Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2018
Табашникова А.А.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента
Алтайского государственного технического университета
имени И.И. Ползунова
Статья посвящена вопросам разработки модели компетенций персонала на разных этапах жизненного цикла финансовой организации. В АО «Альфа-Банк» исследовано привлечение персонала на этапе жизненного цикла «дойные коровы». Разработаны профили управленческих и профессиональных компетенций. Даны рекомендации по проведению собеседования по компетенциям.
Основной задачей управления персоналом является обеспечение успешной деятельности компании, что предполагает системное решение всего комплекса проблем, связанных с поиском, отбором, наймом, обучением, оценкой и стимулированием работников.
«Сквозными» характеристиками, дающими возможность целенаправленно выстроить все этапы и процессы кадровой работы, являются компетенции. Американский подход рассматривает компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция – та основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.
Европейский подход рассматривает компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.
Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.
Я определяю компетенцию как интегральное качество, сочетающее в себе знания, профессиональные навыки и личностные качества человека, необходимые для успешной работы в профессии, на определённой должности в конкретной компании, описанное в терминах наблюдаемого поведения. Это модель поведения, необходимого для достижения требуемых результатов. Можно предложить такую типологию компетенций: стандартные, ключевые и ведущие.
- Стандартные компетенции – способность решать типовые для данного вида деятельности задачи.
- Ключевые компетенции – способность решать новые для данного типа деятельности задачи.
- Ведущие компетенции – способность к созданию новых видов профессиональной деятельности.
Очень распространено использование компетенций при отборе персонала, так как применение этого инструмента позволяет менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, видеть, что было достигнуто сотрудником и как это было сделано.
Модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющих человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и лёгкой для понимания.
Специалисты выделяют следующие виды компетенций.
1. Корпоративные, которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций 5–7.
2. Управленческие (или менеджерские) необходимы руководителям для достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как «стратегическое видение», «управление бизнесом», «работа с людьми».
3. Профессиональные (или технические) компетенции применимы в отношении групп должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации трудоёмко и долго [1, c. 218–219].
Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.
Применение готовых компетенций соблазнительно, но каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, так как каждая компания уникальна и работает по своим правилам [2, с. 86].
Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой ресурсоёмкой работой, потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.
Рассмотрим процесс привлечения персонала в финансовых организациях, который сопровождается рядом трудностей.
Специфика банковской деятельности предопределяет повышенное предложение кандидатов на вакантные должности в финансовых организациях. Одна из наиболее высоких средних заработных плат в регионе и отрасли, развитие банковского рынка, экспансия федеральных банков в регионы, масса обучающихся специальности «Финансы и кредит» приводят к тому, что работодатель сталкивается с проблемой выбора из огромного числа желающих занять вакантное место в банке. Это ставит работодателя перед необходимостью тщательного подбора претендентов для работы в кредитной организации. Кроме того, быстрое развитие банковских технологий приводит к необходимости точной оценки уровня знаний, умений, навыков соискателя, чтобы спрогнозировать возможности его развития с учётом организационных перспектив банка.
Российский банковский сектор обладает «огромным потенциалом роста», так как производительность труда в этой отрасли очень низкая из-за крайне неэффективной организации труда [3, с. 156]. Банковский сектор, если частные банки в России хотят выжить, ждут кардинальные изменения, которые выдвинут новые требования к персоналу.
Поэтому от сотрудников HR требуются знания специальных технологий, нужны специалисты, способные грамотно подобрать работника на вакантное место с учётом его особенностей, особенностей организации, банковской отрасли и требований должности. Если не выполняется функция подбора, то остальные функции службы персонала бессмысленны – некого будет адаптировать, обучать, мотивировать.
Набор персонала из внешних источников или его перемещение внутри компании зависит от этапа жизненного цикла компании. В разные периоды востребованы различные компетенции сотрудников, это необходимо учитывать для избегания ошибок.
