Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2016
Третьякова Л.А.,
доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры
управления персоналом ФГАОУ ВПО «Белгородский
государственный национальный исследовательский университет»
Проблема подбора компетентного персонала актуальна для медицинских учреждений всех форм собственности. Анализ современного состояния оценки медицинского персонала и определения её роли в системе повышения квалификации медицинских работников показывает наличие ряда проблем и позволяет нам предложить приоритетные направления развития этой важнейшей кадровой процедуры.
Предложенные авторами научно обоснованные рекомендации и предложения могут быть применены российскими частными и государственными медицинскими центрами и учреждениями при разработке проектов совершенствования системы оценки (аттестации) медицинского персонала.
Одним из механизмов государственного контроля за качеством подготовки специалистов является система оценки (аттестации), основанная на взаимодействии обучения специалистов с ростом их профессионализма, повышением качества работы и позволяющая обеспечивать конституционные права граждан на получение медицинской помощи необходимого объёма и надлежащего качества, гарантированной государством [1]. Главной целью аттестации является определение уровня профессиональной компетентности медицинских работников и, как следствие, присвоение квалификационной категории. При оценке происходит сопоставление «сотрудник – профессиональный стандарт», ориентированное на такие атрибуты аттестуемого, как: профиль образования, уровень и объём сформированных профессиональных компетенций, стаж работы по специальности и в должности, наличие или отсутствие официально зафиксированных поощрений или взысканий. Однако традиционно используемая система оценки не соответствует требованиям сегодняшнего дня, так как учитывает лишь косвенные признаки профессионализма. В медицинских учреждениях мастерство овладения мануальными навыками является основополагающим признаком профессионализма. В качестве основы оценки выполнения работы должны использоваться профили компетентности [2].
Оценка (аттестация) – это стратегический инструмент системы управления персоналом и механизм профессионального развития медицинского персонала, обеспечивающий повышение эффективности деятельности медицинского учреждения.
Анализ системы оценки (аттестации) медицинского персонала показал ряд схожих проблем (рис. 1).
Анализ проблемных зон системы оценки (аттестации) медицинского персонала позволил составить логическую структуру проекта совершенствования системы оценки персонала в медицинских учреждениях (табл. 1).
Логическая структура проекта по совершенствованию системы оценки персонала в медицинских учреждениях подразумевает реализацию системных мероприятий.
1. Создание HR-подразделения особенно важно для учреждений, где кадровая политика подразумевает оценку, развитие, управление мотивационной сферой персонала, грамотный подбор необходимых специалистов и их адаптацию, что также связано с необходимостью грамотной разработки нормативной документации, регламентирующей кадровую политику и кадровые процессы.
2. Разработка нормативной документации по вопросам оценки медицинского персонала подразумевает разработку локального Положения о порядке проведения оценки (аттестации) медицинского персонала, в котором прописаны единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения оценки (аттестации) всего медицинского персонала, а также к содержанию, порядку разработки и утверждению методик оценки (аттестации) [3; 4].
В Положение о порядке проведения оценки (аттестации) медицинского персонала должны быть включены следующие разделы:
– общие положения: содержат основные цели и задачи аттестации, категории работников, подлежащих аттестации и освобождённых от неё;
– оценочная (аттестационная) комиссия: определяются порядок образования оценочной (аттестационной) комиссии, а также изменения её состава; перечисляются функции председателя комиссии и порядок его замещения в случае временного отсутствия; прописывается порядок работы оценочной (аттестационной) комиссии;
– подготовка к оценке (аттестации): указывается порядок назначения сроков оценки (аттестации) и утверждения графика её проведения; определяется порядок представления в оценочную (аттестационную) комиссию отзыва (характеристики) непосредственного руководителя на подлежащего оценке работника;
– проведение оценки (аттестации): описываются процедура проведения оценки, заседания аттестационной комиссии, порядок принятия ею решений;
– решения, принимаемые по результатам оценки (аттестации): определяется порядок обработки и анализа информации, полученной в результате проведения оценок, рассматриваются возможные решения, принимаемые по результатам оценки (аттестации);
– хранение документов: определяется порядок хранения или архивации аттестационных материалов и документов [5].
3. Совершенствование системы оценки персонала целесообразно начать с приобретения и внедрения программного обеспечения (системы, совмещающей в себе возможности автоматизированного рабочего места специалиста по управлению персоналом и программы для проведения социально-психологического тестирования в целях кадрового менеджмента, то есть отбора кандидатов, оценки (аттестации) и формирования кадрового резерва). Программный комплекс позволяет: формировать модель компетенций, профили должностей; проводить тестирование с использованием 40 методик, в том числе метода «360°»; создавать профессиональные тесты и психологические опросники; вести полноценный учёт сотрудников; составлять планы индивидуального развития по итогам комплексной оценки сотрудника; автоматизировать все этапы подбора персонала от открытия вакансии до приёма на работу нового сотрудника; формировать отчёты, различные диаграммы и графики.
Использование программного обеспечения способствует сокращению времени на обработку результатов, а автоматическое формирование отчётов и диаграмм станет незаменимым инструментом как для специалиста по управлению персоналом, так и для руководства [6; 7].
4. Совершенствование технологии оценки персонала должна базироваться на принципе разноуровневости, быть комплексным и проводиться по нескольким показателям в двух направлениях: оценка результатов труда (прямая оценка); психологическая диагностика деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).
Оценка результатов трудовой деятельности важна для определения потребности медицинского персонала в повышении компетентности, выявляет недостаток профессиональных знаний или навыков, препятствующих росту профессионализма. Эффективная система оценки даст возможность совершенствовать технологию подбора и отбора персонала как при первичном приёме, так и при горизонтальном движении внутри организации [8].
