Family Business Review, 9, 199–208.
36. Ward J. 1988. The special role of strategic planning for family businesses. Family Business Review, 1, 105–117.
37. Iles P., Foster A. and Tinline G. 1996. The changing relationship between work commitment, personal flexibility and employability: An evaluation of field experiment in executive development, Journal of Managerial Psychology, 11, 18–35.
38. De Quijano S., Navarro J. and Cornejo J. 2000. Un Modelo Integrado de Compromiso e Identificacion con la Organizacion: Analisis del Cuestionario ASH-ICI. Revista de Psicologia Social Aplicada, 10, 27–60.
39. Allen N. and Meyer J. 1990. The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1–18.
40. Meyer J. and Allen N. 1984. Testing the side-bet theory of organizational commitment: Some methodological considerations. Journal of Applied Psychology, 69, 372–378.
41. Meyer J. and Allen N. 1991. A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61–89.
42. Morrow P. 1993. The theory and measurement of work commitment. Greenwich: Jai Press.
43. Bush A., Smith R. and Martin C. 1999. The influence of consumer socialization variables on attitude toward advertising: A comparison of African-Americans and Caucasians. Journal of Advertising, 28, 13–24.
44. Trostel A. and Nichols M. 1982. Private-held and publicly held companies: A comparison of strategic choices and management processes. Academy of Management Journal, 25, 47–62.
45. McGregor D. 1960. The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill.
46. Goffee R. and Scase R. 1985. Proprietorial control in family firms: Some Functions of quasiorganic management systems. Journal of Management Studies, 22, 54–68.
47. Tagiuri R. and Davis J. 1992. On the goals of successful family companies. Family Business Review, 5, 43–62.
48. Daily C.M. and Dollinger M.J. 1992. An empirical examination of ownership structure in family and professionally managed firms, Family Business Review, 5(2), 117–136.
49. Hall P. 1988. A historical overview of family firms in the Unites States. Family Business Review, 1, 51–68.
50. Poza E., Alfred T. and Maheshwari A. 1997. Stakeholder perceptions of culture and management practices in family and family firms – A preliminary report. Family Business Review, 10, 135–156.
51. Pervin A. 1997. A conversation with Henry Mintzberg. Family Business Review, 10, 185–198.
52. Eddleston K., Otondo R. and Kellermanns F. 2008. Conflict, participative decisionmaking and generational ownership dispersion: A multilevel analysis. Journal of Small Business Management, 46, 457–485.
53. Hosmer L. 1995. Trust: The connecting link between organizational theory and philosophical ethics. Academy of Management Review, 20, 379–403.
54. Bennis W. and Goldsmith J. 1997. Learning to lead: A workbook on becoming a leader. Reading: Addison-Wesley.
55. Shaw R. 1997. Trust in the balance. San Francisco: Jossey-Bass.
56. Lachapelle K. and Barnes L. 1998. The trust catalyst in the family-owned business. Family Business Review, 11, 1–18.
57. Danco L. 1975. Beyond survival. Cleveland: Center for Family Business.
58. De Visscher F., Aronoff C. and Ward J. 1995. Financing transitions: Managing capital and liquidity in the family business. Family business leadership series. Marietta: Business Owner Resources.
59. Anderson R.C. and Reeb D.M. 2003. Founding-family ownership and firm performance: Evidence from the S&P 500. Journal of Finance, 58, 1301–1328.
60. Gallo M., Tapies J. and Cappuyns K. 2004. Comparison of family and non family business: Financial logic and personal preferences. Family Business Review, 17, 303–318.
61. Gallo M. and Vilaseca A. 1996. Finance in family business. Family Business Review, 9, 387–402.
62. McConaughy D., Walker M., Henderson G. and Mishra C. 1995. Founding family controlled firms: Efficiency and value. In Paper presented at the European Financial Management Association.
63. Poutziouris P. 2001. The views of family companies on venture capital: Empirical evidence from the UK small to medium-size enterprising economy. Family Business Review, 14, 277–291.
64. McConaughy D. and Philips G. 1999. Founders versus descendants: The profitability, efficiency, growth. Characteristics and financing in large, public, founding family controlled firms. Family Business Review, 12, 123–132.
65. Lyman A. 1991. Customer service: Does family ownership make a difference? Family Business Review, 4, 303–324.
66. Poza E. 1995. A la Sombra del Roble: la Empresa Privada Familiar y su Continuidad. Ohio: Editorial Universitaria para la Empresa Familiar.
67. Stinnett N. 1983. Strong families: A portrait. In D. Mace (Ed.), Prevention in family services (pp. 27–38). Beverly Hills: Sage.
68. Stinnett N. 1986. Building family strengths: A manual for families. Lincoln: University of Nebraska.