Конкурентный профиль фирмы

Тарануха Ю.В.,
доктор экономических наук, профессор Московского
государственного университета имени М.В. Ломоносова

Статья посвящена исследованию конкурентного профиля фирмы, под которым понимается совокупность свойств фирмы, определяющих выбор ею конкурентной стратегии. Анализируя разные подходы к определению конкурентного профиля фирмы, автор обращает внимание на необходимость учёта динамического характера конкуренции при выборе конкурентной стратегии. Созданный на основе динамического подхода профиль фирмы не только обеспечит тесную связь между стратегией и конкурентной средой, но и позволит фирме предвидеть последствия её выбора, а также подготовиться к ним.

Конкурентная стратегия – это не произвольный выбор, а следствие комплексного действия внешних и внутрифирменных условий, формирующих конкурентный профиль фирмы.

Конкурентный профиль фирмы – это совокупность признаков и свойств, выступающих факторами выбора конкурентной стратегии. Одновременно это характеристика, отражающая стратегическую направленность конкурентных действий фирмы. Между тем конкурентный профиль имеет для фирмы не предписывающий, а рекомендательный характер. Выбор стратегии остаётся следствием субъективного постижения фирмой возможностей извлечения выгод из сложившихся конкурентных условий. Всё дело в способности фирмы правильно истолковать параметры своего
конкурентного профиля.

Первое описание конкурентных профилей фирм дано в микроэкономической теории, которая связывает поведение фирм с типом отраслевого рынка. Отраслевой подход утверждает, что для каждого типа рынка существует своя наилучшая модель поведения. Поэтому правильный выбор для фирмы – следовать такой модели [1; 2].

На рынке чистой конкуренции, где множество небольших фирм продают взаимозаменяемые продукты, усилия фирм должны концентрироваться на снижении издержек производства за счёт оптимизации цепи затрат и эффективного управления ими. На рынке монополистической конкуренции, отличающегося конкуренцией среди марочных продуктов, стратегическая задача фирмы состоит в избавлении её продукта от признака «анонимности» за счёт создания для потребителей дополнительной ценности продукта (удобство в пользовании, приспособление к нуждам потребителя, гарантии) и применения более эффективных методов предоставления ценности потребителям (контроль качества, доставка, обслуживание). В условиях олигополии, где успех зависит от правильного выстраивания взаимоотношений с соперниками, фирма должна внимательно отслеживать поведение соперников, анализируя их цели, используемые стратегии и средства их реализации. Конкурентная стратегия монополиста заключается в том, чтобы, с одной стороны, повышать затраты перехода для покупателей, а с другой – поддерживать высокие барьеры входа за счёт повышения лояльности покупателей.

Согласно данному подходу, конкурентный профиль фирмы определяется не ею самой, а рынком. Успешность выбранной стратегии зависит от знания особенностей этого рынка. Это означает, что действующие на отраслевом рынке фирмы будут реализовывать одинаковые стратегии (как и в более гибкой версии этого подхода, предложенной М. Портером [3]). Однако, как свидетельствует практика, даже на одном рынке фирмы ведут себя по-разному, а уровень прибыльности среди них может различаться в разы.

Главным упущением является допущение об однородности ресурсов фирм. На практике даже действующие в одной отрасли фирмы располагают разными по качеству ресурсами и сталкиваются с ограничениями в доступе к ним, так как многие ресурсы обладают низкой мобильностью, а некоторые вообще не могут быть куплены на рынке. Эти обстоятельства стали основанием для учёта в выборе конкурентной стратегии свойств самих фирм.

Примером конкурентного профиля фирмы, основанного на специфике её внутренних свойств, является биологический подход(1), опирающийся на проведение аналогий между поведением живых организмов и фирм. И те и другие активно взаимодействуют с окружающей средой, соперничая за ограниченные ресурсы. Классификация стратегий фирм (рис. 1) опирается на два параметра: масштаб деятельности фирмы (локальный – глобальный) и характер её взаимодействия со средой (приспособительный – преобразовательный). Критерием классификации конкурентных профилей служат поведенческие стратегии [4].

