Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2017
Лисовская А.Ю.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры
организационного поведения и управления персоналом Института
«Высшая школа менеджмента» СПбГУ
Никитина И.А.,
доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры
мировой экономики и менеджмента Санкт-Петербургского
Международного банковского института
Статья посвящена исследованию роли социального пакета, предоставляемого сотрудникам российских организаций, в общей системе стимулирования трудовой деятельности персонала. В теоретическом плане целью данной статьи являлось уточнение и разграничение понятий «заработная плата», «компенсационный пакет», «социальный пакет».
Анализируются данные социологических опросов по формированию социального пакета, проведённых исследовательскими центрами Kelly Services и Superjob в 2014–2016 гг.
Заработная плата в международных и российских определениях
В условиях сильной конкуренции компаниям необходимо привлекать и удерживать квалифицированный персонал. На привлечение сотрудников в организацию изначально направлены другие функции управления персоналом, но мотивация работников занимает одно из центральных мест в управлении им. Основной задачей менеджмента является систематическое подкрепление желательного поведения работника, а также изыскание необходимых инструментов повышения продуктивности труда и лояльности персонала компании. Такими инструментами нередко становятся заработная плата, иные выплаты и услуги, предоставляемые работодателем своим сотрудникам. Согласно Конвенции № 95 МОТ термин «заработная плата» означает независимо от названия и метода исчисления всякое вознаграждение или заработок, могущие быть исчисленными в деньгах и установленные соглашением или национальным законодательством, которые предприниматель должен уплатить в силу письменного или устного договора о найме услуг трудящемуся за труд, который либо выполнен, либо должен быть выполнен, или за услуги, которые либо оказаны, либо должны быть оказаны [1]. Различия в экономической и юридической практике вносят путаницу в понимание сути некоторых категорий. Например, в международных стандартах финансовой отчётности вопросам вознаграждения работникам посвящён отдельный стандарт 19 «Вознаграждения работникам», по которому вознаграждениями являются все формы выплат работникам в обмен на оказанные ими услуги. По стандарту заработная плата, взносы на социальное страхование, ежегодный оплачиваемый отпуск, пособие по болезни и премии (если они выплачиваются в течение 12 месяцев после окончания периода), относятся к краткосрочным вознаграждениям.
Также к краткосрочным вознаграждениям относятся и так называемые неденежные льготы (медицинское обслуживание, жильё, автомобили и бесплатные или субсидируемые товары, услуги) для нынешних сотрудников. Вознаграждения, выплачиваемые за пределами одного финансового года, относятся к долгосрочным [2].
В Российской Федерации юридическое определение заработной платы раскрывается в разделе VI (ст. 129) Трудового кодекса РФ [3]. А.Я. Петров отмечает, что данная статья отождествляет понятия «заработная плата» и «оплата труда», хотя второе понятие шире. Оплата труда связана с установлением её гарантий, систем, форм и размеров; категория «заработная плата» более точна с правовой позиции [4]. Определение заработной платы в ст. 129 ТК РФ является весьма объёмным, но неполным, поскольку не содержит категории авансовых выплат (гонорары, гранты), не рассматривает времени (подразумевает только краткосрочные выплаты). По структуре определение сложное, так как пытается определить не только собственно понятие заработной платы, но и компенсационные и стимулирующие выплаты.
Компенсируем затраты или предоставляем льготы?
Международный опыт
Термин компенсации в трактовке «вознаграждение» активно используется как в международной юридической практике, так и в теории управления персоналом, что вносит путаницу и рассогласование с российским законодательством.
В США под «компенсациями» понимают всю систему оплаты труда персонала, а компенсационные направления уточняют, что именно восполняет работодатель сотруднику. При таком подходе различного рода компенсации являются частью системы вознаграждений, получаемых работником от работодателя. Так, компенсации могут быть получены в виде денежных средств и льгот [5; 6]. К денежным компенсациям отнесены: базовая ставка заработной платы; корректировки базовой ставки заработной платы за заслуги и в связи с ростом стоимости жизни независимо от эффективности деятельности; кратковременные и долговременные поощрения. К льготам относят компенсации, защищающие доходы работника (медицинские, социальные страховки, пенсионные программы); выплаты, компенсирующие отсутствие работника на рабочем месте по семейным обстоятельствам или в связи с выполнением общественных поручений (например, исполнение обязанностей присяжного); пособия, обусловленные необходимостью компенсации затрат, связанных с выполнением трудовых обязанностей (пособие на жилье при миграции работника в другой регион в связи с производственной необходимостью, предоставление автомобиля).
Важность правильно построенной компенсационной политики отмечают многие.
