Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2011
Михайлов В.А.,
аспирант кафедры маркетинга и менеджмента
РХТУ им. Д. И. Менделеева,
зам. генерального директора
по развитию ООО «СМП Богучангэсстрой»
Беспрецедентные размеры, сложность организационных структур, невообразимый масштаб глобальных производственных операций современных промышленных корпораций (ПК) побуждают научное сообщество разрабатывать новые управленческие подходы, способные сделать жизнеспособными даже такие бизнес-системы.
На мой взгляд, современная промышленная корпорация представляет собой сложную бизнес-систему, в центре которой находится материнская компания, определяющая общую стратегию развития корпорации, распределение её ресурсов и географическую локализацию её производственных мощностей. Вокруг такого центра располагаются дочерние предприятия, выполняющие разные функции в процессе создания и реализации конечного продукта. Одни ПК действуют как холдинговые компании, другие – как совокупность публичных компаний, которые в той или иной степени контролируются со стороны родительской структуры.
В рамках этой бизнес-системы постоянно происходят взаимодействия как между дочерними предприятиями и центральным управляющим ядром, так и между самими дочерними компаниями. Целью работы (рис. 1) является разработка новых управленческих подходов к стратегическому планированию в промышленных корпорациях в контексте развития интеграционных процессов между родительской компанией и дочерними предприятиями.
Разработка стратегии необходима не только для нормальной деятельности бизнес-системы, но и для обеспечения её развития в требуемом направлении. Возникает справедливый вопрос: какой стратегический подход обеспечит промышленным корпорациям долгосрочное эффективное развитие и одновременно будет учитывать «нестабильность» бизнес-системы (перманентный рост через механизмы слияний и поглощений – СиП, сокращение через дивестиции, юридические и финансовые реструктуризации).
Модульный подход к стратегическому планированию основан на интеграционном методе, когда учитываются текущие и будущие синергетические взаимодействия всех факторов внешней и внутренней среды промышленной корпорации. Теоретическим обоснованием предложенного подхода могут служить труды Самли [1], Минтцберга [2, 3], Портера [4, 5, 6].
Чтобы прийти к модульной стратегии, мы должны:
– провести комплексный анализ макроэкономических, отраслевых, экологических и корпоративных тенденций, которые, по сути, являются внешней средой для промышленных бизнес-систем;
– выполнить критический анализ западной теоретической школы, исследовательской практики консалтинговых компаний и опыта ведущих промышленных корпораций.
Итак, необходимо идентифицировать вышеперечисленные тенденции:
– формирование новых «пирамидальных» отраслевых структур;
– международное разделение технологического процесса (МРТП) как специфический тип международного разделения труда [7];
– трансформация подходов к управлению;
– тенденция к интеграции науки, производства и инфраструктур;
– широкое распространение концепций экологизации и устойчивого развития;
– аутсорсинг бизнес-процессов как общепринятая практика оптимизации деятельности промышленных корпораций;
– глобализация информационных потоков и их влияние на экономику;
– перемена роли руководителей как самостоятельная корпоративная тенденция.
С учётом этих тенденций эффективное стратегическое планирование и операционная интеграция в сложных бизнес-системах становятся первоочередными практически для всех крупных промышленных корпораций.
Главная сложность успешного освоения таких стратегий заключается в том, что они носят комплексный междисциплинарный и многофакторный характер.
Модульные стратегии развития современных промышленных корпораций схематично могут быть представлены в виде фигуры равностороннего треугольника (рис. 2), стороны которого – потенциальные синергии, а вершины – элементы корпоративной инфраструктуры. Вершины – роль и функции корпоративной штабквартиры (вершина «Ш-К»), механизмы координации (вершина «МК») и системы стратегического контроля (вершина «СК»). В середине треугольника размещены допустимые стратегические решения, которые образуют ядро и концептуальную платформу корпоративной стратегии модульного типа. Напомню критическое замечание Генри Минцберга [3]: «Подлинно творческий стратег избегает использования готовых рецептов или, в крайнем случае, выстраивает сочетание различных их типов таким образом, что в итоге возникает действительно новая стратегия, которую пока невозможно отобразить графически, поскольку никто не может сказать, на что она похожа».
