Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2016
Емельянова Е.В.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики
и менеджмента Калужского филиала Российской академии
народного хозяйства и государственной службы
Рассмотрены особенности адаптации молодых специалистов (врачей). Выделены основные аспекты адаптации, представлены результаты исследования относительно специфических трудностей, возникающих в связи с работой, характером профессиональных интересов работника и темпами их формирования, с целью выявления слабых сторон процесса адаптации и разработки рекомендаций по её совершенствованию.
Эффективная деятельность центральной районной больницы (ЦРБ) определяется большим количеством внутренних и внешних факторов. К внешним факторам ЦРБ нужно приспосабливаться. Внутренние факторы медицинская организация может и должна приспосабливать для достижения поставленных целей. Например, создание комфортных условий для сотрудников оказывает положительный эффект на их совместную работу, на удовлетворённость процессом и результатами труда.
При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации анализируется влияние различных критериев на внутриорганизационные процессы. Интегральная система позволяет выявить связь результатов адаптации персонала и деятельности организации через формирование лояльности, понимание стратегических целей.
В рамках этого подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер: рассматриваются субъективные и объективные показатели. Наличие объективных данных позволяет количественно измерить и интерпретировать результаты адаптации и несколько снизить субъективизм оценки удовлетворённости [1].
Статья написана на основе исследования, проведённого в рамках президентской программы подготовки управленческих кадров в сфере здравоохранения, образования и культуры.
Основной источник кадров в ЦРБ внешний. Это объявления о приёме на работу через средства массовой информации (СМИ) и социальные сети, анализ имеющихся предложений соискателей, взаимодействие с организациями, занимающимися трудоустройством, сотрудничество с учебными заведениями. Недостатки внешних источников набора заключаются в необходимости адаптации работника и ухудшении морального климата среди собственных работников с большим стажем в медицине.
Порядок адаптации в ЦРБ выглядит следующим образом:
1) знакомство с ЦРБ, её структурой, особенностями, внутренним трудовым распорядком, возможными трудностями, основными требованиями;
2) представление на планёрке трудовому коллективу;
3) собеседование с руководителями структурных подразделений;
4) ознакомление с порядком оплаты труда, социальными льготами и системой стимулирования и поощрения;
5) инструктаж по технике безопасности и пожарной безопасности;
6) обучение на рабочем месте специфике работы.
В ЦРБ процесс адаптации не регламентирован нормативными правовыми актами (НПА). Если профессиональная адаптация обычно проходит удовлетворительно (за неё отвечают линейные руководители и специалисты), то психофизиологическая и социально-психологическая адаптации практически отсутствуют [2]. Средний испытательный срок для нового работника, как правило, не превышает 3 месяцев, и работа по адаптации работника в течение испытательного срока обычно не ведётся.
С помощью анкеты была получена информация относительно специфических трудностей, возникающих в связи с работой, характером профессиональных интересов работника и темпами их формирования. Целью было выявление слабых сторон процесса адаптации.
Основную часть участников анкетирования составили молодые специалисты (врачи) в возрасте от 23 до 30 лет со стажем работы от 0 до 3 лет; всего в анкетировании приняло участие 15 человек. По результатам анкетирования было определено, какая информация в период адаптации была представлена новому сотруднику.
73% руководителей считают, что знания, умения и практические навыки молодых специалистов не соответствуют предъявляемым требованиям. Основная причина неудовлетворённости молодым сотрудником – его низкие профессиональные навыки (91%) и личностные особенности (9%). 94% руководителей готовы понести дополнительные финансовые затраты на адаптацию молодых специалистов (50–60 тыс. руб. в год).
Опрос молодых специалистов показал, что для 94% опрошенных желательно привлечение на первом году работы наставника-профессионала; для 6% привлечение наставника необязательно, так как полученных знаний достаточно для выполнения профессиональной деятельности.
Целью адаптации является не только сокращение сроков вхождения нового сотрудника в организацию, но и наработка профессиональных навыков у молодого специалиста. Профессиональное отношение сотрудника к пациенту лежит в основе успеха лечебного процесса.
Уровень удовлетворённости определялся по критериям, перечисленным в таблице 1.
