Программы управления молодыми талантами в российских и международных компаниях



Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2016


Кабалина В.И.,
кандидат исторических наук, профессор, заведующая кафедрой
управления человеческими ресурсами факультета бизнеса
и менеджмента Национального исследовательского университета
«Высшая школа экономики»


Муратбекова-Турон М.,
Европейская школа бизнеса – Париж, профессор, PhD

 

В статье освещаются основные инструменты, которые используются российскими и международными компаниями при управлении молодыми перспективными сотрудниками, которых в компаниях называют молодыми талантами. Статья основана на материалах исследования 12 крупных компаний, принадлежащих к разным секторам экономики (металлургия, энергетика, производство пищевых и бытовых товаров, банковский сектор, сектор информационных технологий, профессиональных услуг). Всего проведено 45 глубинных интервью, в том числе 16 интервью с HR-менеджерами и 29 – с молодыми талантами.


По результатам анализа содержания программ управления молодыми талантами было выявлено много общих характеристик в технологиях привлечения, отбора, развития и удержания молодых талантов.


Постановка проблемы и методология исследования
Молодые работники стали важной целевой группой, на которую направлена кадровая и социальная политика многих российских компаний. Порой работа с молодёжью начинается даже не со студенческой скамьи, а со школы. На основе соглашений о сотрудничестве с профильными вузами-партнёрами компании организуют стажировки студентов III-IV курсов и преддипломную практику выпускников, принимают студентов, молодых рабочих и специалистов на стартовые позиции. Анализ доступной информации на корпоративных сайтах крупных российских компаний выявил, что у подавляющего большинства из 37 российских компаний, вошедших в список Forbes 500 в 2014 г., есть программы работы с молодёжью. Наряду с традиционными формами и каналами привлечения выпускников вузов и молодых специалистов на рабочие места в компании ряд компаний в России, включая российские подразделения международных компаний, реализуют программы управления молодыми талантами (ПУМТ).


В научной литературе с начала тысячелетия идёт дискуссия относительно понятия «таланты» и технологий управления талантами. Что касается изучения опыта работы ведущих компаний с молодыми талантами в России, то в научной литературе нет ответов на вопросы о том, что же понимают российские компании под «молодыми талантами» и каким образом они ими управляют. Для восполнения лакуны в исследованиях и публикациях в 2013–2015 гг. мы провели исследование с использованием качественных методов. Его результаты обсуждаются в предлагаемой читателям статье.


Исходными были два вопроса:
1) кого компании называют молодыми талантами?
2) как компании управляют молодыми талантами?


Исследование проводилось с использованием методологии множественных кейс стади и охватило 12 компаний. Критерии для отбора эмпирических объектов исследования были следующие. Во-первых, мы обратились к компаниям, которые декларировали наличие программы управления молодыми талантами. Во-вторых, чтобы учесть разные условия реализации ПУМТ, в выборку компаний мы включили представителей четырёх сегментов, которые характерны для постсоциалистических экономик: две государственные, две приватизированные, две de novo (созданные после 1991 г.) российские организации и шесть зарубежных международных компаний. В-третьих, выборка состояла из компаний разных отраслей (металлургия, телекоммуникации, банковское дело, производство продуктов питания, товаров бытовой химии, медикаментов, профессиональные услуги).


Всего было проведено 45 интервью: 16 интервью с представителями службы управления персоналом и 29 интервью с молодыми работниками, которых сами компании идентифицировали как молодые таланты. Помимо анализа материалов интервью с использованием метода категоризации качественных данных были также проанализированы доступная информация об исследованных компаниях, размещённая на корпоративных сайтах, в прессе; тематические брошюры и другие внутренние документы, предоставленные исследователям.


Результаты
Формальные определения молодого таланта. Практически все исследованные компании опираются на определение молодого таланта как участника, успешно прошедшего отбор на программу развития молодых талантов (таковой может быть и программа стажировок) и соответствующего требованиям:
– студент или выпускник вуза или специалист, чей опыт работы в области, выбранной им для специализации в компании, не превышает 2 (или 3) лет на момент подачи заявки;
– имеет законченное высшее образование (в ряде случаев – по профильным специальностям) или получает диплом о высшем образовании через год после приёма в компанию.


Кроме того, в профиль «молодой талант» большинство компаний включает описание личностных качеств (soft skills), необходимых для достижения высоких результатов деятельности. Поскольку программы управления молодыми талантами создаются для реализации стратегии компании, то профиль «молодые таланты» формируется на базе ценностей компании.


