Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2017
Воробьёв А.Д.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры государственного
и муниципального управления ФГБОУ «Вятский
государственный университет»
Методология стратегического управления должна отражать фрактальную природу стратегических элементов, свойственную творческим процессам. Для последних характерны синергетические закономерности и специфические инструменты, описываемые теорией хаоса. Таким условиям отвечают авторская унифицированная модель стратегического управления и соответствующие стратегические инструменты и методы. Методология позволяет создать систему стратегических моделей, вершиной которой является модель управления знаниями, её организационно-управленческий вариант (гуманистический).
В отличие от распространённого информационного варианта гуманистический подход позволяет в полной мере реализовать идеологию экономики знаний.
Проблемы методологии стратегического управления
В российской экономике появилась возможность и даже необходимость стратегической деятельности каждого хозяйствующего субъекта. По логике, должна была следом появиться цепочка рыночных участников «наука–образование–практика». База для этого достаточная: большой объём зарубежной информации по теории, методологии и практике стратегического менеджмента. При этом обязательным становится построение будущей стратегической модели на основе экономики знаний [1]. Мы знаем яркие примеры успешных стратегий мировых компаний и фирм. Убого на этом фоне выглядят даже крупные российские нефтегазовые компании, металлургические альянсы, телекоммуникационные структуры, попадающие в центр общественного внимания.
По моим личным наблюдениям, на Вятке почти половина средних и крупных предприятий разрабатывают стратегические планы. Естественно, в том или ином виде (на материальных носителях или в голове) стратегия есть у каждого хозяйствующего звена, его руководителя. Но насколько эти планы и стратегии эффективны? Соответствуют ли они стратегическим особенностям внешней среды? Обеспечивают ли научно-образовательное сообщество практических работников современной методологией для успешной стратегической деятельности? У меня уверенности в этом нет.
На мой взгляд, существуют две основные российские проблемы в этой области:
– методология стратегического планирования и управления заменена соответствующим содержанием оперативного управления;
– в стратегической методологии не используются достижения в области синергетики и фрактального анализа.
Стратегическая или долгосрочная модель управления?
Относительно первой проблемы и её проявлений. В условиях нарастающей турбулентности окружения многие российские предприятия разрабатывают преимущественно годовые стратегические планы, наполняя их набором бизнес-планов и далее программами, проектами. Но стратегические действия не могут ограничиваться годом, так как они проектируются «по слабым сигналам» в условиях ограниченной информации. За год невозможно создать желаемую рыночную ситуацию (по сильным сигналам) и тем более использовать её возможности при создании новых (значительно улучшенных) товаров или товарных направлений, новых технологий или рынков. Наполнение псевдостратегических планов набором бизнес-планов, программ и проектов также не соответствует стратегическому содержанию, так как для разработки точных действий нужна полная и конкретная информация. Ситуация и оценка такой системы
стратегического планирования не меняются при разработке планов более длительного действия. По содержанию они остаются оперативными. При этом руководство считает,
что получены и стратегический план, и стратегия, реализовав которую можно говорить про внедрение стратегического управления.
Подделкой не заменить истинную (натуральную) вещь. Кроме того, такими действиями предприятие лишь частично решает свои проблемы, которые имеют свойство нарастать и углубляться. Это – непрерывное и неэффективное занятие.
Классики стратегического управления считают, что эффективнее (хотя и сложнее) не бороться с проблемами, а использовать новые открывающиеся рыночные возможности, создавая при этом собственное, более удобное рыночное пространство. В этом одно из главных преимуществ стратегического управления. Овладение стратегическим инструментарием позволяет создать такой потенциал предприятия, при котором оно словно приподнимается над проблемами. Борьба идёт только с самим собой за развитие собственного потенциала под создаваемое желаемое будущее. Кроме того, для успеха организации таким развитым потенциалом (выраженным в интуиции, интеллекте и эрудиции) должны обладать не только плановики, экономисты и руководители всех уровней, но и большинство управленческого персонала предприятия. Можно выделить обязательные признаки методологии стратегического управления:
– использование неполной, общей и вероятностной информации независимо от важности и срочности принимаемых по ней стратегических решений;
– концентрация не на борьбе с текущими проблемами, а на поиске и реализации новых рыночных возможностей;
– не адаптация к внешним условиям, а создание привлекательных для себя рыночных условий (лучшим прогнозом будущего является его создание);
– создание стратегической инновационной культуры в организации;
– овладение эффективным стратегическим инструментарием.