Виоленты – это крупные фирмы, массово производящие стандартизированную продукцию. Сфера их деятельности – глобальные рынки с объёмным и стабильным спросом.

Они обладают большими производственными мощностями и контролируют значительные доли рынков, а их конкурентная стратегия ориентирована на обеспечение преимуществ за счёт эффекта масштаба. Фирма-виолент может представляться «гордым львом», занимая лидирующие позиции в производстве; «могучим слоном», представляя многоотраслевой конгломерат, или «неповоротливым бегемотом», демонстрируя слабую управляемость(2).

(1) В его основе лежит подход к классификации поведения биологических организмов, разработанный Л.Г. Раменским в 30-е годы ХХ в., но получивший широкую известность только в 50-е годы благодаря работам Дж. П. Прайма. В экономику этот подход проник благодаря Х. Фризевинкелю, который, ассоциируя поведение фирм с поведением животных, закрепил за типами конкурентной стратегии отвечавший им «звериный» облик. (2) Разумеется, все эти названия исключительно метафоры. – Ред.

Патиенты – обычно небольшие или средние по размеру фирмы, ориентированные на нишевую специализацию, связанную с обслуживанием узких сегментов рынка, представляющих группы покупателей с особыми предпочтениями. Конкурентная стратегия патиента ориентирована на покупателей, не удовлетворённых стандартной продукцией виолентов. Это «хитрые лисы», способные выявлять и удовлетворять специфические потребности покупателей. Их конкурентная стратегия сводится к наращиванию потребительной ценности продукта и повышению эффективности обслуживания рыночной ниши.

Коммутанты – это фирмы, обеспечивающие себе преимущество за счёт гибкого отклика на нужды потребителей. Небольшие фирмы, приспособленные к специфике условий местного спроса или специализирующиеся на предоставлении небольших по объёму и нестандартных разовых услуг. Реализуемая ими конкурентная стратегия является сугубо приспособительной (коммутантной), а главным конкурентным преимуществом является гибкость.

Эксплеренты – фирмы, деятельность которых инициирует возникновение новых или преобразование существующих рынков. Подобные фирмы – первопроходцы на рынках, отчего их называют «ласточками» или «пионерами». Их конкурентное преимущество обусловлено опережением соперников во внедрении нововведений. Преимущество первого хода становится главным фактором конкурентной силы эксплерента, который на время получает возможность извлекать монопольные выгоды.

Типология на основе биологического подхода привлекательна тем, что предоставляет широкие возможности для характеристики поведенческих особенностей конкурентов. Главный недостаток подхода состоит в том, что он не может служить инструментом управления, так как не помогает выбрать конкурентную стратегию.

Ресурсный подход провозглашает базой выбора конкурентной стратегии способности самой фирмы, служащие подлинным источником конкурентных преимуществ.

Он опирается на неоднородность фирм, которая связывается, с одной стороны, с уникальностью находящихся в распоряжении фирм ресурсов, а с другой – с различиями в способности фирм управлять такими ресурсами. В результате возникает жёсткая привязка ресурса к конкретной фирме, а возникающая при этом возможность поддерживать долгосрочный контроль над ресурсом превращает возникшее превосходство в устойчивое конкурентное преимущество. Это означает, что при формировании конкурентной стратегии фирма должна ориентироваться не на отраслевые условия, а на собственный потенциал.

Примером ресурсного подхода к определению конкурентного профиля фирмы может служить матрица анализа стратегической позиции и оценки действий (SPACE, strategicpositionandactionevaluationMatrix) [5], представленная на рисунке 2. Эта матрица позволяет одновременно с позиционированием фирмы (в том числе относительно соперников) определить тип конкурентной стратегии, наилучшим образом отвечающий отраслевым условиям и ресурсным параметрам фирмы. Пространство матрицы состоит из четырёх квадрантов, выступающих областями анализа конкурентной позиции фирмы и служащих полем идентификации стратегии, наиболее предпочтительной для фирмы (с учетом её конкурентной позиции). Два её квадранта отражают оценку состояния внутренних условий – параметры фирмы, а два состояния – оценку внешних условий – параметры отрасли.