Для эффективного функционирования данной системы необходима также тесная и выверенная взаимосвязь в каждом из углов. Когда организационная структура ПК максимально сбалансирована в рамках бизнес-системы, можно добиться синергии, получить необходимую координацию и наладить стратегический контроль.
Модульный подход к стратегическому планированию представляет собой циклический процесс (рис. 3), состоящий из четырёх отдельных, но последовательных этапов – разработки стратегической модели, структурирования организации, внедрения и контроля.
Разработка стратегической модели предполагает помимо формирования общей концептуальной платформы (рис. 4) определение стратегических целей промышленной корпорации.
Второй и третий этапы («Структурирование организации» и «Внедрение») модульного подхода предполагают последовательную комбинацию соответствующих модулей (целевой набор эффективных методик) в заданную конфигурацию (рис. 5), которые нацелены на решение следующих задач:
– проектирование организационной структуры;
– определение роли центрального управляющего ядра (штаб-квартиры) 1 (рис. 6);
– выбор оптимальной централизации;
– выбор механизмов координации;
– выбор модели интеграции бизнес-культур;
– управление издержками и обеспечение финансирования;
– достижение синергии эффективности и роста;
– внедрение модели координирования деятельности ДК.
Заключительный, четвёртый, этап предлагаемого подхода – контроль результатов внедрения корпоративной стратегии, разработанной в соответствии с модульным принципом.
Существуют две принципиально разные системы контроля. Система финансового контроля делает менеджеров ответственными за ограниченное число объективных конечных показателей, таких как рентабельность активов или общий рост продаж.
Вторая – система операционного контроля. Она признаёт, что события любого рода, выходящие за рамки влияния менеджеров, могут негативно отразиться на работе. Операционный контроль направлен не на измерение конечных результатов, а на оценку решений и действий менеджеров.
Несмотря на то что большинство компаний используют сочетание этих двух методов, в успешных корпоративных стратегиях, как правило, отдаётся предпочтение какому-то одному из них.
Мы предлагаем уточнённую систему (см. табл. 1) стратегического контроля на основе ключевых показателей деятельности (КПД/CPM), при этом важнейшим инструментом реализации стратегического контроля являются информационные технологии. Одним из наиболее критически важных и фактически неотъемлемых элементов интегрированной стратегии управления в российских ПК является наличие IT-платформы, способной связывать воедино сеть дочерних подразделений и корпоративный центр.
(1) За основу взята классификация консалтинговой компании McKinsey. Режим доступа: cfin.ru/management/strategy/orgstr/cc_role.shtml
Алгоритм, который я предложил, представляет собой «модульный» подход к разработке корпоративной стратегии.
Разделяя мнение многих зарубежных авторов, я придерживаюсь мнения, что в динамичных условиях конкурентной борьбы всегда присутствует возможность обоснованной интеграции концепций различных школ при разработке корпоративной стратегии, но ни в коем случае не призываю заменять один подход другим. Таким образом, среди всего спектра стратегических решений всегда можно сформировать комбинацию, которая наилучшим образом соответствует целям корпорации.
Интеграция
Операционная интеграция новых участников корпораций как составная часть процесса управления является неотъемлемым элементом корпоративной стратегии модульного типа.
Для того чтобы модульная стратегия эффективно функционировала, необходимо привести бизнес-процессы всех частей корпорации в соответствие с корпоративными стандартами материнской структуры либо внести необходимые изменения в собственные организационно-управленческие процессы, другими словами, инициировать процесс интеграции.
Разработка базовой платформы стратегического развития интегрированного бизнеса
Я предлагаю базовую платформу (модель), которая будет способствовать созданию стоимости и улучшению взаимодействия компаний-участников внутри корпорации.
