Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2017
Овчинникова Т.И.,
доктор экономических наук, профессор кафедры экономической
безопасности и финансового мониторинга ФГБОУ ВПО
«Воронежский государственный университет инженерных
технологий», 394036, Россия, г. Воронеж, проспект Революции, 19
Булгакова И.Н.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры математических
методов исследования операций ФГБОУ ВПО «Воронежский
государственный университет», 394006, Россия, г. Воронеж,
Университетская площадь, 1
В статье отражены результаты исследования идентификации рисков в работе с персоналом оборонно-промышленных комплексов (ОПК), где учёт рисков относится к числу важнейших составляющих экономической безопасности. На примере предприятия оборонной промышленности, функционирующего в электронной и информационной отраслях, представлен инструмент оценки кадровых рисков, проведён рискориентированный анализ основных кадровых функций, разработана базовая программа кадрового менеджмента рисков организации.
Основная цель обеспечения экономической безопасности предприятия – гарантия стабильности развития, обеспечение перспектив роста и конкурентоспособность его работы на рынке.
Иногда управление рисками в работе с персоналом включают в общеорганизационные риски [1]. Место функции «управление рисками в работе с персоналом» в системе безопасности предприятия показано на рисунке 1.
Другие исследователи выделяют функцию «управление кадровыми рисками» как значимую задачу в экономически безопасном развитии организации, отводят ей первичную роль по отношению к другим рискам (правовым, финансовым, информационным, технологическим), поскольку «...именно люди как предотвращают, так и создают угрозы безопасности компании» [7]. Такой подход анализируется нами в управлении рисками в деятельности оборонно-промышленных комплексов (ОПК), где учёт рисков персонал-менеджмента относится к числу важнейших задач. ОПК – это сегмент российской экономики, в котором создаётся уникальная продукция, занимающая ведущую нишу на мировом рынке (рис. 2).
На рисунке 2а показано количество предприятий, относящихся к ОПК (1339 организаций), на рисунке 2б отражено многообразие отраслей, связанных с ОПК.
Учитывая большое количество и многообразие предприятий, задействованных в разработке и изготовлении продукции ОПК, считаем необходимым оценить риски отрасли ОПК в работе с персоналом. В ОПК персонал создаёт и реализует конфиденциальную продукцию, её защита и секретность обеспечиваются именно работниками. Показатели кадрового состава предприятий ОПК отражены в таблице 1.
Для сравнения, в ОПК США работают до 60% учёных и инженеров, из них пенсионного возраста примерно треть; на отечественных предприятиях оборонного комплекса пенсионеров 46%. Потребность в высококвалифицированных кадрах ОПК составляет не менее 800 тыс. работников. Однако в 2011 г. в РФ закончили вузы по экономическим наукам 380 тыс. чел., по естественным наукам – 12 тыс. чел., по специальности «Оружие и системы вооружения» – всего 500 чел.
По Программе обеспечения ОПК высококвалифицированными кадрами в РФ до 2020 г. предполагается, что 200 тыс. чел. должны пройти переподготовку и повышение квалификации (в США на базе межотраслевого ИПК с сетью филиалов ежегодно заканчивает обучение более 350 тыс. чел.).
Модель оценки рисков в работе с персоналом с учётом программы безопасной деятельности предприятий рассмотрим на примере ОАО «Концерн «Созвездие». В концерне работает много учёных (рис. 3), отвечающих за интеллектуальную деятельность.
На основе опросов экспертов выявлено следующее. Многие специалисты концерна сотрудничают с вузами (27,6% менеджеров и специалистов), они заинтересованы в развитии и продаже своих прав на объекты интеллектуальной собственности, не считая её опасной для предприятия. У 20% работников есть патенты, авторы стремятся продать их на внешний рынок. Защита уникальных проектов ограничена специальной подпиской персонала о сохранении конфиденциальной информации, однако работники концерна могут быть слабо мотивированы, возможны риски безответственного отношения к результатам работы.