Ресурсный потенциал фирмы оценивается на основе финансовой прочности (FS – financial strength) и наличия конкурентных преимуществ (CA – competitive advantage), а влияние параметров отрасли – на основе привлекательности отраслевого рынка (IS – industrystrength) и стабильности окружающей среды (ES – environmentalstability). Оценке фактора «стабильность окружающей среды» противостоит оценка фактора «финансовая прочность фирмы», которая обусловливает способность фирмы противостоять изменчивости окружающей среды. Оценка относительного положения фирмы в отрасли осуществляется на основе противопоставления значений факторов «привлекательность отрасли» и «конкурентные преимущества фирмы», так как способность воспользоваться имеющимися возможностями определяется наличием у неё конкурентных преимуществ.

Пространство матрицы предполагает возможность реализации четырёх стратегий.

Оборонительная стратегия подходит фирме, которая располагает ограниченной финансовой прочностью или слабыми конкурентными преимуществами. Причём если в условиях стабильной среды фирма ещё может рассчитывать на возможность защиты своей позиции за счёт эффективной работы, то в условиях высокой нестабильности её вытеснение с рынка – вопрос времени.

Консервативная стратегия типична для фирм, которые обладают конкурентными преимуществами, позволяющими стабильно извлекать высокий доход, и которые действуют на сложившихся и находящихся в состоянии стабильности рынках. Конкурентная стратегия будет характерна для фирмы, обладающей заметными конкурентными преимуществами и действующей в условиях нестабильности. Её конкурентная активность будет зависеть от финансовой прочности. Агрессивная стратегия будет характерна для фирм, обладающих конкурентными преимуществами, которые обеспечивают им высокую финансовую прочность. Их стратегия нацелена на укрепление своего положения. В условиях стабильной среды это достигается за счёт поглощения конкурентов, а на развивающихся рынках – за счёт захвата новых рыночных ниш благодаря развитию дополнительных преимуществ.

Определение конкурентной позиции фирмы и типа конкурентной стратегии проводится в несколько этапов (табл. 1). На первом этапе определяется набор переменных, которые используются для оценки значений каждого отдельного фактора: набор переменных может быть разным, но, чем он шире, тем точнее оценка. Главное требование: набор должен включать параметры, наиболее важные для определения значения фактора. На втором этапе на основе рейтинговой шкалы определяется значение каждой переменной в зависимости от её значимости для оценки фактора. Числовое значение параметров варьируется:
– для фактора «финансовая прочность фирмы» – от +1 (худший) до +6 (лучший);
– для фактора «конкурентное преимущество фирмы» – от –6 (худший) до –1 (лучший);
– для фактора «привлекательность отрасли» – от +1 (худший) до +6 (лучший);
– для фактора «стабильность окружающей среды» – от –6 (худший) до –1 (лучший).

На третьем этапе определяется числовое значение каждого фактора, являющееся среднеарифметическим по каждой группе параметров (сумма значений параметров, делённая на их число). На четвёртом этапе суммируем полученные числовые значения совмещаемых (находящихся на одной оси) факторов [(–CA) + (+IS)], [(+FS) + (–ES)] и получаем значения итоговой оценки конкурентной позиции фирмы по каждой оси.

Отметив в соответствующих квадрантах по оси абсцисс и ординат матрицы SPACE полученные средние значения факторов и соединив их между собой, как показано на рисунке 2, мы получим профиль конкурентной позиции фирмы(1). Полученный профиль позволяет не только судить о вариантах выбора наиболее подходящей конкурентной стратегии, но и проводить сравнительный анализ фирмы с её соперниками. Завершается анализ соединением перпендикуляров значений итоговых оценок позиции фирмы, что даёт направляющий вектор, указывающий на тип конкурентной стратегии, которой должна следовать фирма. Обеспечивая механизм выбора среди альтернативных стратегий, матрица SPACE приобретает признак инструмента управления.