Предоставляемые компанией компенсации сотрудникам являются самой большой статьей затрат бизнеса, особенно в секторе знаний и сферы услуг [7], но именно компенсации являются одним из важнейших компонентов организационной стратегии, влияющих на результативность фирмы. Они мотивируют работника, привлекают и удерживают высокопродуктивных сотрудников [8]. Важность предоставленных сотруднику компенсаций подчеркивали Jensen и Murphy, отмечая компенсационную политику как один из наиболее важных факторов успеха организации [9].
Российский опыт
В российской практике понятие «компенсация» применяется как калька английского термина compensation. Некоторые российские компании для обозначения всей совокупности выплат в разной форме используют широкое понятие из практики американского и европейского менеджмента – «компенсационный пакет» [10]. Российские авторы в компенсационном пакете выделяют денежное вознаграждение (фиксированное и нефиксированное) и социальные льготы [11]. Иногда в структуре компенсационного пакета указывают постоянную и переменную части вознаграждения (премии и систему социальных льгот) [12]. Е. Ветлужских предлагает следующую терминологию: все доходы сотрудника в процессе трудовых отношений (материальные и нематериальные) она называет совокупным доходом (total rewards). Материальные доходы включают все компенсационные выплаты (total compensations), льготы (benefits), а также надбавки, доплаты и денежные выплаты, возмещающие затраты в соответствии с трудовым законодательством [13]. К компенсационным выплатам (total compensations) Ветлужских относит как раз фиксированную и переменную части заработной платы, включающие денежную форму оплаты, а также опционы и акции, указывая на то, что компенсационные выплаты могут быть долгосрочными и краткосрочными.
Использование «компенсационной» терминологии достаточно популярно. На наш взгляд, авторы обязаны указывать, что они пользуются терминологией США, поскольку она вступает в противоречие с российским законодательством и нередко вносит путаницу. В Российской Федерации под юридическим термином «компенсация» понимаются именно денежные выплаты, установленные для возмещения работнику затрат, связанных с исполнением им трудовых или иных предусмотренных федеральными законами обязанностей в условиях, отклоняющихся от нормальных. Предоставление работнику льгот или услуг от компании компенсацией не является.
Учитывая различия трактовки термина «компенсации», использование понятия «компенсационного пакета» кажется не вполне приемлемым, так как чаще всего под этим термином компании подразумевают не компенсации, а льготы или услуги, предоставляемые работникам и повышающие уровень их жизни, которые в российской терминологии отражает понятие «социальный пакет». Несмотря на то что ряд авторов считает этот термин официально не закреплённым [14], законодательством прописаны виды социальных выплат, предоставляемых работнику(1). Например, в состав выплат социального характера включаются социальные льготы, предоставленные работникам на лечение, отдых, проезд, трудоустройство (без социальных пособий из государственных и негосударственных внебюджетных фондов).
(1) Полный перечень указан в постановлении Госкомстата РФ от 10.07.1995 № 89 «Об утверждении Инструкции о составе фонда заработной платы и выплат социального характера» и постановлении Госкомстата РФ от 24.11.2000 № 116 «Об утверждении Инструкции о составе фонда заработной платы и выплат социального характера при заполнении организациями форм государственного федерального статистического наблюдения».
Данные социальные выплаты целесообразно объединить в набор, который часто называют пакетом. Социальный пакет – это набор услуг и льгот материального и нематериального характера, предоставляемый компанией сотрудникам на различных условиях помимо заработной платы [Там же].
Нередко предоставление такого набора льгот сотрудникам является особенностью социальной политики, целями которой являются как рост производительности труда сотрудников, так и предоставление социальной защиты работникам.
Предпочтения российских работников: что мотивирует персонал
Что является мотивирующим фактором в труде, а что второстепенным? В рамках организации ответ на поставленный вопрос возможно получить, проводя аудит системы мотивации и мотивационных ожиданий силами HR-служб или независимых консультантов. В широких рамках такого рода исследованиями занимаются независимые исследовательские центры, консалтинговые компании (Всероссийский центр изучения общественного мнения (ВЦИОМ), исследовательские центры компаний Superjob, Headhunter, консалтинговые (Deloitte) и рекрутинговые компании (Kelly Services).
В поисках ответа на вопрос, что же мотивирует российский персонал, мы проанализировали данные социологических опросов, проводимых исследовательскими центрами Kelly Services и Superjob в 2014–2016 гг. Исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда» проводилось в мае–июне 2015 г. специалистами Kelly Services.