В соответствии с классификацией Бостонской матрицы, АО «Альфа-Банк» является сейчас «дойной коровой»(1). Этап зрелости и стабилизации наступил, бизнес-процессы отлажены, активного роста нет, может быть только текущее развитие. Служба HR должна определить, какие проблемы с персоналом могут возникнуть в ближайшее время и как эти проблемы можно предотвратить. «Дойной корове» требуются кандидаты инициативные, но хорошо организованные и склонные к системной работе.
Сегодня «Альфа-Банк» является одним из крупнейших российских банков. Таким образом, банк находится на стадии «дойные коровы». Следовательно, перед HR службой стоит задача – определить, какие проблемы могут возникнуть в ближайший год и каким образом эти проблемы можно предотвратить или хотя бы минимизировать.
Итак, выделим следующие основные задачи:
1. Составить профиль компетенций, который будет в наибольшей степени удовлетворять потребности компании, на стадии «дойной коровы»:
а) высокий уровень значимости отношений в коллективе и с руководителем (этот фактор позволит гарантировать высокий уровень удержания персонала);
б) стремление к стабильности заработка и положения (полностью соответствует этапу, позволяет избежать рисков ухода);
в) значимость престижа, статуса, похвалы (даёт хорошие инструменты нематериальной мотивации, наиболее доступные руководителям на данном этапе);
г) ориентация на оклад и социальный пакет (поддерживает стремление достигать запланированных результатов).
На основе изучения передового опыта зарубежных компаний я выделила наиболее адекватные банковской сфере профессиональные компетенции, которые были объединены в группы в зависимости от категории работника.
Модель компетенций «Сотрудник» включает:
– ориентацию на результат – настойчиво, упорно двигается к решению задачи, пока она не будет решена;
– профессионализм – демонстрирует знание работы и профессиональную экспертизу в своей области;
– эффективную коммуникацию – проявляет умение налаживать и поддерживать результативные отношения с клиентами и коллегами;
– клиентоориентированность – проявляет готовность сосредоточить усилия на выявлении потребностей клиентов и их выполнении.
Модель компетенций «Руководитель» (дополнительно к компетенциям модели «Сотрудник») включает:
– стратегическое видение бизнеса – определяет возможности для развития бизнеса, планирует деятельность в дальней перспективе;
(1) По данным рейтингов РБК и Forbes, на конец 2014 г. это пятый в России банк по объёму активов, а среди частных банков – первый.
– управление командой – создаёт и развивает эффективную команду, нацеленную на результат;
– управление исполнением – управляет результативностью подразделения по реализации поставленных целей и задач;
– стремление к власти (принятие решений, ответственность за результат);
– демонстрирует готовность принимать решения, нести ответственность за результат.
Дополнительная профессиональная компетенция (для категорий персонала, занятых клиентскими продажами):
– навыки продаж – демонстрирует знания технологии продаж.
Баланс между необходимыми компетенциями и профессиональными навыками зависит от уровня должности и специфики функционала (табл. 1).
Собеседование по компетенциям (поведенческое собеседование)
Соискателю предлагаются проблемные ситуации, в которых он должен поучаствовать. Основное внимание уделяется реальному жизненному опыту. Кандидат должен рассказать о том, как он поступал, решая возникшую ситуацию, какие предпринимал действия. Это ярко выражает его профессиональные качества и способность самостоятельно решать внезапно возникшие проблемы на работе. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата.
Рассказ об опыте даёт ценную для определения уровня развития компетенций информацию, если повествование и уточняющие вопросы интервьюера строятся по технологиям STAR, CARE или PARLA (табл. 2).
Как правило, достаточно получить 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, и картина опыта выходит более-менее ясной.
Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои (табл. 3).
Метод оценки компетенций «три плюса и три минуса» позволяет понять соотношение позитива и негатива в восприятии человеком той или иной ситуации. Анализируя ответы, мы оцениваем следующие моменты компетенций:
- сколько плюсов и минусов было названо. Там, где количество плюсов больше, отношение, скорее всего, более позитивное, и наоборот;
- с чего начинает человек – с плюсов или минусов. Если эта тенденция постоянна, то это показатель позитива (негатива) как модели поведения человека в целом.