На рисунке 2 конкурентный профиль фирмы обозначен сплошной тёмной линией, вектор которой направлен в сторону агрессивной конкурентной стратегии. Это объясняется тем, что для привлекательного отраслевого рынка и относительно стабильной среды такая стратегия даст хорошие результаты фирме, обладающей большими конкурентными преимуществами и высокой финансовой прочностью. Стратегия может быть нацелена на завоевание доминирующего положения путём развития продукта, расширения присутствия в сегментах рынка и реализации разных типов интеграции или на захват рынка посредством вытеснения конкурентов. Конкурентный профиль, обозначенный серой пунктирной линией, отражает позицию фирмы, которая обладает небольшими конкурентными преимуществами и слабой финансовой прочностью, действует в условиях повышенной нестабильности окружающей среды и средней привлекательности отраслевого рынка. При данной комбинации условий вектор указывает на необходимость придерживаться оборонительной стратегии как единственно приемлемой для фирмы, не располагающей ни достаточными финансовыми ресурсами, чтобы противостоять изменчивости среды, ни конкурентными преимуществами, чтобы противодействовать соперникам. Такая стратегия подготавливает к постепенному уходу с рынка посредством сокращения присутствия и изъятия активов.

Динамический подход. Каждый из рассмотренных способов описания конкурентного профиля фирмы имеет свои достоинства и недостатки. Но все они обладают общим изъяном – невниманием к динамическим аспектам конкуренции [6]. Выбирая стратегию, конкурент должен четко осознавать, что каждый её тип предусматривает наличие особых внешних условий и предъявляет разные требования к фирме. В то же время следствием реализации любой стратегии является трансформация конкурентных условий. Причём не просто в виде изменений, которыми сопровождается процесс конкурентной борьбы, а в виде качественных перемен, зачастую неожиданных для самой фирмы. Поэтому достижение успеха в конкуренции – лишь начальная часть стратегической задачи. Конечная цель стратегии – изменение конкурентных условий в пользу фирмы. Фирма должна чётко представлять, как будет выглядеть её успех, – только в этом случае она сможет уберечь себя от опасности отрицательной конкурентной селекции. Выбирая конкурентную стратегию, фирма должна предвидеть последствия своего выбора и быть готовой к ним.

Динамическая типология конкурентных стратегий должна подчеркнуть наличие и обозначить характер той обратной связи, которая возникает между конкурентной стратегией и определившей её конкурентной средой. Такая связь существует всегда, но характер этой связи может радикально отличаться. Именно этот аспект и призвана отразить динамическая типология конкурентных стратегий. Суть различия между стратегиями заключена в характере обратной связи между условиями выбора и выбранной стратегией и обусловлена природой последствий, которыми сопровождается реализация конкретной стратегии. Опираясь на этот критерий, можно выделить три типа стратегий: адаптивную, обновленческую и преобразовательную, характеристика которых дана в таблице 2.

(1) Полигоны изменчивости в пространстве изучаемых признаков. – Ред.

Адаптивные конкурентные стратегии являются приспособительными по сути, а потому слабо воздействуют на исходные условия их формирования, причём как внешние, рыночные, так и внутрифирменные. Как следствие, качественные параметры конкуренции и участвующих в ней соперников остаются практически неизменными. Лучшей стратегией поведения в этой ситуации будет подчинение сложившейся дисциплине рынка и копирование наиболее удачных образцов конкурентных действий соперников.

Обновленческий тип конкурентной стратегии – это способы борьбы, которые не выходят за рамки отраслевого типа конкуренции, но ведутся в видоизменённых формах и новыми методами. Цель стратегии: (1) сформировать у покупателей такие представления о потребительской ценности продукта (набор свойств, качество, способы предоставления), которые максимально отвечали бы ресурсным возможностям фирмы, либо (2) занять те рыночные ниши, которые обеспечат фирме устойчивое преимущество перед соперниками. Стратегии данного типа редко сопровождаются качественными преобразованиями на рынке. Обычно их следствием становятся перемены, которые выражаются количественными показателями, например изменениями в распределении долей рынка, выручки и прибыли среди соперников. Успех стратегии во многом зависит не столько от способностей реализующей её фирмы, сколько от поведения конкурентов: от того, как они отреагируют на действия фирмы (последуют её примеру или проигнорируют его).

