Проблемы управления и контроля в условиях неопределённости

Муллахметов Х.Ш.,
кандидат экономических наук, MBA, доцент кафедры
производственного менеджмента Казанского федерального
университета, Набережночелнинского института КФУ

Проблемы управления в современных условиях определяются в первую очередь характеристиками внешней среды, основные факторы которой принято представлять тремя группами: сложность (множество факторов, влияющих на деятельность организаций, т о есть многофакторность), динамизм (факторы быстро и связанно меняются, причём тесная взаимосвязь факторов представляет основную проблему для прогнозирования) и, как следствие предыдущих двух групп, неопределённость результатов реализации отдельных управленческих решений, проектов и деятельности всей организации. С развитием социально-экономических отношений неопределённость только растёт.

Традиционные системы управления, ориентированные на эволюционный тип развития социально-экономических отношений, при сегодняшнем революционном развитии процессов становятся малоэффективными. Появление новых подходов, систем и технологий управления, развитие возможностей информационных технологий пока отстают от роста неопределённости в менеджменте. Неопределённость – это бич современного менеджмента.

Почему порядок приводит к кризису?
Традиционный менеджмент предполагает установление параметров деятельности объекта управления и обеспечение деятельности объекта в рамках системы установленных параметров.

Во всех определениях, данных управлению, начиная от Сократа и заканчивая авторами наших дней, управление рассматривается по содержанию как процесс, во-первых, формирования целей деятельности объекта управления и, во-вторых, обеспечения достижения целей. Следовательно, параметры деятельности объекта определяются исходя из его целей, основных факторов внутренней и внешней среды функционирования и развития, влияющих на деятельность объекта, и внутреннего потенциала организации. Как известно, разделение факторов среды на внутренние и внешние производится по степени влияния на них менеджментом в рамках действующего законодательства и компетенций, установленных внутренними нормативными документами: факторы, на которые менеджмент имеет возможность влиять напрямую(1), относятся к внутренним и, наоборот, когда нет такой возможности, к внешним факторам. Соответственно, менеджмент может устанавливать границы по параметрам деятельности объекта, на которые влияют факторы внутренней среды, учитывая при этом прогнозные значения факторов внешней среды. Упрощённо представим ситуацию в виде рисунка (рис. 1).

Установление параметров деятельности объектов управления осуществляется в рамках реализации функции планирования, а планирование носит периодический характер: параметры определяются на год, квартал, месяц и так далее. Допустим, по начальной точке периода (t0 – рис. 1) установленные параметры (обозначим треугольником) обеспечивают максимально возможную реализацию целей объекта при условии, что тренды и динамика изменений будут сохранены, то есть факторы внешней среды будут меняться в том направлении и с такими темпами, как прогнозировал менеджмент.

Идеальная модель, когда цели достигаются полностью, в установленные сроки и при минимальных ресурсах, на практике, как правило, наблюдается редко, так как имеются ресурсные, политические, имиджевые и иные ограничения. Уже при планировании будут заложены некоторые начальные отклонения от идеальной модели.

Допустим, что на начальной точке t0 поле факторов воздействия внутренней среды (обозначим квадратом) и поле факторов воздействия внешней среды (обозначим кругом) совмещены, фокусы полей максимально приближены(2), то есть начальное отклонение минимальное и установленные параметры деятельности обеспечивают максимально возможную реализацию целей объекта. При этом параметры деятельности адекватны соотношению угроз и возможностей: они позволяют нейтрализовать угрозы и реализовать возможности, имеющиеся в рыночной среде. Таким образом, система параметров деятельности объекта, системы факторов внутренней среды и факторов внешней среды сбалансированы по критерию «уровень достижения целей» объекта.

По истечении времени (точка t1) факторы внешней среды существенно меняются (сложность и динамизм факторов), а факторы внутренней среды благодаря усилиям менеджмента удерживаются при начальных значениях; фокусы внутренних и внешних факторов смещаются, появляется отклонение Δ1. При этом уровень обеспечения целей (эффективность управления и, как следствие, эффективность деятельности организации) снижается, действия менеджмента не дают ожидаемых результатов, но ему ещё удается организовать деятельность объекта в рамках параметров, установленных в начальный период на точке t0. Значительная часть усилий и ресурсов организации тратятся на преодоление отклонения Δ1. Таким образом, система параметров деятельности объекта и система факторов внутренней среды по-прежнему сбалансированы, но они не соответствуют системе факторов внешней среды.