Нельзя сказать, что в результате адаптации организация в короткие сроки получила мотивированных сотрудников, работающих в соответствии не только со своими личными целями, но и с организационными задачами. Новый сотрудник не стал ресурсом ЦРБ на начальном этапе работы, и его деятельность начинает отрицательно влиять на деятельность организации. Значит, механизм адаптации в организации действует неправильно и неэффективен.
Адаптация персонала должна сокращать срок адаптации вновь принятого персонала и уменьшать издержки при принятии должности.
Исходя из целей адаптации определены задачи, которые стоят перед медицинской организацией и новым сотрудником.
Со стороны организации требуется:
– обеспечение всем необходимым для процесса ускоренного достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда;
– создание благоприятного психологического климата в коллективе;
– обеспечение полной информативной поддержки участников процесса адаптации.
Со стороны сотрудника следует ожидать ответственного выполнения мероприятий адаптации и выполнения поставленных задач.
Для проведения эффективной адаптации персонала в организации предлагается:
– разработать адаптационные процедуры и алгоритмы (выделить направления, этапы адаптации, определить мероприятия, сроки и ответственных за проведение адаптации);
– закрепить документально адаптационные процедуры и обеспечить информационное содержание адаптации персонала.
Процесс адаптации необходимо чётко спланировать как по времени, так и по содержанию. Достижению этой задачи служит Положение об адаптации. Содержание Положения полностью зависит от специфики ЦРБ, её политики в отношении работы с персоналом и описывает процедуры и технологии адаптации, предлагаемые для применения. Положение содержит различные приложения и формы документов: план работы сотрудника в период адаптации, лист оценки, адаптационный лист.
В настоящее время в роли наставника для молодого специалиста выступает заведующий структурным подразделением, который всегда перегружен работой, совмещая лечебную и административную деятельность. С моей точки зрения, в стимулирующую систему оплаты труда медицинской организации необходимо включить надбавку за наставничество и поручить этот вид деятельности наиболее опытным врачам.
Достаточно часто бывает, что применяемые инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а часть сотрудников первые месяцы работы остаются вне зоны внимания. В норме период адаптации в ЦРБ должен составлять для молодых специалистов (врачей) 1 год. Целесообразно этот срок разбить на этапы адаптации, которые будут включать в себя определённый набор адаптационных мероприятий и инструментов.
Алгоритм адаптации
На первом этапе до начала работы нового сотрудника его рабочее место должно быть полностью оборудовано всем необходимым для выполнения им поставленных задач, для чего формируется карта создания рабочего места сотрудника На втором этапе происходит ознакомление нового сотрудника с ЦРБ. Для этого в течение первой рабочей недели проводится общая часть программы адаптации, которая состоит из четырёх частей:
1) экскурсия, представление нового сотрудника;
2) вводное ориентационное собеседование со специалистом по персоналу (инструктаж по технике безопасности и охране труда, оплата труда, премии и бонусы, условия переработок, условия изменения оплаты, рабочий график, отпуска, больничные, штрафы, поощрения, испытательный срок, какие параметры контролируются, кто и на какие вопросы может ответить);
3) ознакомление с рабочим местом;
4) ориентационное собеседование с непосредственным руководителем для разъяснения стоящих перед новым сотрудником задач.
Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте. В ходе «смотрин» он невольно оценивает реальное к нему отношение. Цель первого дня – сформировать у нового сотрудника положительное впечатление о ЦРБ и вызвать воодушевление к работе.
Важно не столько сразу довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где её можно самостоятельно найти. Достаточно будет предоставить рабочее место, оформить документы, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами учреждения, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие. Сориентировать новичка в большом объёме информации, которую ему необходимо узнать о ЦРБ на первом этапе, поможет «комплект новичка», включающий должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале, адаптационный лист, телефонный справочник.
Третий этап вхождения в должность основывается на индивидуальной программе адаптации и заключается в детальном ознакомлении с деятельностью ЦРБ в части, касающейся должностных обязанностей нового сотрудника, со спецификой предстоящей работы, приобретения конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации фиксируется в индивидуальном плане прохождения испытательного срока и делится на две части:
– вхождение в должность,
– работа в должности.
