Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2018
Третьякова Л.А.,
доктор экономических наук, доцент, член-корреспондент РАЕН,
профессор кафедры управления персоналом
ФГАОУ ВО «Белгородский государственный национальный
исследовательский университет»
Падение реальной заработной платы работников, существенная разница в её размерах по отраслям экономики в профессионально-квалификационных группах, систематические невыплаты начисленной заработной платы свидетельствуют о том, что необходимо совершенствовать организацию заработной платы персонала. Объективная оценка трудовых затрат и уровня заработной платы определяет качество жизни работника, а внедрение усовершенствованной системы оплаты труда, ориентированной на увеличение мотивации персонала и рост производительности труда, позволит сократить расходы на оплату труда, увеличить объём выпуска товарной продукции и повысить её качество.
Анализ современного состояния организации заработной платы персонала поднимает ряд проблем и позволяет предложить приоритетные направления совершенствования системы заработной платы персонала, которые могут быть применены субъектами предпринимательской деятельности для повышения эффективности деятельности предприятия и сокращения его расходов на персонал.
Рыночные отношения определяют труд как категорию товара, а заработную плату – как его стоимость. Это обосновывает мнение, что заработная плата наиболее действенная мотивация работников к эффективному выполнению трудовых обязанностей.
Поэтому особое значение приобретает умение компании создать систему оплаты труда, которая позволит удержать квалифицированный персонал и эффективно использовать его потенциал для достижения стратегических целевых установок и результатов компании. Для оптимизации системы материального стимулирования на предприятиях газовой отрасли необходим методический инструментарий, позволяющий рационально использовать фонд оплаты труда работников, повышая производительность труда не только отдельного сотрудника, но и всего подразделения [2; 5; 6].
Анализ современного состояния материального стимулирования персонала отрасли проведён на примере ОАО «Газпром газораспределение Белгород». Предприятие транспортирует газ потребителям по территории Белгородской области, эксплуатирует газораспределительные системы и газифицирует регион. Оно же разрабатывает прогнозы потребления газа на территории Белгородской области. Ежегодная общая продажа природного газа по сетям ОАО «Газпром газораспределение Белгород» составляет 5,3 млрд куб. м, из которых 1,7 млрд куб. м поставляется промышленным объектам, а 1,34 млрд куб. м – городскому и сельскому населению. На сегодняшний день в Белгородской области эксплуатируется 24,5 тыс. км газопроводов, из них в собственности ОАО «Газпром газораспределение Белгород» находится 18,8 тыс. км. Природный газ используют свыше 8 тыс. промышленных, коммунально-бытовых, сельскохозяйственных потребителей и отопительных котельных. У ОАО «Газпром газораспределение Белгород» 571 тыс. абонентов. Средний коэффициент загрузки газопроводов в Белгородской области в 2 раза выше, чем средний по России, и составляет по магистральным газопроводам более 70%, по распределительным сетям – около 52%.
Анализ системы материального стимулирования в ОАО «Газпром газораспределение Белгород» показал, что в результате роста фактической численности сотрудников и увеличения их заработной платы в 2016 г. фонд оплаты труда существенно превысил плановые нормы. Заработная плата сотрудников ОАО «Газпром газораспределение Белгород» высокая, при этом темпы её роста опережают темпы роста производительности труда (табл. 1).
Оценивая эффективность системы заработной платы в ОАО «Газпром газораспределение Белгород», видим, что опережающий рост заработной платы сотрудников приводит к снижению объёмов производства и уменьшению прибыли. Уровень средней заработной платы работников ОАО обеспечивает расширенное воспроизводство рабочей силы и удовлетворяет большинство потребностей сотрудника. Существующая система организации заработной платы не стимулирует эффективной работы, результативного труда. Механизм начисления и выплаты премий не учитывает личный вклад каждого из сотрудников компании.
Комплексный анализ системы организации заработной платы персонала ОАО «Газпром газораспределение Белгород» выявил несколько проблемных областей (табл. 2).
Для оптимизации системы материального стимулирования предлагается разработать и внедрить систему премирования, построенную на основании единой методики оценки деятельности. Основная цель премирования по итогам работы – повышение производительности труда и лояльности персонала, создание у сотрудников чувства приверженности и ответственности за результаты собственной работы [1; 3; 4].
Деятельность каждого сотрудника оценивается по единой методике из четырёх блоков характеристик: характер выполняемых работ, характеристики процесса выполнения работ, отношение к работе, профессиональная компетентность. Каждый блок включает набор характеристик, выраженность которых оценивается по пятибалльной шкале.
Критерии начисления баллов при оценке деятельности сотрудника
1 балл – характеристика не отмечена и не выражена, результаты деятельности предельно низкие. Требуется срочное повышение результатов по большинству итоговых ключевых показателей деятельности, необходимых для выполнения основных трудовых обязанностей в занимаемой должности.
2 балла – характеристика у сотрудника выражена слабо. Рекомендуется повышение результатов по ряду ключевых показателей деятельности, необходимых для выполнения основных трудовых обязанностей в занимаемой должности.
3 балла – характеристика выражена средне. Для улучшения результатов деятельности желательно выполнить рекомендации эксперта по саморазвитию.