Конечно, единых интеграционных путей не существует. Тем не менее существуют общие подходы, которых стоит придерживаться.
Мой подход (рис. 7) к проведению интеграции включает четыре последовательных этапа:
1. Разработку стратегической интеграционной модели.
2. Проектирование организационной структуры и распределение ролей основных исполнителей.
3. Подготовку к запуску интегрированного бизнеса в час «Х».
4. Установление операционного и финансового контроля над дочерним предприятием.
Успешная реализация этих этапов основывается на выполнении комплекса эффективных решений целого ряда фундаментальных проблем интеграционного про цесса.
Успешная интеграция в значительной степени зависит от долгосрочной перспективы промышленной корпорации, которая должна стремиться к наиболее полному использованию полученных ею дополнительных ресурсов и принять наиболее эффективный временной горизонт. И наконец, качество интеграционного процесса определяется уровнем управления взаимодействиями [8].
Для каждой модели процесса интеграции существуют чётко определённые этапы, но эффективность процесса интеграции зависит от особенностей, определяющих соответствие процесса потребностям во взаимозависимости и автономии. Но независимо от модели конечный успех интеграции зависит от менеджеров корпоративного уровня, менеджеров по интеграции и руководителей дочерней компании, занятых в постоянном процессе адаптации и обучения.
Координация
Сложность вопросов синергии объясняется многообразием случаев применения синергетических эффектов и путей их достижения. Концепция синергетики затрагивает различные сферы управления. Синергия подразумевает интеграцию и координацию множества функций и видов деятельности промышленной корпорации, так что организационная структура, координационные механизмы, системы контроля и корпоративные информационные системы – очень важные составные элементы этой концепции.
Разработка стратегии предполагает кооперацию и взаимное изучение различных частей промышленной корпорации, именно поэтому большое значение для понимания сути концепции синергетики имеют процессы управления, навыки интегрирования и координирования, а также корпоративная культура [9].
По мере того как растёт число имеющихся у корпорации дочерних подразделений, в том числе зарубежных, всё более необходимой становится задача координирования деятельности этих предприятий.
Предложим «синергетический» подход (рис. 8) к решению проблем координирования деятельности дочерних предприятий после проведения интеграции. Ключевой вопрос на данном этапе исследования: каким образом надо выстроить стратегию промышленной корпорации, чтобы получить доступ к источникам синергии.
В контексте данного исследования под термином «координация» понимается составная часть процесса управления, заключающаяся в согласовании и упорядочении действий разных частей промышленной корпорации, направленная на увеличение её стоимости.
Координирование деятельности дочерних подразделений связано с двумя противоположными тенденциями в управлении промышленными корпорациями: централизация функций и децентрализация.
На мой взгляд, менеджмент большинства ПК пытается добиться такой степени координации в рамках структуры «родительская организация – дочерняя компания», которая одновременно решала бы задачи повышения эффективности и развития бизнес-системы в целом. Основываясь на данном принципе, предлагаю интегрировать основные виды синергетических эффектов в одну общую категорию – «синергия эффективности и роста». В свою очередь, в составе синергии эффективности и роста (рис. 9) могут быть выделены следующие виды синергии: коммерческая синергия, синергия в закупках, синергия систем производства, синергия персонала, премия за лидерство (рост капитализации после интеграции) [10; 11].
Охарактеризую каждый из предложенных видов синергии.
1. Коммерческая синергия достигается, когда родительская компания принимает решение об объединении маркетинговых стратегий двух и более дочерних предприятий. Раздел рынков между ними ослабляет «горизонтальную» конкуренцию между ними. А скоординированные действия против общих конкурентов могут быть эффективным инструментом противодействия. В принципе, координация маркетинговых стратегий дочерних компаний может стать мощным источником синергии, но добиться этого чрезвычайно трудно. Коммерческая синергия предполагает создание дополнительной стоимости от более эффективной сбытовой политики компаний.