В развёрнутом опросе приняли участие более 5490 человек, преимущественно «белые воротнички» из Москвы (39%), Санкт-Петербурга (15%) и регионов (46%); женщины – 51% респондентов, мужчины – 49%; специалисты – 49%, линейные руководители – 34%, руководители высшего звена – 15%, без опыта работы – 3%; респонденты с высшим образованием – 67%, несколько высших – 20%, незаконченное высшее – 6%, среднее – 3%, MBA – 2%, кандидат или доктор наук – 3%. По результатам исследования главным мотивирующим фактором для большинства россиян является уровень оплаты труда (72%). Зарплата выступает в роли ключевого фактора, способного удержать работника от ухода из компании. 71% опрошенных считают повышение заработной платы «якорем», который удержит их на данном рабочем месте. Результаты подтвердили предположение К. Wiley (1997), которая в статье «What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys» заметила, что во время спора, платить или нет хорошую зарплату, именно заработная плата ценится всеми работниками независимо от пола, профессии, возраста, дохода или статуса занятости (и начиная с 1946 г. именно зарплата была среди топ-пяти факторов, мотивирующих американский персонал) [15].
Второе исследование проводилось исследовательским порталом сайта Superjob в августе 2016 г. Исследовали составляющие социальных пакетов, предлагаемых компаниями россиянам. В опросе участвовали 1000 респондентов из 154 населённых пунктов РФ (все федеральные округи). Исследуемая совокупность – менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала. Респондентам было задано два вопроса:
1. Каковы составляющие социального пакета, которые существуют на данный момент в вашей компании?
2. Если бы у вас была возможность выбрать себе социальный пакет, то Вы выбрали бы… (отметьте три наиболее привлекательные для Вас составляющие).
По сравнению с 2014 г. социальные пакеты, предоставляемые различными компаниями своим работникам, поменялись. Сотрудникам стали реже оплачивать обучение, фитнес и проезд в общественном транспорте, также уменьшилось число организаций, предоставляющих служебный транспорт. Что касается предпочтений, высказанных сотрудниками компаний (по условиям опроса респондентам было предложено отметить три наиболее привлекательные для них составляющие), самым популярным стала возможность обучения за счёт компании (44%)(1). Полис ДМС предпочли 37% респондентов. 34% россиян хотели бы, чтобы работодатель предоставлял возможность получения льготных путёвок или частично оплачивал отпускные расходы. Абонемент в фитнес-клуб или бассейн привлекателен для 30% опрошенных.
Результаты этого исследования показывают, что, несмотря на нестабильность экономической ситуации, компании не отказались от предоставления своим сотрудникам социального пакета, однако стали «экономить» на инвестициях в человеческий капитал своих сотрудников (образование и поддержание здоровья: в социальный пакет стали реже включать возможность обучения за счёт компании (46% в 2016 г., 51% в 2014 г.), оплату спортклубов (12 и 5%). Можно сделать вывод, что работодатели по-прежнему считают социальный пакет одним из способов удержания и привлечения сотрудников, однако учитывают и свои риски: высококвалифицированный сотрудник может уйти к конкуренту, несмотря на то что его бывший работодатель был активным инвестором в его человеческий капитал. Поэтому компании удешевляют предоставляемые социальные услуги.
Элементы социального пакета, привязанные к корпоративной культуре (корпоративные праздники, подарки, услуги компании), не интересны сотрудникам: несмотря на то что эту опцию стали предлагать чаще (41% по сравнению с 37% в 2014 г.), она интересовала лишь 7% респондентов. Данный элемент социального пакета не будет стимулирующим для сотрудников и, несмотря на его относительную простоту и дешевизну, не будет стимулом.
Несовпадение интересов, а также безадресность большинства социальных пакетов также не повышают эффективность системы стимулирования сотрудников. На основе приведённых результатов стоит подумать, какие параметры следует учитывать менеджменту при разработке корпоративных социальных пакетов.
Разработка «типовых» социальных пакетов
Несомненно, проблема мотивации персонала должна решаться предприятием.
Она зависит от его особенностей, персонала, менеджмента и ресурсов. Однако знание предпочтений «типичного» работника может облегчить понимание того, какие элементы социального пакета стоит предоставлять разным категориям сотрудников. Полагая, что мотивация не является фиксированной чертой субъекта, а относится к динамическому внутреннему состоянию, сложившемуся в результате влияния личностных и ситуационных факторов, и поэтому может измениться с переменой личных, социальных или других факторов [16], мы предлагаем при разработке типовых пакетов учитывать следующее.
Уровень дохода и предпочтения. Можно говорить о своеобразной расчётливости работников. Результаты опроса показали, что самой желанной компонентой социального пакета стала возможность обучения, то есть инвестирования в их человеческий капитал.