Преобразовательные конкурентные стратегии по своей природе призваны вызывать изменения, отрицающие условия, которые обусловили выбор стратегии. Последствия их реализации сопровождаются разной степенью радикализма перемен в технологии, продукте или форме обслуживания рынка. Но всякий раз они приводят к качественным изменениям конкурентной среды и правил конкурентной борьбы. Фактически это означает переход к «конкурентной игре» по новым правилам. С учётом тенденции к сокращению периодов рыночной стабильности и к учащению технологических сдвигов(1) преимущества будут закрепляться за конкурентами, которые ориентируются на применение атакующих стратегий. Поскольку для такого типа конкурентного поведения определяющей является способность фирмы предвидеть будущее и оценивать его соответствие требованиям собственного потенциала, основную проблему при их реализации составляет крайне высокий, то есть угрожающий существованию фирмы, риск. В этой связи фирма может начать с реализации преобразовательной стратегии в более мягкой форме, ведущейся на основе селективного подхода и с ограниченными целями. В этом случае, представляясь стратегией обновленческого типа, в действительности она является подготовительным этапом к реализации полномасштабной преобразовательной стратегии.

Динамическая составляющая – только один опорный пункт данной типологии.

Второй – комплексность подхода к прогнозированию типа стратегии. Комплексность выражается в учёте многомерности определяющих этот подход параметров. Благодаря комплексному подходу их многообразие может быть разбито на три группы: масштаб (уровень) конкуренции, тип рынка и тип поведения фирмы. Каждый фактор – это форма проявления тех особых условий, которые должны приниматься во внимание при выборе конкурентной стратегии. Действуя взаимосвязанно, эти факторы образуют трёхмерную матрицу выбора конкурентной стратегии, представленную на рисунке 3.

Пространство этой матрицы – это поле выбора, где каждая стратегия представляет собой особое сочетание матричных факторов, посредством которого обеспечивается синтез внешних условий (возможностей, предоставляемых рынком) и внутренних условий (конкурентного потенциала фирмы). Комплексность подхода реализуется в том, что выбор конкурентной стратегии – это результат комбинации важнейших параметров привязки ко «времени и месту». Причём, указывая на сложность осуществления выбора стратегии, матрица демонстрирует набор альтернативных возможностей, которые предоставляются фирме в рамках этого выбора. Конкурентные условия задают не тип поведения, а набор пригодных альтернатив, которыми может воспользоваться конкурент в зависимости от уровня своего ресурсного потенциала.

(1) В ближайшие 10–20 лет возникновение технологических разрывов участится и инновации будут осуществляться не один раз в пять–десять лет, а фактически непрерывно. Фирмы, постоянно готовые к атаке, получат преимущество. Исследования показали: в США заместителя по науке и технологиям в качестве важнейшего советника назвали 20% генеральных директоров, а в Японии – 80%.

В рамках пространства, заданного матрицей, выбор фирмы является следствием комбинации факторов, отражающих, с одной стороны, специфику условий, в которых действует или намеревается действовать фирма, а с другой – представления фирмы о своей способности воспользоваться возникшими возможностями или своей способности создать для себя благоприятные возможности. Формально базой построения конкурентной стратегии может стать любая комбинация факторов, но перечень результативных комбинаций уже, так как между факторами существует соответствие.

Например, борьба за лидерство на локальном рынке вряд ли уместна, но на глобальном рынке фирма вряд ли может рассчитывать на успех, действуя в оборонительной манере.