(1 )Не станем рассматривать случаи, когда менеджмент и собственники организаций влияют на некоторые факторы внешней среды путём лоббирования интересов объектов через государственные органы управления, незаконными путями и так далее.
(2) Для данного исследования под фокусом факторов внутренней среды подразумевается оптимальное с позиции достижения цели и возможное исходя из внутреннего потенциала организации сочетание факторов среды. Фокус факторов внешней среды – это зона активного воздействия основных факторов, наиболее значимо влияющих на действительность организации. Мы исходим из того, что как факторы внутренней среды, так и факторы внешней среды тесно взаимосвязаны и факторы внутренней среды, при системном подходе, по сути, являются частью факторов внешней среды; соответственно изменение системы факторов внешней среды должно привести к изменению системы факторов внутренней среды организации.

В дальнейшем (точка tкрит) в силу накопления изменений факторов внешней среды отклонение увеличивается, несбалансированность факторов внутренней и внешней среды становится критической, менеджмент не может обеспечить деятельность объекта в системе ранее установленных параметров, наступает кризис управления. Кризисы – объективное явление в социально-экономических системах. Они представляют собой (с позиции управления) ситуацию, при которой подсистема управления организацией не в состоянии обеспечить реализацию её целей. Кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций во внутренней и внешней среде организации, повышающих многофакторность, скорость изменений факторов, неопределённость и в конечном счёте риск принятия менеджментом управленческих решений, неадекватных ситуации. Дальнейшее развитие возможно по сценариям антикризисного управления или фрактального менеджмента. Антикризисное управление подразумевает проведение ряда мероприятий и установление новой системы параметров деятельности объекта (точка t2)(1).

Сделаем некоторые обобщения.

1. Жёстко установив параметры деятельности, традиционный менеджмент лишает объект управления адаптивности (порядок мешает развитию), но без планирования, являющегося одной из основных функций управления, обеспечить достижение целей организации невозможно. Кроме того, само целеполагание является прерогативой функции планирования.

2. В силу характеристик внешней среды, функционирования и развития организаций (сложность, динамизм, неопределённость) наши планы и прогнозы организаций часто становятся несостоятельными.

(1) Принципиально иной подход подразумевается при фрактальном менеджменте.

3. Планирование является циклической процедурой. В результате критерии оценки объектов управления, нормативы и предельно допустимые отклонения от них устанавливаются на срок, а производственная и финансово-хозяйственная деятельность организации и, как следствие, процессы управления – это непрерывный процесс [1, с. 55].

Процесс планирования, то есть работа по созданию системы параметров деятельности организации и её актуализация, требует ресурсов. Чем короче срок планирования и выше уровень детализации планов (по объектам, исполнителям, средствам и методам реализации мероприятий и так далее), тем наши планы, с одной стороны, более трудоёмки и дороги, а с другой – более качественные и лучше обеспечивают достижение цели.

Нахождение оптимального сочетания параметров «качество–стоимость–уровень детализации» требует постоянного мониторинга, анализа полученных данных («причина–отклонение–следствие»), корректировки планов и, соответственно, увеличивает стоимость планирования. Графически задача при традиционном менеджменте выглядит следующим образом (рис. 2).

При уровне детализации А качество планов выше их стоимости, при уровне Б они совпадают, при уровне В стоимость процесса становится выше качества планов. Знание соотношения параметров процесса планирования, качества планов и их стоимости позволяет установить их оптимальное сочетание.

В общем виде проблема заключается в следующем: как обеспечить эффективный менеджмент в условиях неопределённости, органически присущей деятельности организаций в современных условиях? Попытка сузить проблему даёт множество вариантов:
– каким образом эффективно реализовать функции управления в условиях неопределённости;
– как найти эффективный баланс директивных и стимулирующих методов управления в условиях неопределённости;
– как влияет уровень неопределённости на культуру и стили управления и так далее.