Ценность компоненты увеличивается с ростом дохода: высококвалифицированный сотрудник – более дальновидный держатель капитала. Для такого сотрудника отсутствие пункта «обучение» в социальном пакете может сыграть демотивирующую роль. Он может отклонить предложения о работе в компании, которая не развивает персонал. Интересно, что персонал с низкими доходами (до 25 000 руб.) не заинтересован в обучении (возможно, не считая свои знания и опыт капиталом), зато заинтересован в получении услуг «здесь-и-сейчас», а именно в возможности покупать со скидкой продукцию компании, получать льготные путёвки и несколько дополнительных дней отпуска. С ростом уровня доходов растёт и интерес к таким составляющим социального пакета, как ДМС, предоставление беспроцентной ссуды.
(1) Аналогичная тенденция была замечена аналитиками Kelly Services: корпоративное обучение в качестве желаемой компоненты социального пакета выбрали 53% респондентов.
Типовой пакет № 1 (уровень дохода сотрудника до 24 999 руб.)
1. Предоставление льготных путёвок, частичная оплата отпускных расходов.
2. Обучение за счёт компании.
3. Бесплатное питание. Компенсация на питание.
4. Оплачиваемый полис ДМС.
5. Оплата спортклуба, бассейна. Оплата проезда в общественном транспорте.
Типовой пакет № 2 (уровень дохода сотрудника 25 000–34 999 руб.)
1. Обучение за счёт компании.
2. Предоставление льготных путёвок, частичная оплата отпускных расходов.
3. Оплата спортклуба, бассейна. Оплата проезда в общественном транспорте.
4. Оплачиваемый полис ДМС.
5. Бесплатное питание. Компенсация на питание.
Типовой пакет № 3 (уровень дохода сотрудника 35 000–44 999 руб.)
1. Обучение за счёт компании.
2. Оплачиваемый полис ДМС.
3. Предоставление льготных путёвок, частичная оплата отпускных расходов.
4. Оплата спортклуба, бассейна. Оплата проезда в общественном транспорте.
5. Бесплатное питание. Компенсация на питание.
Типовой пакет № 4 (уровень дохода сотрудника от 45 000 руб.)
1. Обучение за счёт компании.
2. Оплачиваемый полис ДМС.
3. Предоставление беспроцентной ссуды.
4. Предоставление льготных путёвок, частичная оплата отпускных расходов. Бесплатное питание, компенсация на питание.
5. Оплата спортклуба, бассейна.
Типовой пакет № 5 (сотрудники в возрасте до 24 лет)
1. Обучение за счёт компании.
2. Бесплатное питание. Компенсация на питание.
3. Предоставление льготных путёвок, частичная оплата отпускных расходов.
4. Оплата проезда в общественном транспорте.
Типовой пакет № 6 (сотрудники в возрасте 25–34 лет)
1. Обучение за счёт компании.
2. Оплачиваемый полис ДМС.
3. Предоставление льготных путёвок, частичная оплата отпускных расходов.
4. Оплата спортклуба, бассейна. Оплата проезда в общественном транспорте.
5. Бесплатное питание. Компенсация на питание.
Типовой пакет № 7 (сотрудники в возрасте 35–44 лет)
1. Обучение за счёт компании.
2. Оплачиваемый полис ДМС.
3. Предоставление льготных путёвок, частичная оплата отпускных расходов.
4. Предоставление беспроцентной ссуды.
5. Оплата спортклуба, бассейна. Оплата проезда в общественном транспорте.
Типовой пакет № 8 (сотрудники старше 45 лет)
1. Оплачиваемый полис ДМС.
2. Обучение за счёт компании.
3. Предоставление беспроцентной ссуды.
4. Предоставление льготных путёвок, частичная оплата отпускных расходов.
5. Оплата спортклуба, бассейна.
Зависимость предпочтений от возраста.
Чаще всего восприятие ценностей зависит от возраста. В литературе по управлению персоналом много внимания уделяется специфике управления сотрудниками различных возрастных групп, которые обозначаются как поколение беби-бумеров (1946–1964 гг. рождения), поколение Х (1965–1983) и поколение У (1984 и младше) [17]. Сложно отрицать, что принадлежность к тому или иному поколению влияет на основные ценности, верования и ожидания человека.
В данном исследовании мы проследили основные изменения в мотивационных предпочтениях представителей четырёх групп без акцента на принадлежность к тому или иному поколению. Была выявлена следующая тенденция: чем старше респонденты, тем больше внимания они уделяют возможности поддерживать здоровье за счёт компании (ДМС), бесплатное питание их интересует всё меньше. Чем сотрудник моложе, тем больше у него интереса к таким составляющим социального пакета, как подарки на праздники и возможность покупки со скидкой продукции компании.
