Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2018
Астафьева Л.И.,
аспирант кафедры управления проектами НИУ ВШЭ,
г. Москва
В статье на примере работы ЗАО КБ «Ситибанк» предлагается использование ценностной организационной культуры для эффективной работы офиса управления программой стратегических изменений. Разбираются инструменты внутреннего маркетинга, которые используются для внедрения новой организационной культуры. Анализируется влияние американской корпоративной культуры на деятельность российских сотрудников.
Важный признак стратегического изменения – перемена организационной структуры компании и её организационной культуры [1]. Управление программой стратегических изменений – это централизованное скоординированное управление взаимно связанными проектами для достижения стратегических выгод и целей программы [2].
При управлении программой стратегических изменений требуются новое ролевое восприятие деятельности, особый климат, разнообразие и множественность целевых назначений работ. Программа стратегических изменений ЗАО КБ «Ситибанк» была призвана устранить следующие недостатки:
- чрезмерную ориентацию на продажи и сокращение расходов в ущерб построению долгосрочных отношений с клиентами;
- высокий уровень стресса на рабочем месте;
- отток сотрудников и нездоровую рабочую атмосферу: агрессивное соперничество и многочисленные конфликты;
- работу в изоляции, отсутствие общих целей у коллектива;
- постоянный отток клиентов.
Для реализации стратегии диджитализации, принятой в 2012 г., ЗАО КБ «Ситибанк» приняло решение изменить модель организационной культуры и установить inside-out culture – культуру, основанную на ценностях. Подобная бизнес-модель адаптирована компаниями Ritz Carlton, Starbucks, Disney. В центре модели находятся сотрудники.
Лояльный сотрудник делает лояльными клиентов, а лояльные клиенты рекомендуют компанию. В конечном счёте эта цепочка обеспечивает финансовый успех компании.
Главные преимущества данной модели по сравнению с моделью, базирующейся на цифрах продаж, в том, что она обеспечивает высокий моральный дух сотрудников и вовлечённость клиентов, а также акцентирует внимание на качестве обслуживания для построения долгосрочных отношений с клиентами (рис. 1).
При внедрении программы стратегических изменений в качестве оптимального варианта следует рассматривать внутренний маркетинг как способ приобщения сотрудников компании к новой корпоративной культуре. Внутренний маркетинг подобен обычному маркетингу, только действует в рамках компании и направлен не на внешних, а на внутренних клиентов, то есть сотрудников.
Инструменты внутреннего маркетинга
Ниже перечислены основные инструменты внутреннего маркетинга, которые использует Citi для приобщения российских сотрудников к своей корпоративной культуре.
– программа «Приглашение на Huddle». Сотрудники могут пригласить на собрание Huddle своей команды менеджера из любого подразделения банка. Эта инициатива направлена на сплочение коллектива, развитие коммуникации между сотрудниками и своих знаний о специфике работы других подразделений банка.
По итогам года выбираются самые активные участники данной программы (как команды, пригласившие наибольшее количество «гостей», так и менеджеры, посетившие наибольшее количество Huddles), которые награждаются памятными сертификатами и сувенирами;
– конкурс «Super Huddle Team». Команда должна прислать видеоролик со своим собранием Huddle. Все ролики, присланные на участие в конкурсе, размещаются на внутренней странице интранета, после чего проходит всеобщее голосование сотрудников и определяется команда-победитель. Она получает награду;
– мероприятие «Huddle Friday». Организация тематических собраний Huddles с приглашением (например, на собрание Huddle, посвящённое современным видам мошенничества, был приглашён руководитель управления по выявлению, расследованию и предотвращению банковского мошенничества). Посетить такой Huddle могут все желающие;
– программа «Sit in My Chair». Сотрудники банка могут поделиться своим опытом и поработать на месте коллег из других департаментов, понять внутренние процессы и специфику их работы (однодневная программа ротации для сотрудников). В данной программе участвуют топ-менеджеры компании, которые проводят один день в отделениях ЗАО КБ «Ситибанка» в качестве кассиров, специалистов по работе с частными клиентами, операторов в колл-центре CitiPhone, специалистов отдела продаж. По итогам каждой сессии программы «Sit in My Chair» снимаются видеоролики, которые размещаются в пространстве интранета банка. Ролики показывают по внутреннему телевидению;