В разработке новой продукции важен не только качественный состав персонала предприятий, но и система личностной безопасности. В концерне работают специалисты и учёные Воронежского государственного университета, Воронежского государственного университета инженерных технологий, Воронежского института высоких технологий,
Московского института компьютерных технологий. Есть аспирантура и докторский совет по трём специальностям. 2672 сотрудника награждены правительственными наградами (из них 2 человека – Герои Социалистического труда, 68 сотрудников – лауреаты Государственных премий и премии Миноборонпрома [6]). Это говорит о высоком творческом потенциале. Данных об обеспечении безопасности работы коллектива нет.
Мы предлагаем методы выявления качества безопасной деятельности персонала предприятий концерна, которые отражены в следующем алгоритме: мнение респондентов о роли управления рисками в работе с персоналом → идентификация рисков с помощью метода «дерево целей» → составление карты рисков → разработка программы – менеджмента рисков.
Этап «мнение респондентов» выявил, что 26,8% научных учреждений (НИИ) и 27,6% работников вузов, сотрудничающих с концерном, видят риски в деятельности работников концерна по ключевым факторам (мошенничество, плагиат, коррупция).
Идентифицировались риски с помощью известных подходов: риск-интервью, «мозгового штурма», метода Дельфи, анализа «дерева отказов», а также их комбинации.
Затем выявленные данные обрабатывались и приводились к виду, позволяющему получить о них наглядное представление, чтобы их оценить и далее управлять рисками.
Строилась карта (матрица) рисков. Самый простой вариант представления информации о рисках – составление перечня рисков по убыванию важности.
Важность риска с точки зрения управления не определяется одним параметром, что связано с его вероятностной природой. Учитывая, что сбывшийся риск приносит большие потери предприятию и отрасли, требуется особое управление кадрами. Если риск связан с небольшим потенциальным убытком, но реализуется очень часто, он тоже приведёт к значительному суммарному ущербу. Следовательно, характеризовать каждый риск необходимо двумя основными параметрами: вероятностью реализации и величиной возможного ущерба.
В экономической безопасности принято рассматривать в качестве основных именно финансовые, материальные риски, так как в большинстве случаев остальные потери можно, хотя и с долей условности, дать в стоимостном выражении.
Перечень рисков можно составить, расположив риски по убыванию одной из величин, однако общепринято одновременное использование обоих показателей. Если вероятность реализации риска и потенциальный ущерб выражены количественно, мы можем построить карту рисков.
Карта рисков – это наглядное изображение идентифицированных рисков в виде точек на координатной плоскости, где по одной из осей (как правило, OY) отложены вероятности реализации рисков (в долях единицы или в процентах), а по другой (как правило, ОХ) – ущерб от реализации в денежных единицах (рис. 4).
Как видно из рисунка, риски 1 и 4 имеют одинаковую величину потенциального ущерба, однако вероятность реализации риска 1 выше. Риски же 2 и 5 имеют одинаковую вероятность реализации, при этом потенциальный ущерб выше у риска 5. Риск 1 порождает меньший ущерб, чем риск 5, однако вероятность его реализации существенно выше.
Чтобы определить, приемлем ли риск, на карту рисков можно нанести границу толерантности к риску, или границу приемлемости риска (см. рис. 4). Риски с высоким ущербом даже при низкой вероятности могут считаться неприемлемыми, так же как и риски с небольшим ущербом, но высокой вероятностью.
Кривая строится на основании представлений об уровне безопасности персонала организации. Уровень безопасности персонала предприятий концерна отражает величину и типы риска (неопредёленности), которые организация готова принять для достижения своих целей [8]. Международный стандарт определяет, что различные цели управления рисками в работе с персоналом предполагают различные уровни риска (risk appetite statement) [9], следовательно, отдел управления персоналом каждого предприятия формулирует, какой объём и какие типы рисков он учитывает в управлении персоналом (происходит деление рисков на приемлемые и непримлемые). Приемлемые риски подвержены исправлению (управляются); от неприемлемых (при невозможности управления ими) предприятие отказывается.