Реализация ценовой формы конкуренции в международном масштабе, то есть на рынках разных стран, представляется весьма проблематичной из-за специфики национальных рынков, тогда как применение неценовой формы конкуренции будет перспективным.

Матрица предоставляет фирмам значительно более широкие возможности для выбора в сравнении с матрицей SPACE.

Не проигрывает ли динамический подход подходу SPACE в силу присущей последнему возможности определения стратегии на основе расчётных показателей?!

На самом деле матрица, представленная на рисунке 3, предоставляет такие же возможности, причём в большем диапазоне параметров. Разница лишь в том, что для выбора конкретной стратегии нам потребуется составление вспомогательных матриц, позволяющих определить тип конкуренции (отраслевые параметры) и тип поведения фирмы (ресурсные возможности фирмы). Вместе с тем он обладает тем несомненным преимуществом, что позволяет увязать выбор стратегии с масштабом (уровнем) конкуренции, благодаря чему мы получим возможность судить о поле эффективных стратегий и их типе.

Схематически такая связь представлена на рисунке 4. Если говорить коротко, то она выражается в следующем:
1) чем ниже уровень конкуренции, тем более застойной она является;
2) чем выше уровень конкуренции, тем больше её преобразовательная сила;
3) чем выше уровень конкуренции, тем у@же выбор эффективных (заштрихованных) стратегий у фирмы, и наоборот;
4) чем выше уровень конкуренции, тем менее эффективным становится применение оборонительной стратегии;
5) выигрыш от участия в конкуренции более высокого уровня состоит в том, что он обеспечивает лидерство на нижестоящих уровнях конкуренции.

Общий вывод заключается в том, что шумпетерианский тип конкуренции усиливается с ростом её масштабов. Поэтому подлинными новаторами являются фирмы, действующие на глобальном уровне конкуренции, так как реализуемые ими конкурентные стратегии непременно вызовут качественные сдвиги на нижестоящих уровнях конкуренции.

Что касается отдельно взятой фирмы, то для неё главный вывод состоит в необходимости непрерывного развития собственного ресурсного потенциала и постепенного перехода на более высокий уровень конкуренции. При этом фирма должна осознавать, что в любых обстоятельствах наилучшим выбором для неё будет конкурентная стратегия, которая позволяет наиболее полно использовать сильные стороны фирмы для реализации возможностей, предоставленных конкурентной средой. Трудность реализации динамического подхода для фирмы связана с усложнением требований к конкурентной стратегии. Помимо того что стратегия должна обеспечить условия для реализации потенциала тех ресурсов, которыми располагает фирма, она ещё должна обеспечивать условия для создания ресурсов, потребность в которых возникнет на рынке в будущем. Иначе говоря, конкурентная стратегия должна решать двуединую задачу: в краткосрочной перспективе создавать необходимые условия для превращения имеющихся ресурсов в конкурентные преимущества, а в долгосрочной перспективе – условия для развития новых ресурсов и компетенций.

«Новая (информационная) экономика» и пришедшая вместе с ней гиперконкуренция сделали выбор стратегии ещё более трудным. Помимо учёта динамической составляющей всё большую роль приобретает системная компонента, требующая учёта взаимосвязи и взаимовлияния локальных и глобальных элементов конкуренции, влияния на макросреду зарождающихся рынков. Всё больше внимания приходится уделять таким параметрам, как взаимообусловленность и скорость изменений. Поэтому если прежде страхование от риска было одной из важнейших компонент разработки конкурентной стратегии, то главный риск «новой экономики» – не рисковать.

Литература
1. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2004.
2. Тарануха Ю.В. Конкурентные стратегии. Современные способы завоевания конкурентных преимуществ. – М.: RUSiens, 2016.
3. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина бизнес-букс, 2005.
4. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: ГНОМ и Д, 2001.
5. Rowe A.J., Mason R.O., Dickel K.E. Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (2nd Ed.), Reading Massachusetts: Addison-Wesley, Publishing Co.Inc. 1985.
6. Тарануха Ю.В. Конкуренция: система и процесс. – М.: Дело и Сервис, 2012.