Для материнской компании развитие системы сбыта и работа с конечным потребителем означают не только рост рентабельности продаж за счёт устранения нескольких уровней посредников на самых интересных рынках, но и совместную работу с потребителями по улучшению качества поставляемой продукции.
2. Синергии в закупках можно добиться путём централизации закупок, учреждения комитета по координации закупок, образования корпоративного консалтингового центра, создания межфилиальной базы данных о закупках или введения корпоративных стандартов в отношении договорных условий поставок. Выгоды от данного вида синергии могут быть значительными.
3. Третий вид синергии, который имеет значительный потенциал для создания стоимости промышленной корпорации, назовём «синергией систем производства». Как и в случае с синергией в закупках, синергия систем производства должна приводить к снижению затрат. Как показывает опыт ведущих промышленных компаний мира, хорошо управляемая координация технологических процессов и производственных операций внутри бизнес-системы может обеспечить особенно крупные выгоды.
4. Синергия персонала объединяющихся компаний есть адаптация трудовых коллективов друг к другу. Именно достижение синергии персонала является одной из самых первостепенных задач, стоящих перед менеджерами, несущими ответственность за успешность процесса интеграции. Важно создание благоприятных условий для того, чтобы десятки, сотни и тысячи людей как можно скорее приступили к совместной работе. Чтобы люди, принадлежащие к различным
культурам и, возможно, ещё недавно конкурирующие друг с другом, создали новую компанию, способную эффективно расти и развиваться.
5. Рост капитализации промышленной корпорации (премия за лидерство) зависит от подходов, обеспечивающих непосредственное доведение понимания стратегии до инвесторов.
Стратегических инвесторов чаще всего беспокоит не преимущество той или иной технологии, не совершенство бизнес-процессов, а отсутствие прозрачности операций внутри ПК. При существующей организационной структуре инвестиционным аналитикам трудно понять, какие именно подразделения корпорации создают стоимость. Они опасаются, что руководители материнской компании занимаются перекрёстным субсидированием, переориентируя денежные потоки из одного подразделения в другое.
Руководство корпораций должно обеспечивать прозрачность своих внутренних операций, информировать об этом стратегических инвесторов и укреплять свою деловую репутацию. Введённая «уточнённая» классификация видов синергии позволяет взглянуть на проблему координации взаимоотношений между дочерними подразделениями в рамках бизнес-системы под другим углом зрения, более соответствующим задачам, которые сегодня стоят перед руководителями промышленных корпораций.
Литература
1. Coscun Samli A. Corporate search for market power: the seven strategic magatrends of the twentieth century//Business and society review. – 2004. – № 2 (109).
2. mgt-edu.ru/14–29.php Henry Mintzberg «A guide to strategic Positioning»
3. rutracker.org/forum/viewtopic.php?t=2749961 Henry Mintzberg, Structure in fives: Designing Effective Organizations.
4. Michael E. Porter. Competition in Global Industries. Harvard Business School Press. Boston, Mass., 1986. Chapter 1
5. Porter M. E. Competitive Advantage New York: Free Press 1988. – Chapter 10.
6. Michael E. Porter. Towards a Dynamic Theory of Strategy//Strategic Management Journal. – Winter 1991. P. 95.
7. Shishkov Yuri. TNC’s offensive//Direct investment. – 2009. – № 6.
8. Graeme K. Deans, Fritz Kroeger, Stefan Zeisel. Winning the merger Endgame. A Playbook for profiting from industry consolidation//McGraw-Hill, 2003.
9. Mark L. Sirower. The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game. – New York: The Free Press, 1997, 2000). Pp. 20, 29.
10. Max M. Habeck, Fritz Kroeger and Michael R. Traem. After the Merger: Seven Rules for Successful Post-merger Integration. London: Financial Times Prentice Hall, 2000.
11. Johan C. Aurik, Gillis J. Jonk, and Robert E. Willen. Rebuilding the Corporate Genome: Unlocking the real value of your business. (New York: John Wiley &Sons, 2002).