Правомерно спросить: обладают ли российские «стратегические» организации и их персонал такими качествами? А если не обладают, то как им их достичь?
Анализ литературы
Более понятной для предпринимательского сообщества (начинающего и работающего) является учебно-методическая литература. По ней преимущественно работают и различные образовательные организации. Большинство российских авторов научных статей также опираются на этот источник. К зарубежной литературе у нас недоверие: считается, что необходимо учитывать российские условия. В их числе прежде всего рост коррупции (стратегия заменяется коррупционными связями) и несовершенство институциональной основы общества. Но на уровне хозяйствующих звеньев эти недостатки можно сгладить. Иных заметных различий в российском и зарубежном бизнесе для использования опыта стратегического управления я не вижу.
Что рекомендуют российские авторы? В учебнике С.А. Попова[2] методология стратегического процесса основывается на «базовой схеме». В ней, как и у многих иных авторов, много места отведено глубокому стратегическому анализу внутренней и внешней среды организации. В составе общей стратегии: приоритеты, ограничения, этапы, стратегии бизнесов, продуктово-маркетинговая стратегия, функциональные стратегии. Все виды стратегий рекомендуется выбирать из набора распространённых типовых стратегий. Основной недостаток схемы в том, что нет в ней логически последовательного процесса создания уникальной, а не типовой стратегии. Автор справедливо упоминает о динамической концепции стратегии (будем говорить о ней ниже), но не вписывает это решение в технологию процесса. Получается, что стратегии ориентированы на адаптивные свойства организации. В учебнике А.К. Ляско [3] много внимания уделено описанию стратегий известных зарубежных компаний. Глубокий внутренний и внешний анализ также должен подвести нас к мысли о выборе одной из типовых стратегий. Ресурсная модель у автора, однако, статична и фиксирует наличный потенциал.
Системного описания процесса нет. В учебнике А.А. Лысоченко и О.Ю. Свиридова [4] описано такое многообразие инструментов и методов, которое вряд ли можно осилить на практике. При этом многие упомянутые авторами методы (например, декомпозиция целей, бизнес-планирование) явно не относятся к стратегическим.
Приведённые примеры демонстрируют смешивание понятий «стратегический» и «оперативный» для длительного действия, в них отсутствуют описания стратегических процессов, стратегия выбирается, а не формулируется, инструменты синергетики и фрактального анализа упоминаются редко, не являясь системным элементом стратегического процесса. Подобные примеры можно продолжить. Вывод общий: рекомендуемая методология в отдельных элементах или вся целиком не соответствует обязательным признакам стратегической деятельности, что переводит их в разряд оперативных решений (преимущественно длительного действия). Однако все российские авторы декларируют приверженность принципам стратегического управления. Этот недостаток имеет объективную основу: многообразие подходов (школ стратегий, по Г. Минцбергу) и определений стратегии. Назрела необходимость выработки и использования общей унифицированной методологии стратегического управления, отражающей достижения в области синергетики, теории хаоса, когнитивной психологии, объясняющих природу творческих процессов.
Унифицированная модель стратегического управления
Моя унифицированная стратегическая методология представляется в виде одноимённой схемы стратегического анализа, полученной на основе методологии И.Ансоффа (работа «Новая корпоративная стратегия» [5]). Схема последовательно описывает логический процесс формулирования и внедрения корпоративной стратегии в составе стадий, этапов, аналитических действий, критериев выбора и решений.