– внутреннее корпоративное телевидение. На кухнях установлены телевизоры, по которым ведутся трансляции различных мероприятий, связанных с распространением ценностей Citi (записи утренних собраний Huddles различных департаментов, видеоролики с различных конкурсов и программ);
– программа «Беседа с клиентом». Руководители разных звеньев звонят клиентам, которые оставили на ЗАО КБ «Ситибанк» жалобу. Менеджеры не только предлагают клиенту решение проблемы, но и бросают свежий взгляд на существующие в банке бизнес-процессы и процедуры. Эта инициатива уменьшает расстояние между обычными клиентами и топ-менеджерами банка. Клиент может почувствовать значимость, остаётся доволен личным участием менеджера банка в решении его проблемы;
– конкурс «Лучшая бизнес-идея». Ежегодно среди всех предложений, поступивших от сотрудников через интранет-портал ЗАО КБ «Ситибанка», экспертным жюри, состоящим из менеджеров различных департаментов, выбирается лучшая реализованная бизнес-идея. Автор идеи (или сотрудник, принявший участие в её воплощении) получает денежное вознаграждение. Конкурс стимулирует сотрудников быть инициативными, предлагать проекты, которые позволят упростить или улучшить существующие бизнес-процессы;
– конкурс «Citi Values Film». Команды присылают видеоролики, которые отражают ценности Citi. По итогам общего голосования сотрудников определяется команда-победитель, которая получает статуэтку «Оскар» и денежное вознаграждение на проведение командного мероприятия. Все участники конкурса получают гарантированные призы, лучшие видеоролики транслируются по внутреннемутелевидению;
– фотоконкурс «Вокруг Citi за 80 дней». Сотрудники присылают фотографии с символикой Citi, сделанные в любой стране присутствия банка. По итогам всеобщего голосования сотрудников определяется лучшая фотография, автор которой получает приз и денежное вознаграждение.
Анализ изменения корпоративных ценностей
Оценим эффективность внедрения клиентоориентированной корпоративной культуры, проследив изменения ценностей, разделяемых сотрудниками компании. Согласно Г. Хофстеде [3], поведение и ценностные ориентации сотрудников компаний разных национальных культур серьёзно различаются. В логике Хофстеде сотрудники Citi – носители русской национальной культуры, их поведение и ценностные ориентации должны соответствовать русской культуре. Но сотрудники Citi работают в американской компании, которая активно пропагандирует американскую корпоративную культуру, и это должно влиять на сотрудников и на их ценности.
Для оценки состояния корпоративной культуры в Citi я применила опросник по определению ценностных ориентаций Value Survey Module 2012. Он был разработан и использован Г. Хофстеде.
В опросе Value Survey Module приняли участие 10% от общего числа сотрудников (357 человек) из городов присутствия Citi (34,7% респондентов – из Москвы, 40,9% – из Санкт-Петербурга, 24,4% – из региональных городов). В опросе приняли участие 71,4% женщин и 28,6% мужчин, что соответствует структуре ЗАО КБ «Ситибанк» в России (72% женщин). 89,9% опрошенных определяют национальную принадлежность как «русские».
Из результатов исследования видно, что корпоративная культура Citi обладает чертами как американской, так и русской культур (по Г. Хофстеде). Корпоративная культура Citi коллективистская, краткосрочная и «женственная», с низкими значениями дистанции власти и уровня избегания неопределённости (рис. 2).
Короткая дистанция власти. Россия – страна с высоким значением дистанции власти – 93. Однако корпоративная культура Citi характеризуется низким уровнем дистанции власти (38,7), что свойственно компаниям американских национальных культур (значение для США по Хофстеде – 40).
В Citi действительно демократический стиль управления. Руководители легко могут обсуждать с подчинёнными различные стороны бизнеса, при этом выражение несогласия с мнением руководителя приветствуется, поскольку в компании поддерживается принцип разнообразия точек зрения. Citi характеризуется доступностью высшего руководства для сотрудников. Каждый сотрудник может обратиться к президенту и председателю правления ЗАО КБ «Ситибанк», получить от них ответ на любой вопрос. Вопрос можно оставить в интранете банка, ответ будет подготовлен за две недели. Обратная связь между высшим руководством и обычными сотрудниками – это большое конкурентное преимущество. На Town Halls сотрудники также могут
пообщаться с топ-менеджментом.
Подтверждает, что в Citi корпоративная культура – с низким уровнем дистанции власти, негласное правило обращения ко всем сотрудникам на «ты», невзирая на их возраст, положение и статус в компании.