Порой невозможно количественно измерить вероятность и ущерб риска. Тем не менее существует необходимость ранжировать риски по вероятности их реализации. В этом случае используют качественные, атрибутивные оценки вероятности «весьма вероятно», «маловероятно», «невероятно». Количество градаций качественной шкалы может быть любым. Аналогично оценивается и ущерб как «высокий», «средний» и «низкий». Количество градаций по шкалам вероятности и ущерба может быть равным или различным.
На основе этой информации строится матрица рисков: изображение рисков в виде таблицы, где по столбцам расположены градации величины ущерба от реализации рисков, а по строкам – градации вероятностей их реализации. Сами риски при этом располагаются в клетках таблицы. Каждая клетка интерпретируема с точки зрения уровня риска.
В качестве инструментов и методов анализа могут быть использованы классические подходы: интервью со специалистами кадровой службы и руководства, обзоры и исследования кадровой политики организаций-конкурентов региона, анализ документационного обеспечения управления персоналом, оценка временных и стоимостных затрат на реализацию функций управления персоналом, анализ профессионально-квалификационного состава специалистов отдела персонала, анализ слабых и сильных сторон системы управления персоналом, а также анализ рисков, возникающих при выполнении кадровых функций (рис. 5).
В качестве инструмента оценки кадровых рисков ОАО «Концерн «Созвездие» мы используем матрицу рисков кадровой политики, представленную на рисунке 6. Матрица составлена с помощью экспертной оценки вероятности и значимости рассматриваемых рисков.
Цифрами в ячейках матрицы обозначены:
1 – риск, связанный с подбором персонала недостаточной квалификации;
2 – риск, связанный с наймом персонала из проблемной группы;
3 – риск, связанный с увольнением сотрудника в период адаптации;
4 – риск перегруженности сотрудников;
5 – риск полного или частичного неиспользования полученных знаний на рабочем месте;
6 – риск нежелания работать в прежней должности после повышения квалификации;
7 – риск низкой эффективности обучения;
8 – риск демотивации персонала низкой заработной платой;
9 – риск восприятия несправедливости оценки со стороны менеджеров;
10 – риск ухода специалиста в конкурирующую организацию;
Как видно из рисунка, риски 1 и 4 имеют одинаковую величину потенциального ущерба, однако вероятность реализации риска 1 выше. Риски же 2 и 5 имеют одинаковую вероятность реализации, при этом потенциальный ущерб выше у риска 5. Риск 1 порождает меньший ущерб, чем риск 5, однако вероятность его реализации существенно выше.
Чтобы определить, приемлем ли риск, на карту рисков можно нанести границу толерантности к риску, или границу приемлемости риска (см. рис. 4). Риски с высоким ущербом даже при низкой вероятности могут считаться неприемлемыми, так же как и риски с небольшим ущербом, но высокой вероятностью.
Кривая строится на основании представлений об уровне безопасности персонала организации. Уровень безопасности персонала предприятий концерна отражает величину и типы риска (неопредёленности), которые организация готова принять для достижения своих целей [8]. Международный стандарт определяет, что различные цели управления рисками в работе с персоналом предполагают различные уровни риска (risk appetite statement) [9], следовательно, отдел управления персоналом каждого предприятия формулирует, какой объём и какие типы рисков он учитывает в управлении персоналом (происходит деление рисков на приемлемые и непримлемые). Приемлемые риски подвержены исправлению (управляются); от неприемлемых (при невозможности управления ими) предприятие отказывается.
Порой невозможно количественно измерить вероятность и ущерб риска. Тем не менее существует необходимость ранжировать риски по вероятности их реализации. В этом случае используют качественные, атрибутивные оценки вероятности «весьма вероятно», «маловероятно», «невероятно». Количество градаций качественной шкалы может быть любым. Аналогично оценивается и ущерб как «высокий», «средний» и «низкий». Количество градаций по шкалам вероятности и ущерба может быть равным или различным.