Неадекватная реакция менеджмента на изменения среды рано или поздно приводит к кризису компании. Эксперты считают, что действия менеджмента должны быть одновременно и активными, и адаптивными [2–4]. Такой подход диктуется неоднозначной ролью кризисов: с одной стороны, это – разрушение существующего порядка, с другой – переход (или возможность перехода) на новое, гармонизированное с существующей средой состояние. Соответственно, система контроля в условиях кризиса должна быть выстроена с учётом данных обстоятельств [5, с. 238].

Информационное обеспечение процесса разработки и принятия управленческих решений
В наш век информатизации в условиях быстрого распространения информации, когда новые методы и технологии, различные инновации, ноу-хау удаётся сохранить от распространения самое долгое в течение месяцев, стратегическим преимуществом становится умение быстро и качественно реализовать задуманное. Веками сила заключалась во владении информацией («информирован – значит вооружён»); сегодня она обеспечивается способностью оперативно получать качественную и релевантную информацию по проблеме, анализировать её, делать адекватные выводы и, самое главное, превращать выводы в реальные действия (то есть становится важным «умею» и «делаю», а не «знаю»). Можно заявить: сегодня проблема не в том, что мы не знаем, что надо делать и как это надо делать, а в том, что мы это почему-то не делаем или почему-то это у нас не получается.

Важную роль в обеспечении реализации задуманного играет эффективная система контроля, которая обеспечивает системную обратную связь между руководителями и исполнителями. Наличие постоянной информации о состоянии всех управляемых объектов и процессов даёт возможность менеджменту своевременно оценивать отклонения, возникшие в финансово-хозяйственной деятельности, и принимать адекватные проблеме управленческие решения.

Решение проблемы эффективного управления в современных условиях во многом определяется качеством информационного обеспечения процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений. Данный аспект является критически важным.

Ведь вся управленческая деятельность осуществляется через разработку, принятие и реализацию управленческих решений, а бич современного менеджмента – неопределённость, связана с информационным обеспечением управленческой деятельности.

Компетентность любого руководителя определяется способностью принимать качественные (в первую очередь адекватные проблеме) управленческие решения и обеспечивать их качественную реализацию. Принятие и организация реализации управленческих решений составляют суть управленческой деятельности. Решения являются «личным продуктом» менеджера, так как он принимает решения по вопросам, находящимся в его компетенции, организует их реализацию и независимо от стратегий, технологий и методов принятия и реализации решений должен отвечать за их результат [6, с. 83].

Информационное обеспечение разработки, принятия и реализации решений схематично можно представить следующим образом (рис. 3).

Как видно из рисунка 4, решения, принимаемые сегодня, основываются на информации о результатах реализации ранее принятых решений (обратная связь); представлениях лица, принимающего решение (ЛПР), о последствиях в будущем решений, принимаемых и реализуемых сегодня (информация предвидения (прогнозирования); информации, полученной в результате активного поиска во внешней и внутренней среде организации (в базах и банках данных, аналитическая работа, методы конкурентной разведки, исследовательская деятельность), а также на интуиции. Первые три источника представляют подход, основанный на анализе вышеназванных блоков в их взаимосвязи, учитывая стратегию функционирования и развития организации и имеющиеся ограничения (назовём его аналитическим, или структурированным, подходом). Четвёртый источник – интуитивный подход. Как отмечают исследователи психологических проблем неопределённости, интуитивный подход присутствует всегда, он влияет на обработку информации, полученной по другим источникам.

Перефразируя общеизвестное утверждение «точность расчётов не может быть выше точности исходных данных», можно заявить, что качество управленческих решений не может быть выше качества исходной информации, то есть качество управленческих решений во многом определяется качеством информации, на базе которой оно принято, а также профессионализмом ЛПР (его квалификацией, опытом и отношением к проблеме).

Качество информации оценим по показателям «достоверность», «своевременность» и «полнота». Рассмотрим, какие факторы влияют на качество информации, получаемой из различных источников, выделив при этом основной фактор, отрицательно влияющий на качество информации.

Информация по каналам обратной связи обеспечивается системой контроля и, соответственно, подвержена влиянию её характеристик. Механизм использования информации, получаемой по каналам обратной связи, предполагает экстраполяцию выявленных трендов и динамику изменений факторов, повлиявших на проблему, на настоящее время, допуская при этом, что они не будут существенно меняться.