Коллективистская культура. Компании США обладают индивидуалистичным типом культуры (значение данного показателя по Хофстеде – 91). Значение показателя в Citi – 23,8, что ближе к значению русской культуры – 39. Действительно, корпоративная культура Citi характеризуется сплочённостью социальных связей, чувством долга и лояльностью сотрудников к работодателю. Под коллективизмом понимается преобладание интересов коллектива над интересами отдельных сотрудников, стремление к взаимопомощи и сотрудничеству. Лояльность сотрудника к работодателю проявляется в благонадёжности, мотивации работать не только на своё благо, но и на благо компании; построена на взаимном доверии.
Такие особенности объяснимы не только специфичностью национальной русской культуры, для которой характерны соборность и коллективизм, но и тем, что одной из ключевых ценностей Citi является ценность «работать в команде и проявлять уважение».
Компания в рамках проекта по изменению культуры(1) работает над сплочением коллектива.
Низкий уровень избегания неопределённости. В корпоративной культуре Citi, подобно американской культуре, низкий уровень избегания неопределённости (значение для Citi – 23,6; среднее значение для США по Хофстеде – 46). Для такого типа культуры характерны готовность к изменениям, надежда на успех, предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста. В Citi налажена система развития молодых управленцев: существует программа по развитию будущих лидеров, Leadership Program. В Citi возраст сотрудников – 30–34 года, что характерно для культур с низким уровнем избегания неопределённости, готовых идти навстречу переменам и отвечать на вызовы меняющегося мира.
«Женственная» культура. Культура США характеризуется как «мужественная». Культура Citi ближе по данному критерию к культуре России (значение для Citi – 22,4; значение для России – 36). Г. Хофстеде условно классифицирует культуры на «мужские» и «женские». Для «женской» культуры главной ценностью являются качество жизни, ориентация на равенство, солидарность, а также использование, помимо логики, интуиции при принятии решений. Citi стремится создать атмосферу равенства, взаимопомощи, повысить качество жизни сотрудников, что свидетельствует в пользу «женской» культуры. Сегодня большинство успешных компаний обладают именно «женской» культурой.
Краткосрочная ориентация. Организационные культуры и России, и США – это культуры с кратковременной ориентацией. Корпоративная культура Citi также характеризуется кратковременной ориентацией на будущее (значение параметра – 32,6). Каждый сотрудник «Citi России» получает ежемесячный отчёт по основным финансовым показателям банка (о доходах и расходах банка, его чистой операционной прибыли), что характерно для культур с низким значением параметра долговременной ориентации. Кроме того, культуры с кратковременной ориентацией привержены нормам и традициям, выполнению социальных обязательств.
(1) По результатам ежегодного опроса Client Excellence Survey 2013 (383 респондента), 80,5% сотрудников оценивают влияние проекта по изменению культуры на сплочение коллектива как среднее.
Сотрудники осознают формирование клиентоориентированной культуры и её важность для внедрения программы по управлению стратегическими изменениями.
По результатам ежегодного опроса Client Excellence Survey, в 2014 г. 68,4% опрошенных утверждали, что их команда проводит Huddles, а 91,3% сотрудников говорили, что читают газету Client Excellence. 84,7% сотрудников оценивают влияние проекта на формирование клиентоориентированной культуры как среднее и выше.
Таким образом, проект по изменению организационной культуры дал эффект.
Выводы
Внедрение новой организационной культуры inside-out culture в рамках программы стратегических изменений состоит из инициатив, поднимающих командный дух, из налаживания коммуникаций между сотрудниками. Inside-out culture выявляет в сотрудниках качество лидера, инициативность, творческий подход к решению стандартных проблем. Все инициативы – это инструменты внутреннего маркетинга, поддерживаемые различными способами материальной и нематериальной мотивации.
В результате влияния инструментов внутреннего маркетинга российские сотрудники Citi готовы принимать другие роли, содействовать профессиональному росту и развитию множества компетенций.
По итогам исследования с помощью Value Survey Module можно утверждать, что корпоративная культура Citi обладает чертами как американской, так и русской культур.
Корпоративная культура Citi Russia коллективистская и «женственная», как и русская культура. В то же время у неё низкие значения дистанции власти и уровня избегания неопределённости, что характерно для американской культуры. Кратковременная ориентация организационной культуры Citi характерна и для американской, и для русской культур. Изменение ценностных ориентаций сотрудников, а также вовлечённость сотрудников в изменения организационной культуры свидетельствуют об эффективности проекта и готовности персонала к стратегическим изменениям.
Литература
1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2005.
2. Saughere Paul, Ross J. Fundamentals of Effective Program Management: a process approach based on the global standards. Publishing, 2008.
3. Hofstede Gert Jan. Exploring Culture: Exercises, Stories and Synthetic Cultures. Nicholas Brealey, 2002.
