Основные проблемы внедрения систем бережливого производства на российских предприятиях



Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2014


Кондратьев Э.В.,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента
Института экономики и менеджмента Пензенского
государственного университета архитектуры и строительства


Милованов М.Г.,
студент 5-го курса Пензенского государственного университета
архитектуры и строительства


На фоне активной интеграции России в международную экономику повышается необходимость повышения производственной эффективности российских предприятий.


Одним из решений этой проблемы является внедрение принципов бережливого производства в производственную систему предприятия. Авторы исследуют типологию проблем, с которыми за последние 5 лет столкнулись ведущие российские предприятия при внедрении производственных систем, и предлагают рекомендации по их предупреждению.


Ключевые слова: бережливое производство, производственные системы, эффективность, менеджмент.


Не нужно бояться проблем, они содержат в себе возможности для решения.
Но если Вы не будете искать проблемы, проблемы разыщут Вас.

Уильям Эдвардс Деминг


В мировой экономике концепция бережливого производства (БП) является отлично зарекомендовавшей себя стратегией развития бизнеса и завоёвывает лидерские позиции на рынке. В последние 3–5 лет и отечественные предприятия стали активно внедрять систему бережливого производства. Многие отмечают, что для успешного внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях, методики ЛИН (Lean) нуждаются в адаптации [1].


Цель исследования – выявление основных проблем при внедрении системы бережливого производства на промышленных предприятиях России и сравнение их с опытом мировых лидеров. В качестве объекта исследования мы выбрали крупные предприятия и корпорации РФ, практикующие методы БП и имеющие собственные производственные системы (ПС). Методом исследования является анализ документов: материалов печатных и электронных деловых и специализированных изданий, отчёты и кейсы предприятий, аналитические материалы консалтинговых компаний. Анализируя открытую коммуникацию российских компаний в сети Интернет, нам удалось выделить 9 причин целесообразности использования в российских организациях инструментов, методов и концепций бережливого производства:
1) высокая конкуренция на рынке;
2) высокая себестоимость продукции;
3) низкое качество продукции;
4) устаревшие и слабоформализованные технологии;
5) устаревшее оборудование;
6) высокая энергоёмкость;
7) высокая ресурсоёмкость производства;
8) нарушение сроков поставок;
9) нехватка квалифицированного персонала.


Получить быстрые положительные результаты при внедрении бережливого производства достаточно легко. Примеров таких изменений как в российской, так и в мировой практике достаточно (см., напр.: [2]). Главной проблемой внедрения lean-изменений остаются вопрос удержания динамики преобразований и достижение устойчивости результатов в среднесрочной перспективе. Изучая опыт внедрения системы бережливого производства на крупных российских предприятиях (КамАЗ, РЖД, Балтика, БрАз), мы выявили и проанализировали следующие основные проблемы реализации бережливого подхода (табл. 1).



В этой таблице проблемы сгруппированы в три блока: 1) уровень компетенций персонала;
2) методические особенности внедрения со стороны менеджмента и 3) естественное сопротивление внутренней среды и старой производственной культуры. Все проблемы тесно связаны.


Одна из главных проблем, с которой столкнулись все рассматриваемые предприятия, это – непонимание концепции «бережливого» производства, непонимание что такое «бережливое» предприятие и «бережливая» продукция. Непонимание присуще как руководителям, так и тем, кто непосредственно производит продукцию. Как правило, это обусловлено отсутствием элементарных знаний, чуждой терминологией, особенностью восприятия проблем и репрессивной ориентацией системы управления.


Нехватка знаний и навыков руководителей и персонала приводит к негативным последствиям: непониманию принципов работы инструментов бережливого производства, понижению качества продукции, увеличению времени изготовления продукции и повышению затрат и потерь. Результат – провал внедрения системы бережливого производства. Для повышения уровня знаний и навыков бережливого производства нужны программы обучения, вебинары и семинары, приглашение консультантов и создание рабочих групп. Но самое важное – это постоянная непрерывная работа с сотрудниками на местах, обучение действием, что существенно влияет на изменение производственной и организационной культуры.


Вопросы терминологии. Самая грубая ошибка российских компаний – бездумное копирование терминологии. Японские термины российскому сотруднику непонятны и часто вызывают негативную реакцию, смех. В результате – потеря доверия руководством, что дискредитирует попытки внедрения бережливого производства. Выход есть – это как минимум терминологическая адаптация инструментов ЛИН. Так, в компании СиБУР разработали систему под названием «СОВА» (Система отслеживания возможностей и активностей) – аналог системы подачи предложений с включением в работу «кайдзен-групп» или «кружков качества», который отражает и важную интеллектуальную составляющую инициатив.


Отсутствие понимания прохождения обязательных этапов внедрения. Системность
бережливого подхода состоит в последовательной глубокой реализации принципов бережливого производства. Начиная с определения ценности для потребителя, важно описать состояние потока создания ценности как есть, разработать программу по сокращению всех видов потерь и повышению эффективности процессов, подойти системно к сокращению потерь, научиться решать проблемы и начинать совершенствоваться.