Процесс состоит из трёх стадий:
– конкурентный анализ, включая постановку целей; позволяет обоснованно спроектировать усовершенствованную продуктовую программу традиционных направлений деятельности предприятия;
– портфельный анализ; заключается в выборе нетрадиционных, новых для предприятия направлений деятельности, позволяющих заполнить разрыв между дальними целями и расчётным прогнозом их достижения в условиях традиционной деятельности; проектируются окончательная продуктовая программа и её характеристики;
– внедрение и реализация стратегии; при сравнении ожидаемой сложности окружения предприятия и имеющихся способностей проектируются меры развития нужных управленческих качеств.
В схеме используется ряд малознакомых нам критериев выбора отдельных решений и характеристик: уровень синергии, конкурентный профиль, критическая масса, вектор роста, стратегическая гибкость. В анализе применяются такие категории, как товарно-рыночная структура, рост и рентабельность, технология, инвестиции, маркетинг, конкуренция, стратегическая перспектива и их элементы. Каждое последующее действие логически основывается на предыдущем решении. Учитывается значимость используемых критериев. Определяя общий алгоритм стратегических действий, схема не регламентирует инструментарий их выполнения с помощью любых экспертных приёмов: матриц, метода Дельфи, мозгового штурма, опроса, анкетирования, экспертных заключений. Творческое содержание стратегических действий сохраняется. Набор используемых критериев достаточен для получения объективных решений, не содержит дублей, не ведёт к неоднозначным выводам. Унифицированные свойства стратегического анализа позволяют использовать его для любой организации независимо от сферы
деятельности, размеров организации, правового статуса, жизненного цикла, уровня стратегии, её типа. Подробности Ансофф описывает в других работах (например, [6]).
О модели управления знаниями и её инструментах
Общепризнанной особенностью стратегических решений является их творческий характер. Творчество и оригинальные идеи появляются не по плану и не по заданию.
Вероятность их появления возрастает в условиях относительной свободы личности, отстранённости внимания и действий от обязательных функциональных задач, от текущих проблем, при отсутствии внешнего управляющего воздействия на поведение работника. Такие условия в кризис возникают естественным путём для основной массы персонала: сбыта нет, производственный цикл останавливается.
Неустойчивое неравновесное состояние организации можно создать и искусственно, существенно расширяя режим самоорганизации. В доминирующей модели управления производством область самоорганизации ограничена всеми методами современного административного управления, особенно системой организационно-распорядительных методов. Работнику даже думать необходимо лишь о том, чем он занят в данное рабочее (а менеджеру – и во внерабочее) время. Относительно творческий процесс присутствует только в специализированных коллективах, ответственных за нововведения и развитие организации. Но даже руководители (!) этих подразделений ограничены в творчестве плановыми решениями и стандартами решения НИОКР. Существующая сфера самоорганизации в российской экономике не способна создать повсеместный творческий процесс в организациях.
Основоположники теории хаоса ассоциируют последний с самоорганизацией [7].
Хаос (самоорганизация) – это новый, отличный от классического понимания порядок, который объясняется и регулируется инструментами и методами синергетики. Одним из инструментов синергетики является фрактальный анализ. Значимыми становятся личностные когнитивно-психологические факторы поведения персонала организации.
В системном виде все названные элементы раскрывают содержание модели управления знаниями, которая в будущем должна постепенно прийти на замену существующей модели управления производством. Кризис в России создал условия для ускорения такого перехода (необходимость и возможности). Для целей нашего исследования обратим внимание на основные содержательные особенности синергетики и фрактального подхода, интегрировав их в методологию стратегического управления.
Синергетика как наука о взаимодействии раскрывает поведение сложной системы в неустойчивом, неравновесном состоянии. Идут хаотические процессы взаимодействия элементов системы (конкуренция и сотрудничество) как внутри, так и за пределами системы. Система ищет выход в устойчивое состояние, называемое аттрактором.