В качестве молодых талантов компании рассматривают не просто высокопотенциальных работников, а тех из них, которые в недалеком будущем смогут возглавить компанию, её подразделения, региональные филиалы, а также обеспечить инновационную производственную деятельность и другие направления деятельности компании. Одним словом, группа «молодых талантов» включает как будущих руководителей-лидеров, так и специалистов-экспертов, профессионалов в своей области.


С чего начинается программа? В зависимости от целей и состава участников ПУМТ рассчитаны на сроки от 1 года до 3 лет. Ежегодный цикл исполнения программы начинается с этапа планирования количества новых участников, которое определяется на основе сбора заявок от функциональных и производственных подразделений. Если набор идёт в программы стажировок, то, по словам одного из респондентов, «…для нас критично, чтобы это была та функция, которая через год сможет перевести этого стажера в штат, то есть подразделения понимают, что у них будет расширяться функционал. Цели программы – закрыть те ключевые зоны экспертизы, которые действительно очень специфичны… Это точечная программа поиска талантливой молодёжи, потому что на страну мы около ста человек в год берём не только в Москве, это во всех регионах. Она "заточена" под формирование руководящих кадров и специалистов для филиалов в регионах». (Татьяна, российская телекоммуникационная компания.)


Таким образом, молодые таланты набираются не для того, чтобы сразу же закрыть имеющуюся вакансию, как это происходит при массовом наборе молодых работников. Их отбирают, чтобы после подготовки и неоднократного оценивания они заняли в будущем позиции руководителей и ведущих специалистов в управляющей компании и в региональных офисах, а также на производственных предприятиях, расположенных в различных регионах России, а возможно, и за рубежом.


При анализе дизайна ПУМТ было выявлено много общих характеристик в технологиях привлечения, отбора, развития и удержания молодых талантов.


Привлечение и отбор. Компании ведут активную маркетинговую политику на рынке труда и продвигают бренд работодателя, в том числе в молодёжной среде. Практически все исследуемые компании ориентируются на тесную и систематическую работу с узким кругом так называемых элитных вузов. Вузы-партнёры компании отбирают на основе изучения различных рейтингов учебных заведений. «Мы смотрели на уровень научной работы в вузе, есть ли международные взаимодействия, какие-то программы или гранты, участие в конференциях, насколько востребованы выпускники у работодателей». (Анна, российская металлургическая компания.)


Ведущие вузы выполняют для компаний роль фильтра: на этапе поступления в вузы идёт отбор лучших представителей молодого поколения, при обучении идёт «отсев» слабых студентов. Из оставшегося на выходе из вузов «пула студентов» идёт отбор лучших («высокопотенциальных» студентов, по выражению одного из респондентов) в «пул молодых талантов». Они принимаются в компанию на начальные позиции, однако эти позиции рассматриваются как исходные для построения быстрой карьеры.


Все исследованные компании практикуют многоступенчатый отбор кандидатов с использованием различных методов: анализ резюме, тестирование, интервью с HR и собеседование с линейным руководителем, деловая игра, наконец, центр оценки и профотбора. «Центр профотбора – можно сказать, что это "один день в компании": презентация домашнего задания, индивидуальное и групповое обсуждение аналитического кейса, профессиональное интервью с участием панели асессоров». (Марина, международная компания по производству продуктов питания.) Количество ежегодно набираемых участников ПУМТ в исследованных компаниях, которые имеют подразделения в регионах России, составляет от 50 до 100 человек, что составляет от 1 до 2% кандидатов, подавших резюме для участия в программе.


Обучение, развитие и удержание. Для молодых талантов организуется интенсивное и разностороннее обучение (тренинги по общим деловым и профессиональным навыкам, участие в конкурсах и семинарах), различные мероприятия для развития.


Практически во всех наблюдаемых случаях менторство со стороны непосредственного руководителя или более опытных коллег является обязательным элементом обучения.


Линейные менеджеры помогают выстроить индивидуальную программу развития для каждого участника. Для российских подразделений международных компаний характерно непосредственное участие топ-менеджеров в развитии молодых талантов: «У каждого топ-менеджера есть своя группа участников программы из 4–5 человек, для которых он является ментором. И один раз в полтора месяца проходят встречи ментора с группой по разным темам. Ежегодно (1–2 раза в год) проводятся бизнес-завтраки группы участников программы по 10–12 человек с лидерами глобальной компании». (Марина, международная компания по производству продуктов питания.)