Эти пять базовых принципов вытекают один из другого и представляют собой график поэтапного внедрения (рис. 1).



Особенности внедрения бережливого производства на отечественных и лучших зарубежных предприятиях
В сравнении с мировыми лидерами бережливого производства (табл. 2) российские предприятия показывают значительное отставание. Внешне такая ситуация понятна – бережливое производство в России начали внедрять только с 2000-х гг., в то время как ведущие мировые предприятия озаботились этим в конце 80-х гг. ХХ столетия.



Внутренний, феноменологический аспект связан с недостаточно глубоким пониманием самой методологии улучшений и изменений у менеджеров, берущихся осуществлять lean-изменения, что проявляется как в описанных ранее, так и в новых аспектах:
- акцент на внешние проявления, внедрение формальных проектов с формальными целями и формальными результатами;
- использование системы бережливого производства как набора инструментов операционного уровня;
- применение хорошо описанных методик для решения любых организационных проблем (ошибка в области применения);
- отсутствие адаптации инструментов и принципов БП под особенности конкретного  редприятия;
- отсутствие оценки рисков и последствий;
- незаинтересованность собственников и ТОР-менеджеров.


Отношение к проблемам
Для российского образа мысли характерно задаваться вопросом «Кто виноват?», забывая о вопросе «Что делать?» При возникновении проблемы начинаются поиск «виновных» и назначение «виноватых». Их наказывают, после чего все успокаиваются. Такое положение характерно для доминирующей на предприятиях репрессивной культуры управления, которая позиционирует любую производственную проблему как источник наказания сотрудника.


Правильным поведением со стороны менеджмента в этих ситуациях будет не наказание сотрудников, а поиск проблем в общей схеме работы. В ином случае проблема снова появится, но уже в другом месте. К проблемам необходимо относиться как к источнику информации о неидеальности производственного процесса. Многие российские предприятия ещё не дошли до понимания проблем как основного источника развития [7; 8]. Хорошим примером развертывания работ по решению проблем стало создание рабочих экранов и «досок решения проблем», на которые каждый сотрудник может подойти и записать проблему, с которой он столкнулся и которая, по его мнению, мешает нормальному течению производственного процесса и его совершенствованию (см., напр.: [9]).


Отношение к риску и последствиям своих действий
Особенности национальной культуры в отношении рисков наиболее ярко выражены в пословице: «Мужик на счастье сеял хлеба, а уродилась лебеда». Для российского работника характерно пренебрежение к рискам неблагоприятного исхода [10]. Конечно, эту российскую особенность необходимо сводить к минимуму, например, с помощью предварительной оценки рисков на рабочем месте – стандартов ИСО 18001 и 14001.


Если же устранить риск не получается, необходимо его визуализировать. Одним из способов решения проблемы являются станки и оборудование, снабжённые «защитой от ошибок» (poka-yoke) или даже «защитой от дурака» (baka-yoke), которые вообще не позволяют отключать предохранительные устройства.


Однако, по нашему опыту, более важным является развитие культуры автономизации. Так, обучение операторов основам автономизации (дзидока) с последующим техническим изменением машин, направленным на их остановку при обнаружении расхождений с заданными параметрами сырья, полуфабрикатов и энергоносителей, позволяет вовлечь сотрудников в процессы постоянного контроля качества. А увлечённого человека не надо «стимулировать мотиваторами».


Отношение к мотивации
Крайне сложной является тема мотивации рабочих. Отношение к работе определяет не только менталитет. Более важным фактором является существующая система управления. Попытки руководства ввести квартальные премии за рационализаторские идеи часто приводят к потоку бесполезных предложений. Установление для сотрудников норматива по количеству предложений в определённой области ведёт только к демотивации. Многие подобные этим заблуждения исходят из предположения, что, если поднять мотивацию сотрудников, система снова заработает. Это не так. Мотивация является неотъемлемой частью системы управления компанией. Именно система управления и доминирующий в компании стиль управления определяют возможный тип мотивации. Вертикально-интегрированная административно-командная система управления определяет единственно возможный стиль менеджмента – репрессивный, принуждающий, подавляющий, в рамках которого возможна только внешняя мотивация.


Для эффективной производственной системы нужна внутренняя мотивация, направленная на синергию способностей сотрудников. Требование сегодняшнего времени – гуманистический тип менеджмента, основанный на уважении и доверии, следствием которого является совместная деятельность больших групп людей и команд, создающих ценность в потоке производства. И начинать необходимо с того, чтобы убрать из системы управления демотиваторы: неуважение и принуждение, неочевидные для повышения качества продукции и процессов показатели стимулирования.


Пилотный участок или «погружение в культуру»
Схема внедрения программы развития производственной системы в России в основном опирается на организацию «пилотного» участка с последующим распространением его успешного опыта на других участках и постепенно на всём предприятии.