У каждого из немалого числа аттракторов своя поддержка, область притяжения, своя движущая сила – параметр порядка. Наиболее рационально действующий элемент увлекает за собой остальные, менее устойчивые элементы. Процесс диссипативный. На каждом промежуточном этапе расширения и развития происходят раздвоение вектора развития, выбор одного из направлений. Графически это отражается в бифуркационной диаграмме. В ходе контактов и взаимодействия происходит разрушение устаревшего, неэффективного. На смену приходит новое. Существенное значение имеют малые, но правильные (соответствующие природе системы) внешние воздействия по отношению к вектору развития (флуктации) и резонансные им внешние (управляющие) воздействия и решения. В результате конкуренции число векторов сокращается. Диссипативный хаотический процесс ослабевает, система движется к устойчивому состоянию, начинается внедрение наиболее привлекательного вектора развития. Достижение аттрактора и долгой абсолютной устойчивости губительно для любой сложной системы, и она вновь разбалансируется, цикл чередования хаоса и порядка повторяется. В нашей ситуации аттрактором являются стратегические цели, параметром порядка – стратегии, флуктации – это know-how персонала. Появлению know-how должна способствовать интерактивная и всеобщая система обучения. Состояние хаоса создаётся введением «мягкого» управления, отменой регламентов и ограничений, мешающих внедрению know-how, заменой бюрократических регламентов на «простые правила».
Фрактальность стратегической системы: от теории к распространённой практике
Содержательные фрактальные элементы позволяют управлять описанным процессом. Синергетические и фрактальные элементы подробно описаны на содержательном и строго математическом уровнях в работах, выложенных на сайте С.П. Курдюмова [8].
Приводятся основные области применения математических разработок: природные явления, экология, демография, долгосрочные макроэкономические прогнозы. Применительно к управлению региональным развитием и уровню предприятия приведены попытки использовать содержательные подходы в решении управленческих задач.
Фрактал как самоподобная структура характерен практически для любой управленческой категории, имеющей системные свойства, включая область стратегических решений [9].
Принцип самоподобия предлагается использовать при построении структуры управления, системы стратегий и других системных категорий. Принцип сжатия информации рекомендуется для анализа всей системы на основе информации о состоянии отдельных её элементов.
Есть попытки использования теории фракталов в экономике знаний [10]. Но недостаточная связь с синергетическим подходом приводит к тому, что фракталы и стратегия слабо связаны между собой. Попытки использовать модели Б. Мандельброта, фрактальную геометрию у учёных-экономистов не убедительны, а привлекательные узоры фрактальных множеств математиков мало что дают для повседневной экономической работы на предприятиях. Всё же за этими исследованиями будущее.
Совершенствование неэффективной стратегической методологии с позиций слабо понимаемой модели управления знаниями делает эту методологию ещё менее эффективной. Под слабо понимаемой моделью я подразумеваю информационный подход к модели управления знаниями, что равноценно модели управления информацией. Этот взгляд характерен для подавляющей массы исследователей и практиков, освещающих модель управления знаниями (очередной контрафакт). Об этом сказано, например, в [11].
В зарубежных источниках прослеживается мысль: от экономики знаний к экономике творчества. В отличие от информационного подхода в экономике знаний экономику творчества затруднительно стандартизировать. А гуманистический подход к модели управления знаниями позволит избежать стандартизации управленческих процессов при переходе на новую модель управления предприятием. При этом важно задействовать все возможности синергетики и фрактального анализа.
У российских учёных было немало попыток показать практическое применение содержательного признака фрактала – самоподобия. Фрактальными признаются почти все системные управленческие категории: миссия, цели, задачи, стратегии, управленческие структуры и процессы. На этой основе предлагается создавать традиционные продуктовые, территориальные, функциональные и другие типы структур, обладающих системными признаками и требующих специфического управления и координации их взаимодействия [12]. К сожалению, на этом использование фрактальной теории заканчивается. Но такие структурные образования можно создавать и без фрактального подхода, используя традиционную теорию систем и отдельные иные направления экономической теории.