В практике принятия решений, применяя прошлый опыт, менеджмент часто допускает искажение информации. Между ранее принятыми решениями и решениями, принимаемыми сейчас, существует временной интервал, в котором происходит множество событий. Эти события непосредственно (прямо) или опосредованно (косвенно) влияют на оценку информации. Кроме того, ЛПР лично за прошедшее время проходит через ряд событий, которые влияют на его восприятие и оценку информации. В результате оценка информации за временной интервал может существенно различаться, порой до противоположной. На основании одной и той же информации могут быть приняты решения, диаметрально отличающиеся друг от друга.

Чем больше интервал между решениями, тем больше вероятность различий в оценке информации. В работах по теории принятия управленческих решений для упрощения ситуации рекомендуется ограничиться оценкой событий, произошедших в недавнем прошлом, и ограничиться при прогнозах небольшими периодами (это уже относится к информации предвидения).

Необходимо иметь в виду влияние и других ошибок восприятия информации (погрешность подтверждения как следствие феномена Ф. Ирвина; ошибки, вызванные разным уровнем доступности информации; стереотипность реагирования на проблему; «аппетит на риск»). Ошибки восприятия информации, связанные с человеческим мышлением, в первую очередь снижают уровень достоверности информации при принятии решений.

Информация по результатам активного поиска в среде функционирования организации (исследовательская деятельность) требует существенных кадровых ресурсов в различных областях. Эффективность процесса поиска во многом определяется принятыми в организации подходами к разработке систем информационного обеспечения управленческой деятельности (функциональный подход или системный) и, соответственно, видами систем информационного обеспечения (организационно-функциональная или интегрированная система).

Получение полной информации по данному источнику имеет ограничения на двух уровнях. Первый – есть объём знаний, известный по проблеме, но мы не можем его достичь в силу временных и других ограничений в процессе подготовки и принятия решений или в силу интеллектуальной ограниченности ЛПР (незнание на личном уровне). Второй – то, что уже всем известно по проблеме, составляет лишь небольшую часть того, что никому не известно (действительное незнание).

Обладая даже всеми имеющимися знаниями, мы обладаем лишь частью информации, необходимой для принятия оптимального решения. Чтобы избежать грубых ошибок при разработке и принятии управленческих решений, необходимо определить незнание на личном уровне и отделить его от действительного незнания. Как видим, получение абсолютно полного знания невозможно даже теоретически. Получить абсолютно достаточное знание возможно, ликвидировав незнание на личном уровне, но не всегда целесообразно практически в силу характеристик среды функционирования организаций.

Люди склонны к переоценке своих знаний: их представления о том, что они знают, существенно отличаются от того, что они знают на самом деле. Подтверждение этому можно найти и в классических учебниках, и в научной, научно-популярной литературе, и в практике менеджмента. Ограниченность человеческих знаний по проблеме, переоценка своих знаний ЛПР в первую очередь снижают полноту информации, необходимой для принятия качественных решений.

Информация предвидения (прогнозирования) основана на представлении ЛПР о будущих последствиях реализации решений, принимаемых сегодня. При этом ищут ответы на вопросы: принимая данное решение сегодня, какие возможности мы исключаем, какие ещё решения необходимо будет принять. Менеджмент прогнозирует (как правило, путём экстраполяции трендов и динамики изменений факторов среды, влияющих на проблему) состояние среды организации в будущем и своё суждение о последствиях сегодняшних решений выносит на основании прогнозов. У этого процесса две группы погрешностей.

Имеющиеся сегодня методы анализа, снижения неопределённости и управления рисками далеко не совершенны и сами по себе могут искажать информацию, скрывать или неверно отражать риски. Методы по природе своей ограниченны.

Кроме того, как показывают события начала XXI в. (яркий пример – компания Enron), при использовании этих методов велик соблазн подогнать прогнозы под желаемый результат (как правило, по показателям: срок окупаемости инвестиций, уровень рентабельности, величина денежных потоков) и менеджмент не всегда удерживается от таких манипуляций. Таким образом, будучи неспособным предугадать будущее, менеджмент начинает придумывать картину будущего в интересах личностей, групп, компаний и так далее [6, c. 218–219].

