Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2017
Третьякова Л.А.,
доктор экономических наук, доцент, член-корреспондент РАЕН,
профессор кафедры управления персоналом ФГАОУ ВПО
«Белгородский государственный национальный
исследовательский университет»
Проведён анализ современного состояния внутренних кадровых ресурсов государственной гражданской службы. Установлен ряд проблем. Предложены приоритетные направления формирования и развития кадрового резерва.
Предложенные рекомендации и предложения могут быть применены органами государственного и муниципального управления, государственной гражданской службы при разработке проектов по формированию и развитию кадрового резерва.
Кадровый резерв – это система, включающая персонал с определёнными качественными характеристиками компетентностного профиля, отвечающими требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; обладающий способностью к управленческой деятельности и готовностью занять вышестоящую должность. Эффективное использование института резерва кадров позволяет реализовать принцип сочетания в руководстве опытных и молодых работников [5; 11; 14; 17]. По отношению к аппарату государственной службы под кадровым резервом понимается специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной аттестационной оценки группа перспективных работников, обладающих необходимыми компетентностными характеристиками, профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами; положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определённых должностей государственной службы [2; 8; 15].
Для обеспечения эффективной системы формирования и функционирования кадрового резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников.
Важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для этого служат Положения о работе с резервом кадров, принятые в министерствах Российской Федерации. В них определены структура кадрового резерва, порядок его комплектования, основные критерии и методы подбора кандидатур, формы и методы подготовки кадрового резерва, его использования и обновления, обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров [1; 4; 6; 9].
В общем виде работа по формированию и развитию кадрового резерва – это комплексная система управления персоналом, основанная на индивидуальном подходе, включающая в себя технологии аттестации и оценки соответствия персонала «модели компетенций», технологии обучения и развития, технологии мотивации и стимулирования персонала [3; 7; 10].
В государственной гражданской службе формирование состава кадрового резерва осуществляется, как правило, в два этапа. На первом этапе идут поиск, предварительный отбор, изучение и оценка возможных кандидатур кадровыми службами. В нём участвуют руководители комплектуемых подразделений. Для итоговой аттестации кандидатур создаются комиссии по формированию резерва кадров. Возглавляют их заместители руководителя соответствующего регионального министерства или ведомства. В состав комиссии включаются работники кадровых служб и наиболее компетентные специалисты. В качестве «оценщиков» могут привлекаться также коллеги, непосредственные руководители, подчинённые, сотрудники смежных подразделений.
Многосторонность оценки кандидатов повышает её объективность, снижает влияние субъективных факторов [12; 13; 16].
При формировании кадрового резерва учитывается необходимость прохождения работником последовательности должностей, не допускается выдвижение на более высокую должность «через несколько ступенек». Поэтому целесообразно при выдвижении и на высшие и главные государственные должности ввести ограничения по служебному стажу. При определении численного состава кадрового резерва на каждую штатную должность, предусмотренную структурой кадрового резерва, подбирается, как правило, не менее двух работников; численность и должностной состав кадрового резерва определяются с учётом потребности структурных подразделений в персонале как на ближайший период, так и на дальнюю перспективу. При этом учитываются государственные служащие, которые будут уходить на пенсию, а также потребность в персонале в связи с их возможной ротацией, увольнением.
Анализ системы формирования кадрового резерва государственной гражданской службы проведён на базе Управления по труду и занятости населения Белгородской области (табл. 1).
Основным, а нередко и единственным источником формирования состава кадрового резерва является внутренний источник, то есть сотрудники аппарата того или иного учреждения, министерства или ведомства. Это, конечно, противоречит конституционному принципу равного доступа к государственной службе без каких-либо ограничений и привилегий. К сожалению, при комплектовании кадрового резерва в аппарате органов государственной власти недостаточно используются выпускники специальных учебных заведений, готовящих кадры для государственной службы России, а также персонал предпринимательских структур, обладающий необходимыми качествами.
Для обеспечения эффективного формирования и развития кадрового резерва государственной гражданской службы целесообразно создать «вуз компетенций», структуру взаимодействия образовательных учреждений и кадровых служб региональных министерств (ведомств) для формирования оптимально эффективного компетентностного профиля государственных служащих (табл. 2).
При реализации проекта по совершенствованию системы формирования кадрового резерва государственной гражданской службы необходимо учитывать неблагоприятные ситуации, способные оказать существенное влияние на деятельность организации при изменении их внешней и внутренней среды во время внедрения проекта.