4 балла – характеристика выражена ярко, показатели результатов деятельности превышают большинство основных выдвинутых требований. Сотрудник рекомендован в стратегический кадровый резерв как потенциальный кандидат. Рекомендовано составление карьерных планов с вертикальным или горизонтальным перемещением.
5 баллов – характеристика у сотрудника выражена исключительно сильно, результаты напрямую повышают показатели эффективности всего структурного подразделения. Сотрудник рекомендован как кандидат в оперативный кадровый резерв и претендует на установление персонального оклада либо на заключение личного контракта.
Итоговая сумма баллов по четырём блокам характеристик рассчитывается как сумма по каждому из четырёх блоков и является среднегодовой оценкой эффективности деятельности руководителей, специалистов и служащих. Она сопоставляется с процентными характеристиками (табл. 3).
Эксперт оценивает деятельность сотрудника за период (месяц). В оценочном листе он даёт свои персональные рекомендации по совершенствованию работы сотрудника и его дальнейшему индивидуальному развитию.
Максимальный размер премии может быть снижен в зависимости от выполнения ключевых показателей эффективности деятельности, установленных для каждого сотрудника по единой методике. Необходимо разработать и систему премирования подразделений, что позволит добиться коллективной слаженности, нацелить совместные усилия сотрудников на результат ОАО, повысить производительность труда.
Ежемесячная премия сотрудникам подразделений выплачивается из фонда оплаты труда ОАО «Газпром газораспределение Белгород». Ежемесячная премия на подразделение рассчитывается в месяце, следующем за отчётным, при условии выполнения подразделением ключевых показателей эффективности деятельности. Максимальный размер премии может быть снижен из-за невыполнения ключевых показателей эффективности деятельности, установленных для подразделения.
Для подразделений ОАО «Газпром газораспределение Белгород» используется два типа показателей, характеризующих работу:
1) основные показатели служат для определения исходного размера ежемесячного премиального фонда подразделения;
2) дополнительные показатели служат для снижения исходного размера премиального фонда подразделения. Их невыполнение приводит к снижению премии, начисленной по основным показателям.
Расчёт ежемесячной премии
Расчёт ежемесячной премии подразделения производится по следующим правилам. При соблюдении основных показателей на подразделение рассчитывается премия в обусловленном по каждому основному показателю размере от базового размера премии. При частичном соблюдении показателя размер премии линейно уменьшается (например, за каждый процент невыполнения показателя премия снижается на 5%).
Распределение премиального фонда коллектива сотрудников (подразделения, бригады, участка) между его участниками происходит на основе оценок работы каждого работника в истекшем месяце. Премиальный фонд коллектива распределяется между сотрудниками полностью (без остатка). Размер премии для сотрудника определяют оценки его работы в течение месяца по заранее известным критериям (показателям оценки). Оценки даются руководителем и выставляются в специальном бланке – листе определения коэффициента личных показателей (табл. 4).
Правила расчёта итогового показателя по методике оценки результатов деятельности структурного подразделения
1. При соблюдении установленных норм и правил в работе сотрудника по каждому параметру устанавливается значение промежуточного коэффициента 1.
2. За каждую ошибку в работе снимается от 0,1 до 0,5 балла в зависимости от значимости.
3. Общее значение коэффициента рассчитывается как средневзвешенный показатель.
П р и м е р р а с ч ё т а.
За месяц работы сотрудник допустил одно нарушение срока, не приведшее к серьёзным последствиям (снято 0,1 балла по первому параметру), и не выполнил два распоряжения руководителя (снято 0,2 балла по пятому параметру). Коэффициент личных показателей определяется следующим образом: (0,1 × 0,9) + (0,3 × 1) + (0,3 × 1) + (0,1 × 1) + (0,2 × 0,8) = 0,95.
На основании полученных оценок, с учётом удельного веса должностного оклада сотрудника в общем постоянном фонде оплаты труда подразделения вычисляется коэффициент премирования работника.
Система материального стимулирования, предусматривающая премию за личный эффективный вклад как одного сотрудника, так и всего подразделения, позволяет уравновесить темп роста производительности труда и заработной платы, что ведёт к повышению прибыли и рентабельности производственной деятельности, а также к снижению себестоимости продукции. Совершенствование системы организации заработной платы позволяет рационально использовать фонд оплаты труда работников, снижая расходы организации на выплату заработной платы, премий и вознаграждений, а также повышая производительность труда сотрудников и подразделений(1).
(1) Де-факто предусматривается усиление эксплуатации сотрудников. – Ред.
Литература
1. Ветлужских Е.Н. Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2016.
2. Мухина Е.Р. К вопросу о классификации систем материального стимулирования // Международный научно-исследовательский журнал. – 2015. – № 1–2 (32). – С. 83–84.
3. Рогожникова Ю.С. Основные принципы формирования заработной платы // Уровень жизни населения регионов России. – 2013. – № 10. – С. 47–59.
4. Шильников А.С. Место оплаты труда в системе управления человеческими ресурсами // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 5. – С. 17–28.
5. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: ключевые понятия научного анализа // Кадровик. – 2013. – № 3. – С. 72–76.
6. Эрдынеева Ж.Д. Совершенствование системы оплаты труда работников на предприятии // Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. – № 43. – С. 85–89.