Так действовало ОАО «Балтика», где получили реальные результаты на пилотном участке –одном заводе. После было принято решение распространить эту программу на все филиалы. По словам вице-президента по операционной деятельности А. Дедегкаева, на год были определены цели по изменению показателей выработки продукции на одного сотрудника, затраты энергии, водопотребления, пара, которые н еобходимы для выработки одного декалитра продукции [11].


В программе поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД» участвовали 47 пилотных линейных предприятий сети железных дорог, в том числе 5 локомотиворемонтных депо, 5 предприятий по ремонту и обслуживанию МВПС, 4 региональные дирекции МТО, 23 предприятия инфраструктурного комплекса (рис. 2).



Конкурентная идея реализации системы БП на предприятии была высказана М.Ротером в книге «Тойота ката» [7], где он утверждает принципиальную необходимость равномерного погружения всех сотрудников в культуру постоянного совершенствования и решения проблем. Дело в том, что происходит постепенное размывание полученных изменений корпоративной культуры на одном участке. Если же изменения происходят везде, то им невозможно противостоять. Именно поэтому крупные корпорации сразу организуют проектные офисы, которые обеспечивают массированное изменение корпоративной культуры.


Во избежание ошибок внедрения и в целях повышения эффективности производственной системы в России нами предложены рекомендации по внедрению бережливого производства в виде иерархической пирамиды, что символизирует последовательность действий руководства компании.



Внедрять или культивировать?
Первый вопрос, который беспокоит российские предприятия при реализации бережливого производства, – это выбор необходимых инструментов, которые помогут добиться значительных результатов и повысить эффективность деятельности предприятия.


Мировые лидеры нацелены на достижение стратегических целей с использованием интеллекта каждого работника, начиная от организации его рабочего пространства и заканчивая производственным процессом в сообществе предприятий. По мнению Л. Миллера, «переход или переориентация производственной системы в сторону Лин связано с изменением поведения людей и введением новых инструментов ПС. Зачастую крупные и средние компании, уделяя огромное внимание инструментам, не задействуют должным образом в данной трансформации людей. В таком контексте люди как бы проходят «дрессировку», но не используют впоследствии данные инструменты как «свои»» (см.: [13]).


Этот метод внедрения более медленный, требует колоссальных усилий по преодолению инерционности и недоверия работников, но при этом даёт более высокие и ощутимые результаты, что позволяет эффективнее подготовить более сложные проекты.


Несмотря на отставание российских предприятий в вопросах развития производственных систем от зарубежных, не нужно копировать готовые методы, принципы и системы ведущих предприятий. Используя их, необходимо в процессе ежедневных испытаний нарабатывать свой собственный инструментарий и способ культивирования производственной системы посредством анализа ошибок и проблем. Важно создавать собственные микроинституты производственной среды как результат микроэволюции, результат бесчисленного множества организационных микроэкспериментов.


Литература
1. Блог о производственном менеджменте [Электронный ресурс]. URL: leaninfo.ru/2009/04/03/lean and russian mentality/
2. На ШААЗе успешно пережили штурм прорыв // Рациональное управление предприятием. – 2011. – № 4. – С. 6–8.
3. Сообщество производственных менеджеров [Электронный ресурс]. URL: up pro.ru/library/production_management/lean/lean kamaz.html
4. Корпоративный сайт ОАО «Балтика» [Электронный ресурс].URL:corporate.baltika.ru/m/5915/na_baltika rostow_podelilisy_opytom_ realizatsii_.html
5. Краткий справочник «Бережливое производство в ОАО «РЖД» [Электронный ресурс]. URL: up pro.ru/docs/Spravochnik_berezhlivoe_proizvodstvo.pdf
6. Филиппов С., Турусов С., Волянский В., Эренбург М. Сломай стереотип. Производственная система Братского алюминиевого завода / Институт комплексных стратегических исследований, 2010. – 208 с.
7. Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. – СПб.: Питер Пресс, 2014. – С. 139.
8. Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Тойота. – СПб.: Питер, 2013. – 336 с.
9. Кондратьев Э.В., Голяев Е.В. Практика вовлечения персонала в деятельность предприятия: экран производственной системы // Методы менеджмента качества. – 2013. – № 10. – С. 40–46.
10. Кайдзен «по- русски» [Электронный ресурс]. URL: rosinvest.com/page/kajdzen po russki
11. Корпоративный сайт ОАО «Балтика» [Электронный ресурс]. URL: corporate.baltika.ru/m/4542/rossiya._berezhliwoe_proizwodstwo:_baltika.html
12. Российский Лин форум [Электронный ресурс]. URL: leanforum.ru/content/files/library/RLF%20VII/plenum/3_Akopyan_Rzhd.pdf
13. Ротер М. Тойота Ката. – «Питер». – 2013. – 336 с.
14. Miller L. Lean Culture – The Leader’s Guide book. Annapolis, Maryland, 2011.

28.07.2022

Также по этой теме: