Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2017
Трифонов Ю.В.,
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой
информационных технологий и инструментальных методов
в экономике Института экономики и предпринимательства,
Нижегородский государственный университет
имени Н.И. Лобачевского
Визгунов А.Н.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры информационных
систем и технологий факультета бизнес-информатики
и прикладной математики, Нижегородский филиал ГУ – ВШЭ
Статья посвящена анализу связанности различных видов деятельности многопрофильных предприятий. Предлагается классификация видов связанности по уровню управления, на котором принимаются решения, определяющие эффективность организации связанности: связанность уровня предприятия, уровня бизнес-процессов в целом, уровня отдельных экземпляров бизнес-процессов. Классификация стала основой для построения системы показателей эффективности организации связанности и определения ответственных за достижение целевых значений этих показателей.
В условиях экономической и социальной нестабильности, при высокой отраслевой конкуренции развитие нескольких видов деятельности стало одним из способов эффективной диверсификации рисков российских предприятий. Устойчивость многопрофильных предприятий опирается на возможность оперативного перемещения производственных ресурсов в перспективные направления деятельности, на компенсации убытков, обусловленных потерями в одном из направлений деятельности (сезонные спады, изменение законодательных ограничений и налоговой политики) за счёт других направлений, а также использования ресурсов предприятий в различных сферах деятельности.
Проблемам функционирования многопрофильных предприятий российские учёные уделяют много внимания [1; 2]. Важнейшим аспектом исследования многопрофильных предприятий является анализ связанности различных видов деятельности в рамках одного предприятия. Методологической основой анализа является концепция интеграционного менеджмента, сформулированная в работах А.Е. Хачатурова и А.Н. Белковского [3]. Эффективная организация взаимодействий при различных видах деятельности позволяет предприятию обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.
В соответствии с определением [4] устойчивое конкурентное преимущество возникает, если компания «реализует стратегию создания ценности иным образом, чем её текущие и потенциальные конкуренты, и если другие фирмы не могут обеспечить копирование выгод, получаемых от реализации этой стратегии». Учитывая сложность организации многопрофильных предприятий, особенности их видов деятельности и управленческих практик, эффективная организация связанности обеспечивает предприятию конкурентное преимущество, соответствующее вышеприведённым характеристикам.
Комплексный анализ видов связанности (relatedness) широко исследован. В работах И. Ансоффа [5] исследовалось возникновение эффекта синергизма, обусловленного связанностью различных «стратегических зон хозяйствования» фирмы. Ансофф делает вывод, что «в напряжённых ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты». М. Портер [6] выделил две группы «сцеплений» между различными видами деятельности: материальные (обусловленные наличием для разных цепочек создания ценности общих покупателей, каналов реализации) и нематериальные (применение одних и тех же знаний, управленческих навыков для разных сфер деятельности).
В работах конца 70-х годов ХХ в. в анализе связанности преобладал рыночный подход, основанный на исследовании характеристик общности рынков сбыта продукции, производимой в рамках различных видов деятельности. К 1990-м годам его сменил ресурсный подход, опирающийся на исследования лучшего использования набора ресурсов многопрофильного предприятия [7; 8]. В последние годы особое внимание уделяется анализу связанности, основанной на использовании общих знаний (так, в [9] рассматриваются следующие виды общих знаний: знания о продуктах, знания о клиентах и управленческие знания) и на совместном использовании информационных технологий.
В указанных источниках анализируется широкий набор различных видов связанности и показателей, отражающих их эффективность. Например, в [9] указаны виды связанности по продукции, производственной деятельности, технологиям, НИОКР, маркетингу, управлению. В [7] описаны связанности по информационным технологиям, ключевым компетенциям. Однако не рассмотрен важнейший вопрос: какие именно виды связанности важны для конкретного предприятия. Недостаточно проработан и другой важный вопрос, возникающий при выборе показателей, отражающих уровень связанности, – определение ответственных за выполнение указанных показателей.
Для решения этих вопросов, на наш взгляд, необходимо:
– разработать классификацию многопрофильных предприятий, верно отражающую виды связанности между различными видами деятельности предприятия;
– классифицировать виды связанности по уровню управления, на котором принимаются решения;
– определить, какие виды связанности характерны для различных многопрофильных предприятий.
Классификация многопрофильных предприятий
Возможные виды связанности обусловливаются прежде всего типом диверсификации, характерной для предприятия. Так, если предприятие выбирает путь горизонтальной иверсификации, источником эффекта синергизма становятся совместная реализация общих функций, характерных для основных бизнес-процессов(1), использование близких управленческих знаний и технологий. При конгломератной диверсификации указанные виды связанности обычно отсутствуют. На основе классификаций, рассматриваемых в [11; 12], можно выделить четыре типа многопрофильных предприятий.
1. Вертикально-диверсифицированные предприятия. Основные бизнес-процессы такого предприятия – это связанные элементы единой цепочки создания ценности.
2. Горизонтально-диверсифицированные предприятия. Основные бизнес-процессы предприятия соответствуют одной стратегической зоне хозяйствования (в терминологии И. Ансоффа) по единообразию технологических процессов и ориентации на одни и те же сегменты рынка.
3. Предприятия конгломератной диверсификации. Основные бизнес-процессы предприятия принципиально различаются, их продукция ориентирована на разные сегменты рынка.
4. Предприятия смешанной диверсификации. Для них характерно комбинирование различных видов диверсификации из указанных выше.
Классификация видов связанности
В работах О. Уильямсона [13] сформулировано положение, что даже в случае несвязанной (конгломератной) диверсификации многопрофильное предприятие может получить преимущества по сравнению с предприятием узкого профиля. Выгоду даёт возможность эффективного распределения капитала фирмы между различными направлениями деятельности. На наш взгляд, данный пример иллюстрирует связанность уровня стратегического управления предприятием. Решения, обеспечивающие наилучшее распределение капитала между различными направлениями деятельности фирмы, принимаются менеджерами, отвечающими за выполнение стратегии развития всего предприятия. Связанность уровня предприятия характеризуется не только распределением финансовых и материальных ресурсов, но и использованием нематериальных ресурсов (например, управленческих компетенций менеджеров головных подразделений, торговых марок). Другой пример связанности – использование общих технологий, единых каналов сбыта продукции для разных видов деятельности (основных бизнес-процессов). Эффективность использования преимуществ, обусловленных этими видами связанности, обеспечивается владельцами бизнес-процессов. Наконец, связанность проявляется и на уровне отдельных экземпляров бизнес-процессов. Таков обмен информационными сообщениями при выполнении двух связанных бизнес-процессов.
Ответственность за эффективное выполнение таких взаимодействий должна быть возложена не только на владельцев бизнес-процессов, но и на исполнителей.
Мы видим три уровня связанности: связанность уровня предприятия, связанность уровня бизнес-процессов, связанность уровня отдельных экземпляров бизнес-процессов.
Виды связанности, относимые к уровню бизнес-процессов и к отдельным экземплярам бизнес-процессов, принципиально отличаются. Связанности уровня бизнес-процессов могут быть сопоставлены с общими (системными) причинами отклонений реальных результатов бизнес-процессов от нормативных (в терминологии Э. Дёминга [14]), связанности уровня отдельных экземпляров бизнес-процессов – с особыми (специальными) причинами отклонений.
(1) Под основными процессами понимаются процессы, ориентированные на производство товаров или оказание услуг, являющихся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающих получение дохода [10].
Сгруппированные по уровням управления виды связанности представлены в табл. 1.
Поясним таблицу. Во-первых, в ней не рассматриваются некоторые виды связанности: виды связанности, базирующиеся на корпоративной культуре, ключевых компетенциях, особенностях организационной структуры предприятия и совместном проведении НИОКР (в отличие от [15; 7]). Но определить показатели, отражающие прямое влияние этих видов связанности на эффективность деятельности предприятия, невозможно (опосредованно они влияют на представленные в таблице показатели использования ресурсов и компетенций общефирменных служб виды связанности, применения совместно используемых технологий). Во-вторых, в таблице представлены только отдельные примеры типовых показателей, отражающих эффективность связанности.
Весь набор показателей может быть определён для конкретного предприятия. В-третьих, из-за ограниченности объёма статьи связанность по информационным технологиям в рамках настоящей работы не рассматривается детально (подробный анализ данного вида связанности подразумевает рассмотрение концепций архитектуры и IT-стратегии предприятия, методов реализации «хореографии» бизнес-процессов).
Рассмотрим, какие из указанных видов связанности характерны для различных типов многопрофильных предприятий.
Виды связанности, характерные для различных типов многопрофильных предприятий
Для всех типов многопрофильных предприятий характерны виды связанности уровня предприятия. Для вертикально-диверсифицированных предприятий обычны также отдельные виды связанности уровня бизнес-процессов. Из определения вертикальной диверсификации следует, что это прежде всего связанность по входам-выходам бизнес-процессов (а на уровне отдельных экземпляров бизнес-процессов – по перемещению материальных ресурсов между выполняемыми бизнес-процессами). Однако современные концепции управления предполагают внимание к связанности по использованию общих знаний. Б. Гейтс [16] рассматривает инициативы по преобразованию цепочек повышения ценности (value chain initiative). Их исполнение предполагает, что «каждый, кто имеет отношение к изделию на любом из этапов – от розничной продажи и дистрибуции до транспортировки и производства, – повышает его ценность, причём обмен информацией между всеми участниками идёт в обе стороны». Применение этого подхода к деятельности многопрофильных вертикально-диверсифицированных предприятий предполагает интенсификацию обмена информацией между участниками различных основных бизнес-процессов, совместный поиск путей повышения эффективности выполнения связанных бизнес-процессов и качества производимой продукции. Для горизонтально-интегрированных многопрофильных предприятий характерны все указанные виды связанности. Для таких предприятий вопросы повышения эффективности связанности особенно важны.
Виды связанности, характерные для различных типов многопрофильных предприятий, представлены в таблице 2. Предприятия смешанной диверсификации не представлены, поскольку виды связанности, характерные для таких предприятий, определяются комбинацией видов связанности, характерных для трёх других типов многопрофильных предприятий.
Использование представленной классификации видов связанности применительно к различным типам многопрофильных предприятий позволяет строить на предприятии системы показателей эффективности организации связанности и определять ответственных за достижение целевых значений этих показателей. Усиление внимания к этим показателям в нынешних российских условиях важно ещё и потому, что эффективная организация связанности для многопрофильных предприятий – это способ смягчения спада производства. Росстат [17] выделяет наиболее значимые факторы, ограничивающие рост производства (приведены данные для предприятий обрабатывающей промышленности): недостаточный спрос на продукцию предприятия на внутреннем рынке (в среднем 48,3% руководителей предприятий опрашиваемых ежеквартально в течение трёх лет, назвали его в качестве одного из основных), высокий уровень налогообложения (44,7%), недостаток финансовых средств (38,3%), неопределённость экономической ситуации (38,2%), высокий процент коммерческого кредита (29,5%), изношенность и отсутствие оборудования (26,2%). Эффективная организация связанности уровня предприятия (в частности, связанности по инвестированному капиталу и использованию репутационных активов) позволяет снизить значимость факторов недостатка финансовых средств, неопределённости экономической ситуации и высокого процента по кредитам.
Во-первых, предприятие может обеспечить оперативное перераспределение инвестированного в основную деятельность капитала между основными бизнес-процессами, сосредоточиваясь на наиболее прибыльных из них. Во-вторых, предприятие может добиться более выгодных условий по кредиту, используя репутационные активы (хорошую кредитную историю) и потенциал расширения сотрудничества с банком (предоставление кредитов для финансирования других видов деятельности предприятия, организация зарплатного проекта).
Для повышения спроса на продукцию вертикально-диверсифицированные предприятия могут изменить структуру распределения результатов бизнес-процессов, составляющих единую цепочку создания ценности (связанность по входам-выходам бизнес-процессов). Предприятие, ориентируясь на текущую рыночную ситуацию, может сократить долю продукции бизнес-процесса, используемой для внутренних нужд (выступающую в качестве материальных ресурсов для другого внутреннего бизнес-процесса) и повысить долю продукции бизнес-процесса, поставляемую на внешний рынок. Горизонтально-диверсифицированные предприятия могут сократить значимость фактора изношенности оборудования. Повышение эффективности совместного использования оборудования позволит сократить сроки окупаемости при его обновлении.
Выводы
1. Эффективная организация связанности различных видов деятельности позволяет многопрофильному предприятию обеспечить устойчивое конкурентное преимущество и частично нейтрализовать факторы, ограничивающие его производственные возможности.
2. Решение этих задач предполагает построение системы показателей эффективности организации связанности и определение ответственных за достижение целевых значений этих показателей.
3. Для определения ответственных за достижение целевых значений указанных показателей все виды связанности должны быть отнесены к одному из трёх уровней управления: уровню управления предприятием (ответственными за эффективную организацию связанности выступают менеджеры головных подразделений предприятия), уровню связанных бизнес-процессов (ответственными выступают владельцы бизнес-процессов), уровню отдельных экземпляров связанных процессов (ответственными выступают владельцы и исполнители бизнес-процессов).
4. В зависимости от типа диверсификации многопрофильного предприятия (вертикальная, горизонтальная, конгломератная) различаются характерные виды связанности. Эти различия должны учитываться при построении системы показателей эффективности организации связанности.
Литература
1. Шевченко А.А., Хорьков А.В. Управление многопрофильными промышленными предприятиями // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия Экономика. Социология. Менеджмент. – 2014. – № 4.
2. Бережнов Г.В. Развитие многопрофильного предприятия в конкурентной среде: дис. ... д-ра экон.наук. – М.: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, 2003.
3. Хачатуров А.Е., Белковский А.Н. Современный интеграционный менеджмент. – М.: «Дело и сервис», 2006.
4. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management, № 1 (17), 1991.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
6. Портер М. Конкурентное преимущество. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
7. Weiss M. Resource-related diversification and its measures – review of empirical results // Problems and Perspectives in Management, Volume 11, Issue 3, 2013.
8. Farjoun M. The independent and joint effects of the skill and physical bases of relatedness in diversification // Strategic Management Journal. № 19, 1998.
9. Tanriverdi H., Venkatraman N. Knowledge relatedness and the performance of multibusiness firms // Strategic Management Journal, Vol. 26, 2005.
10. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. – М.: Финансы и статистика, 2006.
11. Уваров В.В. Слияние и поглощения в свете современных технологических конкуренций (сделка МА в системе факторов повышения конкурентноспособности компании) // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 2.
12. Назарычев М.Ю. Инструментальные средства поддержки выбора стратегии развития многопрофильного предприятия: дис. ... канд. экон. наук. – М.: Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, 2013.
13. Williamson O.E. Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications. New York: FreePress, 1975.
14. Дёминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2011.
15. Klein P., Lien L. Diversification, Industry Structure, and Firm Strategy: An Organizational Economics Perspective // Advances in Strategic Management. № 4, 2009.
16. ГейтсБ. Бизнес со скоростью мысли. – М.: Эксмо-Пресс, 2003.
17. Промышленность России – 2014: стат. сборник. – М.: Росстат, 2014.