В некоторых компаниях для участников программ организуют специальные социальные мероприятия. Так формируется сообщество с разделяемыми ценностями, функционирование которого обеспечивает для компании воспроизводство корпоративной культуры, а для стажёров – реализацию потребности в общении с коллегами и сверстниками. Если программы организованы как стажировки студентов предпоследних и последних курсов вузов, то стажёры работают на условиях неполного рабочего дня с гибким графиком. Такой режим труда позволяет работающим студентам совмещать работу и учёбу и не посягать на ценность обучения («учиться, учиться и учиться»), которая присуща молодым талантам.


В дизайне программ развития молодых талантов, как правило, предусмотрено ведение каждым участником самостоятельного проекта или включение в команды проектов по изменениям в компании. Участие в самостоятельных проектах поддерживает и развивает те ценности, которыми обладают молодые таланты: уверенность в себе, ориентацию на результат, свободу и ответственность. Важной составляющей практически всех изученных программ управления молодыми талантами является перемещение для выполнения разных ролей внутри подразделения (если это функциональная программа) или между функциональными подразделениями (если это лидерская программа). Перемещение воспринимается молодыми талантами как возможность
развития и выбора наиболее подходящего по интересам и способностям направления профессиональной деятельности.


Ориентация программ на развитие молодых талантов и предоставление таких возможностей через освоение различных функций в ряде подразделений компании, участие в проектах, прохождение специальных тренингов совпадают с самой важной для молодых талантов ценностью – непрерывностью развития, что, в свою очередь, является фактором удержания молодых талантов в компании. Сильным самостоятельным фактором удержания молодых талантов является корпоративная культура компании.


Участники программы включены в реальные трудовые коллективы, которые отличаются характеристиками, которые высоко ценятся молодыми талантами: это – отсутствие иерархий, демократичность и взаимопомощь, возможность получить профессиональную поддержку коллег и руководителя. «У нас в культуре очень сильно. кросс-функциональноевзаимодействие. Коммьюнити реально очень сильно. внутри компании. Это отмечают наши партнёры по рынку. Определённая открытость и взаимоуважение, готовность обсуждать какие-то вопросы, искать какой-то вариант, который будет выгоден для обеих сторон и для компании – это реально в культуре, поэтому с этой стороны, пожалуй, мы отражаем потребность текущего поколения». (Галина, российская телекоммуникационная компания.)


Оценка результативности участников и программы. Участники по окончании программы стажировки проходят оценку результативности, по итогам которой их приглашают (или не приглашают) на работу в компанию. По данным интервью, 75–80% стажеров переходят на штатные позиции и получают статус молодых специалистов. В ряде компаний нет специальных программ, сопровождающих дальше карьеру выпускников стажёрских программ. Как молодые специалисты они могут участвовать во внутреннем конкурсе на вакансии и занимать более высокие позиции либо двигаться горизонтально.


То есть карьерный рост внутри компании возможен, и всё зависит от самого сотрудника.


В других компаниях стажировки студентов выступают в качестве промежуточного этапа отбора в пул молодых талантов и развития по траекториям «будущие лидеры» и «будущие профессионалы» в рамках двух-трёхгодичных ПУМТ. Участников программ раз в год оценивают, они отчитываются о выполнении индивидуального плана развития перед комиссией, в которую входят, как правило, сотрудник отдела персонала, непосредственный руководитель молодого специалиста и вышестоящие руководители.


Специалисты по УЧР, ответственные за ПУМТ, ведут статистику по программе (продвижение, перемещения, уход из компании). Однако методология оценки эффективности самой ПУМТ только нарабатывается. Респонденты называли показатели эффективности отдельных этапов реализации программы. Например, эффективность отбора высокопотенциальных студентов вузов в пул молодых талантов в российской энергетической компании измеряется коэффициентом отсева в первый год из трёх лет пребывания в программе.


Выводы, дискуссия и перспективы исследований
Отправной точкой в определении «молодой талант» с точки зрения управленческого подхода является соответствие профилю, который отражает требования конкретной компании к образованию и личностным качествам. Примечательно, что накопленные в процессе учебы знания и навыки интересуют компании меньше («потому, что наше профильное образование отстало от того, что сейчас требуется, и это не то, что нам через пять лет понадобится»), нежели способности, мотивация, активность, амбициозность и потенциал к развитию. В конечном счёте молодые таланты приравниваются к людям с высоким потенциалом (HiPo), который компания намерена развивать обучением и другими технологиями УЧР. Наш вывод совпадает с заключением О.Я. Дымарской о том, что «представители бизнес-структур видят талантливых молодых работников как мотивированных и активных специалистов, потенциал которых в дальнейшем приведёт к нужным компании результатам» [1].


