Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2017
Кожевина О.В.,
доктор экономических наук, профессор Национального
исследовательского университета «Высшая школа экономики»
В статье рассматриваются факторы эффективности менеджмента компании. Разработаны характеристики ролевых компетенций руководителя в компании, определены поведенческие параметры коуча, менеджера и лидера, которые дифференцированы в зависимости от модели управления эффективностью.
В практике стратегического менеджмента и управления человеческими ресурсами (HR – Human Recourses) обеспечение эффективности бизнес-процессов является приоритетной задачей. Теория управленческой эффективности (Performance Management) развивается в экономических исследованиях с начала 1980-х годов [1; 2]. С. Бивен и М. Томпсон [3] обнаружили разнообразие толкований термина «управление эффективностью». Многие учёные и практики заменяли его термином «управление производительностью» [4]. М. Армстронг и А. Барон обнаружили, что управление эффективностью – широкое поле деятельности менеджеров, в том числе управление индивидуальными (личными) показателями сотрудников (КPI – Key Performance Indicators). В 2005 г. М. Армстронг и А. Барон предоставили доказательства обусловленности эффективного управления интеграцией комплекса мероприятий, направленных на оценку индивидуального вклада персонала, планирование карьеры, управление талантами, обучение и управление знаниями, личностное развитие через рост профессионализма и компетентности. Они выяснили, что даёт компании внедрение инструмента «управление эффективностью». 44% респондентов считают, что сотрудники являются основными бенефициарами управления эффективностью. Лишь 20% полагают, что управление эффективностью положительно влияет на индивидуальные результаты работы, 59% придерживались нейтральной позиции по этому вопросу, 21% не согласны с тем, что управление эффективностью положительно влияет на отдельные показатели результативности; 30% согласны с тем, что управление эффективностью призвано помочь людям понять, что и как они должны делать; 19% респондентов считают, что линейные руководители получат выгоду от повышения эффективности управления, а 23% опрошенных согласны с тем, что управление эффективностью поможет линейным менеджерам лучше управлять людьми [5].
Принятие управленческих решений является ключевым навыком руководителя, позволяющим контролировать операции и бизнес-процессы, принимать меры по повышению производительности труда для сохранения бизнеса конкурентоспособным и жизнеспособным в условиях рынка. Управление является логическим процессом, синтезирующим коучинг, лидерство и стратегический менеджмент (табл. 1).
Обобщая подходы [6–9], рассмотрим поведенческие контексты коуча, менеджера и лидера.
Коуч: командная работа, сопереживание, эмпатия, влияние действием, расширение прав и возможностей для решения задач, игровая форма взаимодействия, стимулирование нестандартного решения, стремление к консенсусу и содружеству, широкое использование социологических и психологических инструментов и техник, индивидуальный подход к сотрудникам или членам группы.
Менеджер: разумное административное управление, стратегическая логика, доказательство альтернатив при принятии групповых решений, формальная власть, чёткая постановка задач и сроков, организационно-методическое сопровождение решений (инструкции), планирование и контроль, недостаточная обратная связь, использование теории рутин и алгоритмизация процедур, распределение обязанностей и децентрализация.
Лидер: руководство, эмоциональное мышление, стратегическое видение, привлечение и вдохновение, формирование корпоративности, подавление индивидуальности, фокусирование на результатах, поощрение откровенности и единства в группе, социальный контроль за обязательствами, выявление добровольцев, «рамки» раскрытия потенциала группы, наслаждение от результата.
Модель управленческой эффективности отражает обеспечение руководителей, менеджеров и команд инструментами оценки стратегических компетенций (корпоративных, функциональных, групповых, индивидуальных), позволяющими выявить мастерство и профессионализм сотрудников всех уровней, определить потребность в повышении компетентности.
В модели управленческой эффективности лидерство рассматривается как способность привести к успеху, прививая человеку приверженность делу. Управление – способность максимизации эффективности производства. Коучинг – способность наладить сотрудничество между командой и членами группы. Эффективность управления может быть представлена как микс лидерских навыков.
Рассмотрим ситуационную (чрезвычайную) модель эффективности управления Филдера (Fielder). Филдер предположил, что руководители в процессе управления ориентированы либо на производство, либо на людей. С его позиции, эффективность управления обусловлена ситуационно, возникновением ситуации, в которой менеджер меняет стиль управления, гибко реагируя. Он высказал гипотезу, что не следует пытаться изменить преимущественный стиль менеджера, необходимо сформировать среду, в которой он приобретет компетенцию использования гибкого стиля управления. Херси и Бланшар (Hersey&Blanchard) выявили, что наиболее важными факторами, влияющими на выбор стиля руководства, являются уровень подчинённого, конкретная задача, сочетание компетенции задач работника и мотивации для выполнения [10].