На основе этой информации строится матрица рисков: изображение рисков в виде таблицы, где по столбцам расположены градации величины ущерба от реализации рисков, а по строкам – градации вероятностей их реализации. Сами риски при этом располагаются в клетках таблицы. Каждая клетка интерпретируема с точки зрения уровня риска.
В качестве инструментов и методов анализа могут быть использованы классические подходы: интервью со специалистами кадровой службы и руководства, обзоры и исследования кадровой политики организаций-конкурентов региона, анализ документационного обеспечения управления персоналом, оценка временных и стоимостных затрат на реализацию функций управления персоналом, анализ профессионально-квалификационного состава специалистов отдела персонала, анализ слабых и сильных сторон системы управления персоналом, а также анализ рисков, возникающих при выполнении кадровых функций (рис. 5).
В качестве инструмента оценки кадровых рисков ОАО «Концерн «Созвездие» мы используем матрицу рисков кадровой политики, представленную на рисунке 6. Матрица составлена с помощью экспертной оценки вероятности и значимости рассматриваемых рисков.
Цифрами в ячейках матрицы обозначены:
1 – риск, связанный с подбором персонала недостаточной квалификации;
2 – риск, связанный с наймом персонала из проблемной группы;
3 – риск, связанный с увольнением сотрудника в период адаптации;
4 – риск перегруженности сотрудников;
5 – риск полного или частичного неиспользования полученных знаний на рабочем месте;
6 – риск нежелания работать в прежней должности после повышения квалификации;
7 – риск низкой эффективности обучения;
8 – риск демотивации персонала низкой заработной платой;
9 – риск восприятия несправедливости оценки со стороны менеджеров;
10 – риск ухода специалиста в конкурирующую организацию;
Мероприятия по нивелированию кадровых рисков в работе с персоналом ориентированы на минимизацию тех рисков, которые находятся над чертой терпимости к риску. Для этой цели может быть разработана программа кадрового риск-менеджмента организации (рис. 7).
Управление рисками в работе с персоналом – важная часть экономической безопасности предприятия. Персонал организации является важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности и источником крупных потерь. Поэтому управление рисками в работе с персоналом любой организации является важной составляющей повышения её экономической безопасности.
Литература
1. Бартон Л., Шенкир Г., Уокер Л. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2003.
2. Булгакова И.Н. Механизмы оценки организационных рисков перерабатывающих предприятий // Вестник ВГУИТ. – 2013. – № 2 (56). – С. 234–238.
3. Булгакова И.Н., Богомолова И.П., Бернадская О.А. Формирование карты рисков деятельности технопарков //Экономика и предпринимательство. – 2012. – № 2. – С. 263–265.
4. Овчинникова Т.И., Булгакова И.Н. Определение эффективного предприятия в концепции социально-экономического и инновационного развития // Кадры предприятия. – 2013. – № 1. – С. 55–62.
5. Овчинникова Т.И., Журавлёв Ю.В., Серяков А.В. Методы оценки и определение перспектив инновационной деятельности высокотехнологичных комплексов. – Воронеж: ФГБОУ ВПО «ВГУИТ», 2013.
6. Русин Ю.П. Экономическая безопасность предприятия. – М.: ЭПРА, 2003.
7. Лактионова К. Профилактика корпоративного мошенничества // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 4. – С. 10.
8. Basel Committee on Banking Supervision (2011). Operational Risk – Supervisory Guidelines for the Advanced Measurement Approaches [Электронный ресурс]. URL: bis.org/publ/bcbs196.pdf (дата обращения: 27.09.2017).
9. Rittenberg L., Martens F. (2012). Enterprise Risk Management – Understanding and Communicating Risk Appetite [Электронный ресурс]. URL: coso.org/documents/ERMUnderstanding%20%20Communicating%20Risk%20Appetite-WEB_FINAL_r9.pdf (дата обращения: 27.09.2017).