Для правильной оценки такой информации критически важным становится умение видеть неверную информацию за флёрами научного исследования, ссылками на выводы науки, авторитетные научные издания и научные имена. Не всегда удаётся определить, что порой факты выбирают и толкуют по заранее продуманной схеме, приводящей к желаемым автором работы выводам. К сожалению, очень часто ошибки в оценке информации становятся явными после, а не до принятия решений.

Предыдущие суждения по информации предвидения относятся к процессам, проектам и событиям, с которыми компании столкнулись в предыдущей деятельности. Они уже изучены, имеются статистика и аналитические материалы, выявлены тренды и динамика изменений.

Вторая группа погрешностей прогнозирования связана с событиями и последующими за ними процессами, которых не было в истории отдельно взятых компании, государства, в истории всего человечества. Эти события, как правило, не предсказывают и не ожидают. К таким событиям можно отнести применение ядерного оружия в Хиросиме и Нагасаки, появление Всемирной паутины. Они коренным образом меняют среду функционирования и развития организаций, превращая само прогнозирование как таковое в бесполезный процесс. Здесь речь идет уже не о качестве прогнозирования, как это было в первой группе.

Игнорирование перманентно присущих в бизнесе неопределённости и риска, прикрытое точными по видимости, сложными расчётами, невозможность прогнозирования событий, революционно меняющих среду функционирования и развития организаций, влияют на все показатели качества информации, но наибольшие, как правило катастрофические, отрицательные последствия получаются из-за невозможности предсказать появление новых, ранее неизвестных событий, то есть из-за отсутствия своевременной информации.

Интуиция как источник информации при принятии управленческих решений играет особенно большую роль при отсутствии достаточного времени для изучения проблемы. Импульсивное представление решения проблемы, которое трудно обосновать в рамках имеющихся знаний, при его принятии может принести большой выигрыш или большой проигрыш по сравнению с другими вариантами решения.

Можно предположить, что при этом происходит неосознанное архетипическое видение ситуации с учётом информации, находящейся в реактивной памяти ЛПР.

Оценка качества интуитивной информации, содержащей высокий уровень риска, затруднительна.

Представим изложенный материал в таблице.
Как видно, все источники информации, используемые при принятии управленческих решений, имеют существенные ограничения качества информации, что создаёт высокий уровень неопределённости результатов реализации принятых решений. Знание имеющихся ограничений и механизма их влияния позволяет снизить неопределённость, исключить необоснованный риск и повысить качество решений.

Заключение
Управление в условиях неопределённости стало реальностью современного бизнеса. Умение менеджмента разработать и реализовать качественные управленческие решения, сохранив их адекватность проблеме при динамично меняющемся множестве факторов среды, и в конечном счёте эффективно обеспечивающие цели организации, становится основным условием конкурентоспособности в современной рыночной среде.

Управление и контроль становятся более «демократичными»: уменьшается объём управленческих воздействий и контрольных процедур, их содержание становится более «мягким». Меняется философия контроля – от жёстких централизованных процедур к децентрализованному контролю по результатам (самоконтролю); повышается созидательная роль контроля (как обучающий эффект и распространение положительного опыта). Данные изменения позволяют использовать социальный, морально-психологический, этический инструментарий, культуру организации и повышать эффективность управленческой деятельности [7, с. 133].

1. Муллахметов Х.Ш. Процессный подход к организации контроля на российских предприятиях // Экономика и управление. – 2011. – № 8. – С. 53–57.
2. Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. – 12-е изд. – СПб.: Питер, 2013.
3. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – 12-е изд. – М.: ИД «Вильямс», 2002.
4. Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004.
5. Mullakhmetov Kh.Sh., Aminova R.M., Akhmetshin E.M. Control in a management system in modern conditions // Asian Social Science. – 2014. – № 24. – Vol. 10. – С. 237–247.
6. Муллахметов Х.Ш. Контроль менеджмент. – М.: Экономика, 2013. – 302 с.
7. Муллахметов Х.Ш. Научные школы управления и их влияние на эволюцию функции контроля // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 6. – С. 129–133.