В первой части индивидуального плана прохождения закрепляется план вхождения в должность, который рассчитан на две недели и нацелен на полное освоение новым сотрудником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в ЦРБ, в её деятельности и структуре. Здесь же фиксируется его выполнение и оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.
Начиная работать в должности, сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы (на основе поставленных перед ним задач), согласовывает его с наставником. Оценка выполнения плана работы в должности фиксируется во второй части индивидуального плана. В этой части оцениваются: соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.
Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение наставником новичка на его рабочем месте. В течение первой недели желательно ежедневно видеться с работником. Это позволит как можно раньше (идеально – в течение месяца) составить представление о слабостях и достоинствах коллеги, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности. Чтобы отследить приспособление человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь, целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения процесс инициализации.
На четвёртом этапе проверяются уровень адаптации и удовлетворённость работой.
Целесообразно ежегодно анализировать следующие ключевые показатели эффективности адаптации персонала ЦРБ:
– количество сотрудников, покинувших ЦРБ за год. Для наставника важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора – сотрудник или его непосредственный руководитель;
– количество должностей, охваченных системой адаптации; отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период;
– количество сотрудников (в %), выполняющих функции наставников (по профессиям); нет задачи устроить конкуренцию между наставниками, важно, чтобы работала сама система.
Примерные данные для оценки затрат на проведение процесса адаптации
Оплата труда наставнику будет рассчитываться в сумме 10% от базового оклада на одного адаптируемого врача. У одного наставника может быть не более трёх врачей – молодых специалистов.
Оклад наставника – 15 000 руб. в месяц; 10% = 1500 руб.; 1500 руб. × 12 мес. = 18 000 руб. в год – затраты на адаптацию одного молодого специалиста.
Актуализация роли наставника в адаптации молодого специалиста приведёт к повышению удовлетворённости пациентов, уменьшению количества ошибок при диагностике и лечении пациентов, при заполнении медицинской документации; побудит к соблюдению профессиональных стандартов, а также к сохранению и передаче профессионального опыта. Введения наставничества в современной медицинской организации требуют социально-экономические условия: старение кадров, несоответствие качества медицинского образования требованиям профессионального труда врача, сокращение времени подготовки врача к выполнению профессиональных задач на рабочем месте.
Ожидаемые результаты:
– рациональное использование кадрового потенциала;
– оптимизация ресурсов рабочего времени медицинского персонала и рациональность управленческих решений;
– выявление уязвимых мест в организации медицинской помощи;
– получение грамотного, интегрированного в рабочий процесс, мотивированного для дальнейшей работы в ЦРБ специалиста.
Самые высокие риски внедрения системы адаптации – это равнодушие коллег или наставников, повышение нагрузки на наставника, а также возможность смены места работы молодого специалиста (врача) (табл. 1).
В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации организация должна получить следующие результаты:
– снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок (как по инициативе администрации, так и по собственному желанию);
– снижение издержек по поиску нового персонала;
– формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
– сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.
В сегодняшних ЦРБ практически отсутствует система адаптации молодых сотрудников. В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику как-то ориентироваться на новом месте работы. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и слабо закреплены в корпоративной культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется постольку, поскольку руководитель осознаёт важность данного процесса.
Представляется, что ЦРБ экономически гораздо выгоднее внедрять меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников. Система адаптации персонала является индикатором успешности работы по поиску, отбору и найму персонала. Если она не отлажена, все усилия по рекрутингу трудовых ресурсов будут погублены быстрыми увольнениями принятых сотрудников.
Литература
1. Мищенко Д.В., Новая И.А., Отрошенко Е.Ю. Система социальных связей между работниками организации как фактор формирования человеческого капитала в экономике знаний // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 12–12. – С. 2604–2607.
2. Тютин Т.В. Электронная демократия и участие «сетевой толпы» в системе государственного управления // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). – 2015. – № 2 (46). – С. 207–214.
3. Лесина Т.В., Волкова Ю.С. Профессиональная этика бухгалтера. Теоретическая и практическая плоскость // Управленческий учёт. – 2015. – № 9. – С. 61–69.
4. Герасикова Е.Н. Направления совершенствования процесса организации труда современного руководителя // Проблемы экономики. – 2013. – № 2. – С. 47–48.