Фрактальный подход, по моему мнению, должен решать две основные задачи:
– способствовать созданию качественно новых структур и процессов, ориентированных на идеологию экономики знаний и её инструментарий;
– сформировать «фрактальное» поведение персонала организации в условиях новой модели управления предприятием.
Мой подход к фрактальности стратегической методологии
Область решения первой задачи широка. Она открыта для развития при накоплении новых знаний и практических навыков (прежде всего относительно принятия стратегических решений). Описанная выше методология унифицированной модели стратегического анализа качественно отличается от широко распространённых теории и практики стратегического управления. Каждый элемент стратегического анализа и вся модель обладают фрактальными признаками: сложностью, целенаправленной системностью, вариативностью, иерархией, открытостью к внутреннему и внешнему взаимодействию, способностью к самонастройке. Творчество объединяет процесс формулирования и внедрения стратегии, гарантирует реализацию фрактальных признаков.
В дополнение к схеме стратегического анализа я предлагаю систему стратегических моделей, последовательно раскрывающую переход к более сложным моделям.
Она включает четыре модели:
– модель экономического содержания синергетической направленности развития объекта;
– модель стратегического планирования;
– модель экономического содержания конгломеративной направленности развития;
– модель управления знаниями.
Эволюционный характер развития модели обусловлен сложностью перехода от модели управления производством к модели управления знаниями. Процесс носит также фрактальный характер: в каждой последующей модели сохраняется основа предыдущей. Подробно процесс развития раскрыт в [6]. Фрактальными признаками обладает и моя система стратегических инструментов и методов из трёх групп: конструктивно-аналитические, «опытные», инновационные [13]. Каждая группа интегрирована в систему и привязана к этапам развития стратегической модели.
Все упомянутые элементы системы стратегического управления будут работать при фрактальном подходе к поведению персонала организации. Это – основное условие перехода к идеологии экономики знаний. Фрактальный подход в действиях персонала может означать такое поведение коллектива и отдельных его работников, которое согласуется с правилами и нормами жизнедеятельности систем более высокого уровня.
Согласование и взаимодействие происходят в двух связанных сферах: в системе целенаправленных социально-экономических отношений и в сфере естественных природных
процессов. Первая сфера активно развивается благодаря научно-техническому прогрессу. Вторая среда под влиянием первой деградирует и разрушается, но объективно оказывает пропорциональное обратное воздействие на социально-экономическую систему. С позиций синергетики и фрактальной теории обе системы должны функционировать максимально согласованно(1). К решению этой задачи ведёт модель управления знаниями в одноименной экономике. Модель позволяет устранить противоречия между естественными природными законами, закономерностями и искусственно созданной цивилизацией системой общественных отношений. Организации должны избавиться от основных нарастающих пороков централизованного управления:
– ограничения свободы мышления и действий;
– коррупционных отношений;
– создания «контрафактов» (фейков);
– жёсткой конкуренции;
– ограничения большинства трудовых прав работников;
– отсутствия перспективы.
Об отдельных особенностях «фрактального» поведения персонала упоминалось при описании процесса стратегического анализа, их можно свести к созданию стратегической организационной культуры в организации. В дополнение обращаю внимание на разделение основы поведения – сознательную и бессознательную части, их разную роль в принятии управленческих решений. Бессознательная основа играет решающую роль в стратегических решениях [14]. Она проявляется в развитой интуиции индивида.
Взаимодействие сознательной и бессознательной основы психологической субстанции индивида также фрактально. Более развитое сознание формирует соответствующее личное подсознательное, а последнее «подсказывает» сознанию оптимальные решения. В составе фрактальных нструментов необходимо вновь вернуться к когнитивной ориентации работника либо на прошлый опыт и накопленные знания, либо на идеи и know-how будущего.
(1) Человек, его физическая и психологическая основа, продукты его жизнедеятельности так же фрактальны, как и весь окружающий природный мир [8].
Такой выбор возникает при работе со стратегическим инструментарием [13].