Однако, как отмечается в научной литературе, для молодых (да и высокопотенциальных сотрудников постарше) трудно предсказать будущую результативность в новой роли [7]. Видимо, многоэтапность процедуры отбора, несмотря на высокую трудозатратность и стоимость, рассматривается компаниями в качестве меры снижения рисков ошибочного выбора. Вместе с тем методы оценки потенциала талантов остаются проблемной областью и предметом будущих исследований. С молодыми талантами проблема оценки осложняется тем, что к ним применяются, как отметили респонденты, методы, разработанные для опытных работников.


Проведённый нами анализ практик реализации ПУМТ, в которых много внимания уделяется социализации молодых талантов и признаётся роль социальных отношений и корпоративной культуры, показывает, что ориентация на оценку индивидуальной результативности при отнесении или исключении работника из пула талантов недостаточна. Об этом свидетельствуют также результаты эмпирических исследований, которые выявили важность внутрифирменных социальных сетей в достижении талантами высокой результативности: при переходе в другую компанию таланты не способны воспроизвести высокий уровень производительности в связи с потерей социального капитала [4; 5].


Исследование показало, что у каждой из исследованных компаний своя история работы с молодежью. Зарубежные компании перенесли или адаптировали свои программы для их реализации в российских подразделениях. Запрос на ПУМТ в российских компаниях возник сравнительно недавно, в связи с разработкой стратегий динамичного развития и в ряде случаев после ориентации на лидерство в глобальной конкуренции. Связь целей ПУМТ со стратегией бизнеса подчёркивают все компании. «Целью программы мы видим найти тех талантливых ребят, которые помогут реализовывать стратегию компании, быть на пике, потому что у нас действительно очень быстро развивающийся бизнес… и нужно быть очень гибким, чтобы уметь перестраиваться». (Татьяна, российская телекоммуникационная компания.)


Отмечаются также внимание со стороны высшего руководства и вовлечённость широкого круга специалистов компании в работу с молодыми талантами. «Таланты –один из трёх приоритетов нашей бизнес-стратегии. Наша компания несколько лет назад пришла к тому, что нам надо вкладываться в таланты, в головы, особенно в молодых специалистов, иначе бизнес не будет расти такими темпами. Руководители компании этот приоритет поддерживают, являются такими «бизнес-спонсорами» всего, что мы делаем». (Марина, международная компания по производству продуктов питания.)


Процесс управления молодыми талантами в компаниях включает в себя 4 основные составляющие: привлечение, отбор, обучение, развитие и удержание. Стимулирование и оценка результативности участников и самой программы получили в интервью со специалистами по УЧР меньшее освещение. По всей видимости, это отражает недостаточную зрелость указанных практик в работе с молодыми талантами. В группу молодых талантов не попадают «по знакомству», при отборе в участники ПУТМ компании полагаются на механизмы конкурсного отбора. Это свидетельствует о том, что в России есть компании, в которых социальные лифты выстраиваются вопреки распространённой практике формирования руководящего состава корпораций.


Нет сомнений, что при реализации программ управления молодыми талантами исследованные нами компании ориентируются на узкий подход. Как проявление узкого подхода к управлению талантами (развитие определённой группы персонала) можно рассматривать программы кадрового резерва (они есть и в четырёх российских компаниях, попавших в нашу выборку). Однако если «кадровый резерв» – это вполне легитимное явление, оно признано и широко используется в российских компаниях, то применение слова «талант» к студентам и молодым специалистам расходится с традиционным пониманием контингента участников программ кадрового резерва, к которым обычно относят руководителей низшего и среднего звеньев организации. Материалы интервью свидетельствуют о том, что признание молодых работников в качестве талантов в российских компаниях (в особенности производственных) наталкивается на сопротивление: «Потому что всё-таки на местах, на предприятиях, люди не воспринимают, руководители не воспринимают годовалых специалистов как таланты. Они мне говорят: "Пусть он мне докажет у станка, что он талант, вот ради Бога, я ему в этом дам «зелёный свет», но пусть он мне докажет"». (Никита, российская энергетическая компания.)