Целью идентификации рисков является выявление, уяснение и документирование неопределённых событий или условий, наступление которых может повлиять на проект (табл. 3).
Общая оценка рисков по нововведению составляет 2,5. На возможность внедрения проекта может сильно повлиять риск дефицита денежных средств (1,25 балла).
Реализуемые рекомендации повысят эффективность использования кадрового резерва государственной гражданской службы. Это поможет снизить материальные и временные затраты учреждения, повысить мотивацию сотрудников, что положительно отразится на работе органов государственной власти (табл. 4).
После проектных мероприятий показатель постоянства трудового коллектива повысился на 19,2%. Значит, застоя персонала нет, но и изменения находятся в пределах нормы. Показатель замещения вакансий из кадрового резерва повысился по сравнению со средним показателем за исследуемые периоды на 52,3%, что свидетельствует о повышении эффективности работы с кадровым резервом.
Литература
1. Hopkins W.E., Mallette P., Hopkins Sh.A. Proposed factors influencing strategic inertia/strategic renewal in organizations // Academy of Strategic Management Journal. 2013. Vol. 12. Is. 2. Pр. 77–94.
2. Stambaugh J.E., Zhang Y., De Groot T. Labor Mobility and Hypercompetition: Another Challenge to Sustained Competitive Advantages? //Strategic Management Review. 2013. Vol. 7. No. 1. Pр. 64–68.
3. Единак Е.А., Коровкин А.Г. Построение баланса территориального движения занятого населения (на примере федеральных округов РФ) // Проблемы прогнозирования. – 2014. – № 3. – С. 72–84.
4. Weihrich H., Cannice M.V., Koontz H. Management: A Global, Innovative, and Entrepreneurial Perspective. 14th Edition. NY: McGraw Hill, 2013.
5. Степанова С.Н., Мальцева Е.С., Родермель Т.А. О некоторых аспектах создания мотивационного механизма в трудовой деятельности // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2. – С. 2705–2709.
6. Fast N.J., Burris E.R., Bartel C.A. Managing to stay in the dark: managerial self-efficacy, ego defensiveness, and the aversion to employee voice // Academy of Management Journal. 2014. Vol. 57. No. 4. Pр. 1013–1034.
7. Кудрявцева Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций // Вестник Ленинградского государственного университета имени А.С. Пушкина. – 2011. – № 4. – Т. 5. – С. 29–40.
8. Takeuchi R., Lepak D.P., Wang H., Takeuchi K. An empirical examination of the mechanisms mediating between high-performance work systems and the performance of Japanese organizations // Journal of Applied Psychology. 2007. No. 92. Pр. 1069–1083.
9. Шингаров Г.Х. Человеческий капитал, человеческий потенциал и социальный капитал // Вестник Московской государственной академии делового администрирования. – 2012. – № 4 (16). – С. 49–58.
10. Maitlis S., Sonenshein S. Sensemaking in crisis and change: inspiration and insights from Weick (1988) // Journal of Management Studies. 2010. Vol. 47. Pр. 551–580.
11. Huselid M.A., Becker B.E. Bridging Micro and Macro Domains: Workforce Differentiation and Strategic Human Resource Management // Journal of Management. 2011. Vol. 37. No. 2. Pр. 421–428.
13. Silzer R., Church A.H. Identifying and assessing high-potential talent: current organizational practices Strategy-driven talent management: a leadership imperative. – San Francisco, CА: Jossey-Bass, 2010. Pp. 213–279.
13. Ren R., Guo C. Middle managers’ strategic role in the corporate entrepreneurial process: attention-based effects // Journal of Management. 2011. Vol. 37. No. 6. Pр. 1586–1610.
14. Mollick E.R. People and Process, Suits and Innovators: The Role of Individuals in Firm Performance // Strategic Management Journal. 2012. Vol. 33. No. 9. Pр. 1001–1015.
15. Носкова К.А. Влияние человеческого капитала на инновационное развитие организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2013. – № 12. – С. 10–14.
16. Gableta M., Bodak A. Employee interests in the light of human resource management concepts // Management. 2014. Vol. 18. No. 1. Pр. 9–20.
17. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: ключевые понятия научного анализа // Кадровик. – 2013. – № 3. – С. 72–76.