Следует внимательно отнестись к мнению психологов о том, что каждый живёт и работает в данный момент в одной из программ: страха, жадности, уверенности, игры и удовольствий. Последние две программы должны быть характерны для модели управления знаниями.
В общем случае [15] для успеха необходимо, чтобы фрактал поведения организации совпадал с фракталом рынка. Последний характеризуется динамикой рыночных изменений. Собственный фрактал организации определяет её отношение к рынку, выраженное через веру, убеждения, устремления, предположения, ценности. Мы можем рассматривать рынок как арену жёсткой конкурентной борьбы, где возможны любые приёмы и действия (даже противоправные). А можем относиться к рыночной среде как к сцене сотрудничества, где каждый участник реализует интересы и желания, не вступающие в конфликт с другими участниками рынка. Это демонстрация действий большой рыночной команды, объединённой общей целью и рыночной инфраструктурой.
Предприятие в лице его персонала начинает видеть себя как живую часть общего процесса, реализуя программу игры и удовольствий. Достигается полная гармония с рынком.
Такая перспективная для российской действительности ситуация может быть создана в условиях модели управления знаниями. Аналитики считают, что работать в программе игры и удовольствий нетрудно. Труднее её достичь. Потому и предлагается поэтапный переход от простейшей экономической стратегической модели к модели управления знаниями. Решению этой задачи способствует методология фрактального анализа.
Возможно, что одновременно с реализацией содержательных основ фрактальной теории будут найдены возможности использовать математический аппарат фрактального анализа для решения социально-экономических задач. Тогда можно будет определять экономические параметры бифуркационных процессов при фазовых переходах социально-экономических систем в новое качественное состояние, избегая отрицательного значения странного аттрактора. Об этих возможностях подробно пишут на сайте С.П. Курдюмова [8]. Наша задача заключается в описании смены доминирующей стратегической методологии с модели управления производством на модель управления знаний. В её решении важнейшую роль играет использование основ синергетики и фрактального анализа.
Литература
1. Хачатуров А.Е., Лукутина М.В., Белковский А.Н. Необходимость новых подходов к стратегическому планированию при переходе к шестому и седьмому технологическим укладам // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 2. – С. 3–22.
2. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры. – М.: Юрайт, 2014.
3. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник. – М.: ИД «Дело», 2013.
4. Лысоченко А.А. Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: учебник. – Ростов н/Д: Содействие–XXI век, 2016.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
6. Воробьёв А.Д. Стратегическое управление: монография / ФГБОУ ВятГУ. – Киров. – 2012. – 263 с. – Деп. ВИНИТИ № 305-В 2012.
7. Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: наука о взаимодействии / пер. с англ. А.Р. Логунова. – М. – Ижевск: Институт компьютерных исследований, 2003. – 320 с.
8. Сайт С.П. Курдюмова «Синергетика» [Электронный ресурс]. URL: spkurdyumov.ru
9. Байдаков А.Н., Назаренко А.В. Фрактальный подход в управлении экономическими системами // Научный журнал КубГАУ. – 2012. – № 83 (09). – С. 467–487.
10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент в экономике знаний // Вестник Новосиб. гос. ун-та. Серия: социально-экономические науки. – 2015. – Т. 15. – Вып. 2. – С. 72–86.
11. Воробьёв А.Д. Управление знаниями: концептуальные основы // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 12. – С. 81–88.
12. Шкарупета Е.В., Смышляев В.А. Фрактальные организации в условиях экономики знаний // Вестник Воронежского гос. техн. ун-та. – 2012. – № 7–1 (т. 8). – С. 14–17.
13. Воробьёв А.Д. Инструменты стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом». – 2012. – № 6. – С. 137–143.
14. Воробьёв А.Д. Сознательное и бессознательное (по К.Г. Юнгу) в стратегических решениях // Вектор экономики. – 2016. – № 5 (5). – С. 57–65.
15. Воробьёв А.Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 1. – С. 138–142.