Что касается гендерных различий в предпочтениях, разница между предпочтениями разнополых респондентов не существенна: различия заключаются лишь в том, что мужчины чаще выбирают компенсацию на питание и предоставление служебного транспорта, женщины – полис ДМС, оплату проезда в общественном транспорте и льготные путёвки.
Практические рекомендации для менеджмента
Несмотря на несколько существенных недостатков такого рода исследований (а именно обобщённость результатов и использование «бумажных» респондентов, а не работников конкретной выбранной организации) [18], столь большая выборка может позволить сделать ряд выводов.
1. В отличие от заработной платы, являющейся денежным вознаграждением, социальный пакет увеличивает доход сотрудника, но в форме оплаченных услуг, поэтому преимущественное большинство работников желают его расширения или увеличения.
2. Возможности любой компании по организации вознаграждения своего персонала всегда ограниченны и соответствуют выбранной организационной стратегии и кадровой политике, поэтому формирование соцпакетов необходимо рассматривать как неотъемлемый элемент общей системы социального партнёрства.
3. Комбинация самих услуг и льгот зависит от возможностей организации и, как показал проведённый анализ, может варьировать по ряду признаков: уровню дохода сотрудников, возрасту, полу. Это означает, что выявление индивидуальных предпочтений работников должно проводиться в каждой отдельной организации.
4. Грамотное конструирование социального пакета, правильная адресация нужным категориям персонала предполагает усиление стимулирующей роли социального пакета: он соответствует рангу работника в иерархии организации и достигнутым результатам.
Литература
1. Конвенция № 95 Международной организации труда «Относительно защиты заработной платы» (принята в г. Женева 01.07.1949) [Электронный ресурс]. URL: consultant.ru/document/cons_doc_LAW_6739/ (дата обращения 25.09.2016).
2. Международный стандарт финансовой отчётности (IAS) 19 «Вознаграждения работникам» [Электронный ресурс]. URL: consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=LAW&n=202323&rnd=263249.2761512465#0 (дата обращения 25.09.2016).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. От 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 31.07.2016) [Электронный ресурс]. URL: consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=LAW&n=197517&fld=134&dst=636,0&rnd=0.661536029239177 (дата обращения 25.09.2016).
4. Петров А.Я. Заработная плата как экономическая и правовая категория // Право. – 2011. – № 4. – С. 91–105.
5. Milkovich G.T. A strategic perspective on compensation management // CAHRS Working Paper Series. – 1987. – P. 444.
6. Milkovich G.T., Newman J.M., Milkovich C. Compensation. London: McGraw-Hill, 2002. Т. 8.
7. Bergmann T.J., Scarpello V.G. Compensation decision making. 4th ed. Mason, OH Southwestern 2002.
8. Gerhart B., Rynes S.L., Fulmer I.S. 6 pay and performance: individuals, groups, and executives //The Academy of Management Annals. – 2009. – Т. 3. – № 1. – Pp. 251–315.
9. Jensen M.C., Murphy K.J. CEO Incentives – It’s Not How Much You Pay, But How // Harvard Business Review. – 1990. – № 3. – Pp. 138–153.
10.Поварич И.П., Бабин С.А., Бабина С.И. Разработка и реализация компенсационной политики организации [Электронный ресурс]. URL: monographies.ru/ru/book/view?id=111 (дата обращения 25.09.2016).
11. Лановенко С. Компенсационный пакет: от каждого – по способностям, каждому – по труду // Справочник кадровика. – 2004. – № 1. – С. 85–89.
12. Федченко А.А. Компенсационный пакет организации: подходы к формированию // Вестник ВГУ. Сер. «Экономика и управление». – 2008. – № 1. – С. 114–122.
13. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
14. Абакумова Н.Н. Социальная политика и социальный пакет организаций // Вестник Омского университета. Сер. «Экономика». – 2009. – № 3. – С. 98–102.
15. Wiley C. What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys // International Journal of Manpower. – 1997. – Т. 18. – № 3. – Pp. 263–280.
16. Vroom V. Work and Motivation, Jossey-Bass, San Francisco, CA,1995.
17. Волкова Н.В., Чикер В.А. Адаптация персонала в российских организациях: различия профессиональной мотивации и уровня самомониторинга представителей трёх поколений (на материале компаний г. Санкт-Петербурга) // Вестник Московского университета. – 2015. – № 4. – С. 21–38.
18. Rynes S.L., Gerhart B. Compensation in organizations // Current Research and Practice, 12 Edition in SIOP Frontiers Series, 2000.