Согласно векторной (целеориентированной) модели эффективности управления, организационная структура должна поддерживать результативность, создавать рабочую среду для достижения целей организации. Основные роли лидера в этой модели: 1) доведение до сотрудников целей компании, осведомление о сложившейся ситуации и видении; 2) разработка направлений достижения целей и стандартов качества. Модель определяет четыре альтернативы: 1) директивное лидерство – лидер фокусируется на четкой постановке задач, стандартах успеха, KPI и графиках работы; 2) поддерживающее лидерство – лидер демонстрирует заботу о благополучии сотрудников, об учёте их потребностей, а также пытается создать комфортную рабочую среду; 3) результатное лидерство – лидер устанавливает высокие требования к работникам, демонстрирует уверенность в достижении целей, с энтузиазмом моделирует желаемое поведение; 4) участвующее лидерство – лидер широко использует демократический стиль, призывает сотрудников вносить личный вклад в решение вопросов развития компании и бизнеса, серьёзно относится к предложениям сотрудников при принятии окончательного управленческого решения [11].
В практике управления не распространено комплексное использование инструментов Performance Management (таких, как: ССП, целевое бюджетирование, программный подход, консолидация данных из учётных систем компании, панели показателей отчётности, бизнес-аналитика, ключевые показатели эффективности (КПЭ) персонала, результатная коммуникация).
В условиях повышенного риска или деятельности в высококонкурентной среде ключевые факторы успеха обеспечивают организации дополнительную устойчивость.
Ключевой фактор успеха – это фактор, совершенство которого важно для выживания организации, наиболее значимый для успеха. Согласно концепциям сбалансированной системы показателей и универсальной системы показателей деятельности факторы успеха подразделяются на организационные и личные (табл. 2) [12; 13].
Эффективность управления определяет устойчивость и перспективность развития организации [14]. Если управление рассматривать как процесс по разработке, принятию и реализации управленческих решений, то эффективность решений по управлению организацией также рассматривается как результат этой деятельности. Оценка эффективности управления состоит в выявлении новых возможностей и резервов управленческого персонала компании по воздействию на производственную систему. Также эффективность управления связана с социальной сферой компаний: качеством трудовой жизни; наличием льгот и возможностей, предоставляемых сотрудникам компании; наличием культурнобытовой сферы; повышением квалификационного уровня персонала. Повышение образовательного уровня и зрелости менеджера дало мощный стимул к развитию управленческой культуры. Управленческие службы активно используют фактор культуры для повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией. Ю. Тихомиров [15] исследовал стереотипы управленческого поведения, в основе которых лежит социально-правовая ответственность (табл. 3).
Чтобы осуществлять успешную управленческую деятельность и ощущать собственное удовлетворение от руководства организацией, менеджер должен пользоваться доверием, быть лидером и наставником одновременно. Это означает тщательное культивирование нужных форм взаимоотношений, а также воспитание и выражение общего расположения и ориентации в отношении работы не только организации, но и отдельного работника. Такая ориентация и предрасположенность важны для управленческого успеха и эффективности организации, без них руководитель не может считаться действительно компетентным.
Литература
1. Управление эффективностью и качеством. В 2 ч. Ч.1. Повышение эффективности и качества: концепции, процессы и методы / под ред. И. Прокопенко, К. Норта. – М.: Дело, 2001.
2. Campbell D.J., Lee C. Self-appraisal in performance evaluation: Development versus evaluation // Academy of Management Review. – 1988. – No. 13. – Pр. 302–314.
3. Bevan S., Thompson M. Performance management at the crossroads // Personnel Management. – 1991. – November. – Pp. 36–9.
4. On efficiency and effectiveness: some definitions. Productivity Commission Staff Research Note, May 2013.
5. Armstrong M., Baron A. Performance Management: The new realities. – L.: CIPD, 1998.
6. Managerial Efficiency: A product of Leadership, Management & Teaming Skills. By S.R. Mouer, 2006 [Электронный ресурс]. URL: transcend7.org/Managerial.pdf (дата обращения: 08.02.2017).
7. Engelmann C.H., Roesch R.C. Managing individual performance: An approach to designing and effective performance management system. Scottsdale, AZ: WorldatWork, 2001.
8. Performance Management in Action. Current trends and practice. – L.: Chartered Institute of Personnel and Development, 2011.
9. Pulakos E.D. Performance Management: A New Approach for Driving Business Results. Wiley-Blackwell, 2009.
10. Hersey P., Blanchard K.H., Johnson D.E. Management of Organizational Behavior. Leading Human Resources, Prentice Hall, 2007.
11. Managerial Efficiency: A product of Leadership, Management & Teaming Skills. By S.R. Mouer, 2006 [Электронный ресурс]. URL: transcend7.org/Managerial.pdf (дата обращения: 08.02.2017).
12. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
13. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
14. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004.
15. Тихомиров Ю.А. Управление на основе права. – М.: Формула права, 2007.