Если же такой тенденции нет, то начало с позитива или негатива говорит о том, с какой стороны смотрит человек на эту проблему;
- удельный вес, значимость самих названных плюсов и минусов. Оценивать то, что оказалось более значимым.
Чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:
- объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
- периодическое обновление компетенций;
- привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров;
- внутренний PR-проект (информирование и обратная связь с сотрудниками);
- информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
- интеграция компетенций во все HR-практики [5].
2. Скорректировать систему материальной и нематериальной мотивации при переходе на стадию «дойных коров»:
а) постепенное смешивание в структуре оплаты труда: большая часть – оклад, меньшая – бонус;
б) бонусная часть должна поощрять выполнение плана, а не неровную результативность;
в) расширяется и дополняется социальный пакет;
г) введение системы грейдов, которая позволяет расти в статусе и в уровне заработной платы без перехода на другой уровень иерархии;
д) большое внимание нужно уделять командообразованию – совместным мероприятиям.
3. Выделить людей, которые с наибольшей вероятностью будут или демотивированы, или наименее успешны при переходе на стадию «дойных коров».
В группу риска попадают сотрудники, для которых характерны следующие особенности:
а) стремление к постоянной смене задач;
б) нежелание действовать по стандарту;
в) высокий уровень мотивации к карьерному росту;
г) моральное выгорание – усталость от рутины;
д) установка на высокие бонусы;
е) те, для кого важно создавать «с нуля».
После выделения группы риска рассмотрим варианты решений. Если есть возможность, то мы переводим этих людей в подразделения компании, которые находятся на более ранних стадиях развития. Таким образом, у сотрудников остаются возможности для проявления инициативы, для быстрого достижения значительных результатов и вертикального карьерного роста. Если такой возможности нет либо она ограниченна, то необходимо провести интервью с сотрудниками из группы риска; оно позволит определить, какова вероятность их ухода из компании. В случае высокой вероятности стоит договориться с ними об условиях (например, найти замену и передать дела) и постепенно создавать резервную базу данных, куда включить кандидатов, которые смогут оперативно заполнить освободившиеся места.
Исследование выявило, что в АО «Альфа-Банк» по состоянию на 31 декабря 2016 г. стабильность персонала составила 80%. Достигается она за счёт престижа компании, постоянства целей, высокого оклада, лояльности существующих правил и процедур и, конечно же, за счёт высокого уровня значимости отношений в коллективе. Так, «Альфа-Банк» проводит ежеквартальный тимбилдинг для укрепления корпоративного духа и привития ценностей компании.
Для стабильности также используется «золотой» кадровый резерв, в рамках которого линейный персонал развивается для руководящих позиций (развитие лидерских компетенций и навыков). Компания также использует геймификацию – процесс использования игрового мышления и динамики игр для вовлечения аудитории и решения задач, превращение чего-либо в игру. Это позволяет достичь высокой вовлечённости сотрудников и мотивирует их.
Несмотря на это, 20% персонала относятся к группе риска, с которой ведут активную работу. Так, для сохранения персонала «Альфа-Банк» использует горизонтальную карьерную модель (перевод между подразделениями), что позволяет сократить группу риска на 7%. Внедрена система ротаций, то есть временное перемещение персонала в другие подразделения, это сокращает риск ухода ещё на 1,5%.
Таким образом, в группу риска попадает уже 11,5% вместо 20% сотрудников, что влияет на стабильность результатов работы банка, сохранение бюджета и успешность на рынке.
Литература
1. Табашникова А.А. Оценка и развитие персонала. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ им. И.И. Ползунова, 2017.
2. Цетович О.А. Рекрутмент как часть стратегии управления человеческими ресурсами в организации: дис. канд. социол. наук. – М., 2007. – 185 с.
3. Исследование McKinsey Global Institute. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста // Российский журнал менеджмента. – 2009. – Т. 7. – № 4. – С. 109–168.
4. Балакирева Е. Подбор персонала в коммерческий банк // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. – № 9. – С. 14–19.
5. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социс. – 2006. – № 10. – С. 23–25.