Полученные с помощью программного комплекса результаты оценки позволят прогнозировать профессиональную успешность кандидатов на основе используемых методов и процедур отбора. Выявляя специалистов, способных выполнять более сложную и ответственную работу (кандидатов на продвижение), результаты как прямой, так и косвенной оценки помогут решить задачи планирования карьеры сотрудников и кадрового планирования.
Всесторонняя оценка сотрудника тесно связана с оплатой труда и с мотивационными программами. Это позволит поддерживать заинтересованность персонала в достижении высоких трудовых показателей и положительных отзывов о клинике [9; 10].
При выполнении проекта необходимо учитывать неизбежные риски. Целью идентификации рисков являются выявление, уяснение и документирование неопределённых событий или условий, наступление которых может повлиять на проект (табл. 2).
Для дальнейшей успешной реализации проекта оценим степень воздействия рисков на каждом его этапе (табл. 3) [11–13].
Общая оценка рисков по нововведению составляет 6,25. Как видно из анализа рисков, на возможность внедрения проекта может сильно влиять риск дефицита денежных средств (3,75 балла). Следовательно, необходимо обратить внимание на меры по предупреждению этого риска.
Достоинствами разрабатываемой системы совершенствования оценки персонала в медицинских учреждениях являются (табл. 4): способствование повышению трудовой дисциплины и эффективности трудовой деятельности, а следовательно, росту положительного имиджа; стимулирование профессионального роста медицинского персонала, выработка ответственности за расширение области своих компетенций; планирование профессионального развития и роста, выявление сильных и слабых профессиональных качеств; возможность развития системы мотивации и стимулирования персонала по итогам оценки [14–16].
Таким образом, система оценки медицинского персонала лечебного учреждения подразумевает совокупность процедур и методов, позволяющих количественно оценивать результаты наблюдения за деятельностью неких объектов и (или) субъектов управления, интерпретировать эти результаты для выработки соответствующих решений [17].
В каждом случае можно рекомендовать использование правил заключения контрактов между работниками и работодателями, с тем чтобы установить формализованную зависимость между количеством и качеством труда, их оценкой и оплатой. С позиций современного менеджмента «ключом» к формализации являются именно разработка и использование адекватных систем оценивания.
Литература
1. Hopkins W.E., Mallette P., Hopkins Sh.A. Proposed factors influencing strategic inertia/strategic renewal in organizations / W.E. Hopkins, P. Mallette, Sh.A. Hopkins // Academy of Strategic Management Journal. – 2013. – Vol. 12. Is. 2. – Pp. 77–94.
2. Stambaugh J.E., Zhang Y., De Groot T. Labor Mobility and Hypercompetition: Another Challenge to Sustained Competitive Advantages? // Strategic Management Review. – 2013. – Vol. 7. – No. 1. – Pp. 64–68.
3. Единак Е.А., Коровкин А.Г. Построение баланса территориального движения занятого населения(на примере федеральных округов РФ) // Проблемы прогнозирования. – 2014. – № 3. – С. 72–84.
4. Weihrich H., Cannice M.V., Koontz H. Management: A Global, Innovative, and Entrepreneurial Perspective. NY: McGraw Hill, 2013.
5. Степанова С.Н., Мальцева Е.С., Родермель Т.А. О некоторых аспектах создания мотивационного механизма в трудовой деятельности // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2. – С. 2705–2709.
6. Fast N.J., Burris E.R., Bartel C.A. Managing to stay in the dark: managerial selfefficacy, ego defensiveness, and the aversion to employee voice // Academy of Management Journal. – 2014. – Vol. 57. – No. 4. – Pp. 1013–1034.
7. Кудрявцева Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. – 2011. – № 4. – Т. 5. – С. 29–40.
8. Takeuchi R., Lepak D.P., Wang H., Takeuchi K. An empirical examination of the mechanisms mediating between high-performance work systems and the performance of Japanese organizations // Journal of Applied Psychology. – 2007. – No. 92. – Pp. 1069–1083.
9. Шингаров Г.Х. Человеческий капитал, человеческий потенциал и социальный капитал // Вестник Московской государственной академии делового администрирования. – 2012. – № 4 (16). – С. 49–58.
10. Maitlis S., Sonenshein S. Sensemaking in crisis and change: inspiration and insights from Weick (1988) // Journal of Management Studies. – 2010. – Vol. 47. – Pp. 551–580.
11. Huselid M.A., Becker B.E. Bridging Micro and Macro Domains: Workforce Differentiation and Strategic Human Resource Management / M.A. Huselid, B.E. Becker // Journal of Management. – 2011. – Vol. 37. – No. 2. – Pр. 421–428.
12. Silzer R., Church A.H. Identifying and assessing high-potential talent: current organizational practices Strategy-driven talent management: a leadership imperative. – San Francisco, CА: Jossey-Bass, 2010. – Pp. 213–279.
13. Ren R., Guo C. Middle managers’ strategic role in the corporate entrepreneurial process: attention-based effects / R. Ren, C. Guo // Journal of Management. – 2011. – Vol. 37. – No. 6. – Pр. 1586–1610.
14. Mollick E.R. People and Process, Suits and Innovators: The Role of Individuals in Firm Performance // Strategic Management Journal. 2012. Vol. 33. No. 9. Pр. 1001–1015.
15. Носкова К.А. Влияние человеческого капитала на инновационное развитие организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2013. – № 12. – С. 10–14.
16. Gableta M., Bodak A. Employee interests in the light of human resource management concepts // Management. – 2014. – Vol. 18. – No. 1. – Pр. 9–20.
17. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: ключевые понятия научного анализа // Кадровик. – 2013. – № 3. – С. 72–76.