На наш взгляд, дело не только в когнитивном диссонансе: в русском языке слово «талант» имеет значение дара, чего-то исключительного, чем наделён человек от рождения, и ассоциируется с искусством, творческой сферой, а не с производственной деятельностью в организации. Выделение такой группы, как «молодые таланты», как можно предположить, не принимается в российских компаниях в связи с эгалитарным подходом к структуре персонала и укоренившимися представлениями о том, что основания для дифференциации могут быть связаны либо с вертикальной иерархией, либо с возрастом, либо стажем работника («по старшинству»). Авторы недавней обзорной статьи по управлению талантами Каппелли и Келлер [2] называют тему дифференциации (или сегментации) человеческих ресурсов организации ключевой теоретической разработкой в литературе по стратегическому управлению человеческими ресурсами.


В связи с этим дальнейшие исследования управления молодыми талантами с точки зрения дифференциации персонала российских компаний, на наш взгляд, представляют большой интерес.


Модель управления «внутренними талантами» (internal talent managеment), к которой можно отнести кадровый резерв, формирующийся за счёт внутренних человеческих ресурсов, Каппелли и Келлер считают устаревшей. Они утверждают: ей на смену идёт модель с доминированием внешнего найма талантов на стратегические позиции. Как показывают результаты нашего исследования, молодые таланты приходят в компанию извне, чтобы занять в недалеком будущем стратегические рабочие места, к которым относят не только позиции руководителей, но и высококвалифицированных специалистов. Являются ли ПУМТ новой моделью управления талантами или модификацией модели кадрового резерва? Ответ на этот вопрос требует проведения новых, специально организованных исследований.


Дополнительные исследования необходимы для изучения факторов, которые побуждают российские компании заниматься программами управления молодыми талантами. Опираясь на результаты проведённого исследования, мы можем высказать ряд гипотез, которые нуждаются в проверке и продолжении изучения практик управления молодыми талантами в России. Мы не нашли заметных различий между ПУМТ в российских компаниях и в российских подразделениях международных компаний. Поскольку все без исключения исследованные российские компании имеют дело с конкуренцией либо на внешнем, либо на внутреннем рынке, предполагаем, что конкуренция оказалась самым значимым фактором для появления таких программ (по сравнению с типом собственности, возрастом, отраслью деятельности).


При обсуждении факторов, толкающих российские компании к тому, чтобы активно работать с молодёжью и устанавливать партнёрские отношения с вузами, чаще всего отмечаются сложившаяся в России демографическая ситуация, изменение возрастной структуры общества и экономически активного населения, которые усугубляют дефицит молодых работников, способных занять позиции руководителей и специалистов. Если же принять во внимание программы работы с молодыми талантами, то можно предположить, что динамичные компании, работающие в конкурентной среде, задумываются о формировании будущих лидеров российской экономики. Речь идёт не просто о профессионально подготовленных руководителях, а о людях, которые в будущем станут носителями новой деловой культуры и ценностей.


Литература
1. Дымарская О.Я. Объект управления талантами в российских организациях: сравнительный анализ представлений заинтересованных сторон // Организационная психология. – 2014. – № 4 (2). – С. 6–28.
2. Cappelli P., Keller J. (2014). Talent Management: Conceptual Approaches and Practical Challenges. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, No. 1, pp. 305–31.
3. Gallardo-Gallardo E., Dries N., Gonzбlez-Cruz T. (2013) What is the meaning of «talent» in the world of work? Human Resource Management Review, Vol. 23, No. 4, pp. 290–300.
4. Groysberg B., Lee L-E., Nanda A. (2008) Can they take it with them? The portability of star knowledge workers’ performance, Management Science, Vol. 54, No. 7, pp. 1213–30.
5. Huckman R., Pisano G. (2006) The firm specificity of individual performance: evidence from cardiac surgery, Management Science, Vol. 52, No. 4, pp. 473–88.
6. Martin J., Schmidt C. (2010) How to keep your top talent, Harvard Business Review, Vol. 88, No. 5, pp. 54–61.
7. Silzer R., Church A. (2009) The pearls and perils of identifying potential, Industrial and Organizational Psychology, Vol. 2. No. 4, pp. 377–412.
8. Ulrich D., Smallwood N. (2011) What is talent? Lead. Lead, Vol. 12, No. 63, pp. 5–61.


20.06.2024

Также по этой теме:


Список просмотренных товаров пуст
Список сравниваемых товаров пуст
Список избранного пуст
Ваша корзина пуста